Belöningssystemets uppgift som både styr och konkurrensmedel

och behålla en kvalificerad vd. Även Jensen och Murphy (1990) ser belöningssystem som ett rekryteringsverktyg och menar att belöningssystemet kan vara avgörande för vilken typ av chef företag lyckas attrahera. Respondenterna är av uppfattningen att belöningssystem är en standard för vd:ar och är därför ett viktigt konkurrensmedel på arbetsmarknaden. Genom att skapa incitament, exempelvis med belöningssystem som är marknadsmässiga och konkurrenskraftiga, kan möjligheterna för att attrahera potentiella kandidater öka markant (Shapiro, 2005). Detta är en grundförutsättning för att hantera informationsasymmetri, genom att företagen får en bred variation i urvalsprocessen och lyckas behålla en vd med rätt förmågor (Shapiro, 2005). Risken med att ha ett belöningssystem som inte är i paritet med konkurrenter är att urvalet begränsas till den punkt där företaget tvingas välja mellan kandidater de inte har tillräckligt mycket information om, vilket ger upphov till snedvridet urval (Shapiro, 2005). Med

bristande incitament minskar även möjligheten att attrahera den mest kvalificerade vd:n och istället leder det till att aktieägarna får nöja sig. Trots det kan osäkerheten vid rekrytering argumenteras för att vara låg då ägarna kan få tag på mycket information, såsom tidigare arbetslivserfarenheter och information från tidigare arbetsgivare. Vid sådana tillfällen är det enligt Eisenhardt (1989) fördelaktigt och mindre kostsamt för ägarna att använda sig utav resultatorienterad styrning, bland annat i form av rörlig ersättning. En mer beteendeorienterad lösning, såsom förhöjd fast lön, kan vara svårmotiverad att införa som substitut till belöningssystem. Respondenten från Projektengagemang förklarar att eftersom det finns en standard att vd:n har ett belöningssystem skulle den årliga fasta lönen behöva vara mycket högre för att gottgöra för en avsaknad av en rörlig komponent. En hög årlig fast lön kan vara problematiskt från ägarnas perspektiv då en stor del av risken fortfarande ligger kvar hos dem, och presterar företaget dåligt ett år kan det bli kostsamt med en förhöjd fast lön. Genom att istället överföra risken med ett belöningssystem, där vd:n blir kompenserad när det går bra för företaget, kan ägarna gardera sig mot risken och undvika höga kostnader under finansiellt pressade tider. På så vis kan belöningssystemet leda till att aktieägarnas och vd:ns attityd till risk konformeras.

Anledningen till att respondenterna anser att belöningssystemet är viktigt för att rekrytera och behålla en vd som har rätt förmågor är att långsiktiga mål och aktieägarvärdet ska främjas. Just detta syfte är ur ett agentteoretiskt perspektiv grundtanken bakom belöningssystem, att konstruera incitament för vd:n som ökar det långsiktiga aktieägarvärdet (Jensen och Meckling, 1976). Målet är, enligt respondenterna, att rekrytera och behålla en vd som är tillräckligt kvalificerad för att uppfylla ägarnas intresse samtidigt som belöningssystemet skapar en intressegemenskap mellan parterna. En del av respondenterna uppgav att vd:ns arbete bestod av stora och övergripande ansvarsområden. På grund av denna informationsasymmetri kan det vara svårt för ägarna att kontrollera eller se vilka effekter vd:ns arbete har på företagets långsiktiga resultat. Därför krävs det ett incitamentsskapande belöningssystem som gagnar vd:n vid prestationer som är i linje med ägarnas övergripande intresse (Jensen och Murphy, 1990). En rörlig prestationsbaserad lön i samband med ett personligt aktieägande anses av respondenterna som viktiga faktorer för att sammanföra ägarnas och vd:ns intressen. Genom att få ta del av ökat aktievärde och utdelningar kommer det vara av vd:ns intresse att företaget presterar bra även på lång sikt. För att ytterligare uppnå en ökad intressegemenskap och precisera vilka aspekter som vd:n bör fokusera på kan belöningssystem användas (Murphy och Jensen, 2011). Det fungerar som riktlinjer och genom incitamentsstrukturerna talar det om vad som bör prioriteras. Detta användningsområde ser även respondenterna som ett tydligt syfte med belöningssystem och betonar vikten av att belöningssystemet kan användas för att implementera en tydlig affärsstrategi genom att peka ut den strategiska riktningen. Respondenten från Klövern, som saknar belöningssystem till vd:n, pekar just på en otydlig strategisk riktning bland medarbetarna som en nackdel med att inte använda belöningssystem.

Utifrån denna studie kan fyra huvudsakliga syften med belöningssystem urskiljas. Dessa är: ● Ett verktyg för att rekrytera och behålla en vd

● Peka ut strategisk riktning

● Sammanföra aktieägarnas och vd:ns intressen

För att rekrytera och behålla en kvalificerad vd kan det vara lockande att tillämpa höga belöningsnivåer för att skapa ett starkt konkurrensmedel, men eftersom belöningssystemets syfte är mångfaldigt riskerar detta att skada de andra delarna. Överförs en del av risken från aktieägarna genom ett belöningssystem med höga belöningar uppstår agentkostnader som kan bli för höga ett bra år för att motivera skyddet från kostnader ett dåligt år. På så sätt kan för höga belöningsnivåer leda till att det andra av belöningssystemets syften förlorar sin styrka. Även den strategiska riktningen och intressegemenskapen kan gå förlorad med för höga belöningsnivåer, givet att belöningssystemet inte skapar exakt rätt incitament. Incitamenten för att utnyttja informationsasymmetrin och inte agera efter aktieägarnas intresse ökar samtidigt som för höga belöningar kan leda till att den inneboende motivationen trängs ut (Frey och Osterloh, 2005). Den strategiska riktningen kan då gå förlorad när vd:n maximerar sin egen nytta. Av dessa anledningar bör därför belöningssystem vara marknadsmässiga och som respondenterna uppger, i rekryteringssyfte ska det inte vara en avgörande anledning till att vd:n avgår eller avböjer ett potentiellt jobberbjudande.

De två sistnämnda syftena, att peka ut strategisk riktning och skapa en intressegemenskap, har ett samband och fungerar som komplement till varandra. Affärsstrategin kan närmast beskrivas som en plan och ett tillvägagångssätt för att aktieägarnas nytta ska maximeras. Genom att då utforma belöningssystem med bland annat mål och mått som är i linje med strategin tydliggörs den strategiska inriktningen. I samband med olika typer av belöning, prestationsgränser och tidsramar skapas incitament som leder vd:n till att arbeta utefter affärsstrategin och på så sätt även utefter aktieägarnas intresse.