Belöningssystem som styrmedel
En kvalitativ studie om hur börsnoterade bolag motiverar och belöningssystem till vd:n för att minimera negativa effekter
Författare: Isak Eriksson och Max Forsberg (950107 - 950513)
VT20
Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 hp Ämne: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Anna Kremel
Förord
Vi vill inleda med att rikta ett stort tack till studiens respondenter som tagit sig tid för våra intervjuer. Utan er och ert engagemang hade denna studie inte varit möjlig. Vi vill även tacka opponenterna i vår seminariegrupp, vår handledare Anna Kremel samt bisittare Magnus Enell. Er konstruktiva kritik och rådgivning har bidragit med förbättringar och kontinuerlig stöttning genom uppsatsskrivandet.
Isak och Max Örebro, juni 2020
Abstract
The use, as well as the size of performance-based compensation to the CEO has increased significantly in recent years. In spite of this performance-based compensation as a proportion of total compensation is still low in Sweden, compared to the US. However, the design of these reward systems is criticized, partly on the basis of agency theory but also with regard to motivation crowding theory. Critics argue that the design of reward systems often encourages an excessive short-term orientation, stimulate data manipulation and causes a crowding-out effect of the CEO's intrinsic motivation. This study aims to gain insight into how Swedish listed firms design CEO reward systems, and the reasons behind its use. The purpose of this study is also to increase the understanding of whether the firms, with the use of reward systems, reduce the risk of these negative effects arising. In order to address the aim of this study, interviews were conducted with six Swedish listed firms. The interviews concerned the reward system's objectives, design and the risks associated with creating incentives. The findings indicate that there is a discrepancy between firms’ design of the reward system, and what agency theory as well as motivation crowding theory stipulates is the optimal reward system design. Furthermore, the link between incentives and motivation is perceived as relatively weak, and designing a reward system that creates the exact right incentives is perceived as impossible. Rather, the design of the reward system is about balancing the system's various purposes, and this is preferably done by keeping the performance-based compensation at a relatively low level.
Keywords: CEO compensation, reward system design, incentives, motivation, agency theory, motivation crowding theory
Begreppslista:
Fast lön - En lön som betalas ut regelbundet, oftast en gång i månaden.
Rörlig ersättning - Ersättning som inte på förhand är bestämd till ett visst belopp eller storlek. Vanligtvis är den rörliga ersättningen resultatbaserad.
Total ersättning - Fast lön + Rörlig ersättning.
Informationsasymmetri - En situation där en av parterna i ett utbyte har mer eller bättre information än den andra.
Yttre belöningar - Till exempel höjd fast lön eller rörlig ersättning.
Inre belöningar - En belöning på ett psykologiskt djupare plan. Till exempel en positiv känsla i oss själva.
Inneboende motivation - En typ av motivation som inte skapas av en utomstående aktör. Exempel på sådan motivation är självuppfyllelse eller ansvarskänsla.
EBIT - Rörelseresultat
ROCE - Avkastning på sysselsatt kapital
Option - Innehavaren av en option har rätten, men inte skyldigheten, att i framtiden köpa en underliggande tillgång (exempelvis en aktie) till ett på förhand fastställt pris.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problem ... 2
1.3 Syfte och forskningsfråga ... 4
2. Teoretisk referensram ... 5
2.1 Agentteori ... 5
2.1.1 Belöningssystem och principal/agent-förhållandet ... 6
2.2 Design för att motverka kortsiktighet och resultatmanipulation ... 8
2.2.1 Val av belöning och tidsram ... 8
2.2.2 Prestationsgränser eller linjäritet ... 9
2.2.3 Val av mål och prestationsmått ... 10
2.3 Motivation Crowding Theory ... 10
2.3.1 Utträngning av inneboende motivation ... 11
2.4 Teoretisk sammanfattning ... 12
3. Metod ... 14
3.1 Forskningsdesign ... 14
3.2 Teoretisk avgränsning och litteratursökning ... 14
3.3 Datainsamling ... 15
3.4 Intervjuguide ... 16
3.5 Val av studieobjekt och respondenter ... 18
3.6 Kvalitetskriterium ... 19
3.7 Analysmetod ... 21
4. Empiri ... 22
4.1 Översiktlig presentation av bolagen ... 22
4.2 Assa Abloy ... 23 4.3 Klövern ... 25 4.4 Gunnebo ... 26 4.5 Projektengagemang ... 27 4.6 Finansbolaget ... 28 4.7 ICA Gruppen ... 29 5. Analys ... 32 5.1 Utformning av belöningssystemen ... 32
5.1.2 Snäva incitamentzoner ... 33
5.1.3 Objektivt och stödjande ... 35
5.1.4 Strategisk styrning genom budgetrelaterade mål ... 35
5.1.5 Finansiella mått och simplicitet ... 37
5.2 Belöningssystemets uppgift som både styr- och konkurrensmedel ... 37
5.3 Svag koppling mellan incitament och motivation ... 39
5.4 Bristande helhetssyn genom snedvridna incitament ... 40
5.5 Finns inget optimalt kontrakt ... 41
6. Slutsatser ... 43
6.1 Teoretiskt bidrag och praktiska implikationer ... 44
6.2 Studiens begränsningar ... 44
6.3 Förslag till framtida forskning ... 45
7. Källförteckning ... 46 Bilagor ...
1. Inledning
I detta kapitel presenteras studiens ämnesbakgrund och problemformulering. Därefter presenteras studiens syfte, forskningsfråga och dess teoretiska och praktiska relevans.
1.1 Bakgrund
En undersökning från 2018 av bolagen på aktieindexet S&P 500, som utgörs av stora, amerikanska börsnoterade bolag, visar att den fasta lönen uppgår till så lite som 8 procent av den totala genomsnittsersättningen till vd:n (Roe och Papadopoulos, 2019). Fast lön som andel av vd:ns totala ersättning har minskat drastiskt sedan 1992 då motsvarande siffra var 41 procent, till förmån för rörliga och prestationsberoende ersättningar i form av bland annat aktier, optioner och andra typer av bonusar. Utanför USA ser situationen däremot något annorlunda ut, då både den totala ersättningen och den rörliga ersättningen som andel av denna är signifikant mycket lägre (Fernandes et al., 2013). Även Randøy och Nielsen (2002) finner att vd:ar i Sverige och Norge har en mindre del rörlig ersättning. Novare Pay Consulting (2018) menar att rörlig ersättning till vd:n förvisso har blivit allt vanligare i Sverige, men att den fasta löneandelen 2017 utgjorde 62 procent av den totala ersättningen för vd:ar i börsnoterade bolag.
Fyra av Stockholmsbörsens 46 största bolag betalade under 2011 ut vd-bonusar som översteg den fasta lönen (Folksam, 2013). Detta tycks vara fallet även idag, till exempel uppgick Swedish Matchs vd:s fasta lön till 44 procent av den totala ersättningen 2019 (Swedish Match AB, 2020) och Scanias vd:s fasta lön utgjorde 34,6 procent av den totala ersättningen 2018 (Scania AB, 2019). Belöningar kan med andra ord antas ha en stor innebörd för både vd och aktieägare. En möjlig förklaring till omfattningen av den rörliga lönen är att belöningssystem kan fungera som en viktig komponent för organisationsstyrning, då den ekonomiska tillväxten och värdeskapandet kan gynnas (Faulkender et al., 2010; Malmi och Brown, 2008). Den huvudsakliga anledningen till detta är att belöningssystem minskar intressekonflikten mellan vd och ägare. Genom att belöna vd:n med exempelvis kontant bonus, aktier eller optioner om de agerar på ett sådant sätt som är i linje med vad ägarna efterfrågar ökar målöverensstämmelsen. Tanken om belöningssystem som ett medel för att sammanföra intressen har stöd av agentteorin som gör antagandet att alla individer är nyttomaximerande (Jensen och Meckling, 1976). Belöningssystem kan vara särskilt relevant när det gäller förhållandet mellan vd och ägare då de arbetsuppgifter vd:n utför ofta är svåra mäta och utvärdera (Bandiera et al., 2020; Jensen och Murphy, 1990). Ett sådant förhållande kan ge upphov till moralisk risk, vilket betyder att vd:n kan maskera sin egentliga agenda till egen vinning på bekostnad av ägarnas nyttomaximering (Eisenhardt, 1989; Anghelache et al., 2017). För att motverka den moraliska risken måste ett sådant förhållande regleras genom incitamentsstrukturer, såsom belöningssystem, som knyter vd:ns inkomst till företagets prestation (Eisenhardt, 1989). Kostnaderna för att upprätthålla ett sådant belöningssystem minskar företagets värde och rimligtvis ägarnas nyttomaximering men är nästintill ofrånkomliga när intressekonflikten ska minimeras (Jensen och Meckling, 1976). Tilldelas vd:n belöning i form äganderätter av företaget kommer det ge vd:n ytterligare incitament till
en minskad intressekonflikt och dessutom sänka de kostnaderna som belöningssystemet ger upphov till.
Belöningssystem kan också effektivt användas för att attrahera eller behålla anställda (Bénabou och Tirole, 2016; Malmi och Brown, 2008) och att befästa och påverka företagskulturen (Kerr och Slocum, 2005; Schein och Schein, 2019). För att få ta del av belöningar måste vd:n uppnå förväntade resultat och rätta sig efter företagets normer och värderingar. Med hjälp av belöningar kan ägarna påverka vd:ns beteende och om belöningssystemet är utformat på rätt sätt kan det även leda till en högre grad av kunskapsdelning inom företaget (Bartol och Srivastava, 2002; Haesebrouck et al., 2018). Detta görs genom att belöna individuell datainsamling av komplexa och svårmätbara arbetsuppgifter men också genom att införa gruppbaserade belöningar.
1.2 Problem
Belöningssystem riktade till chefer har kommit att bli ett kontroversiellt och omdebatterat ämne i takt med att omfattningen av dessa har ökat på senare år. Kritiken har dels kommit från andra intressentgrupper i samhället, men även från forskarsamhället. Detta kan delvis tillskrivas 2000-talets två stora globala finanskriser, IT-kraschen år 2000 och finanskrisen 2007-2008, vars orsaker och effekter har riktat uppmärksamhet mot incitamentsstrukturer och hur chefer belönas (Faulkender et al., 2010). Att inkomstskillnaden mellan vd:ar och vanliga löntagare ökat markant under senare år (Cheng et al., 2017), och att dessa skillnader årligen undersöks av fackföreningar som exempelvis LO (2020) samt kritiseras av allt från politiker till konsumenter och aktieägare har medfört att vd:ar av många anses överbetalda (Jensen och Murphy, 1990; Shan och Walter, 2016). Michael Jensen och Kevin Murphy, som har varit två av de mest inflytelserika forskarna kring belöningssystem riktade till chefer, menar dock att kritiken har fel utgångspunkt. Problemet, menar de, ligger inte i hur mycket vd:n ersätts, utan snarare i hur vd:n ersätts (Jensen och Murphy, 1990).
Jensen och Murphys kritik mot hur vd:ar kompenseras grundar sig i belöningssystemens design, som de menar saknar en tydlig koppling mellan belöning och prestation. Av denna anledning saknas de incitamentsstrukturer som är grundpremissen kring belöningssystem ur ett agentteoriperspektiv (Jensen och Meckling, 1976). Istället betalas chefer “som byråkrater”, oberoende av hur väl de presterar (Jensen och Murphy, 1990). De menar av den anledningen att företag i en högre grad behöver belöna vd:n för goda prestationer, och behöver dela ut påtagligt negativa konsekvenser för undermåliga prestationer.
Den rådande användningen av belöningssystem har även utstått annan typ av kritik från ett agentteoretiskt perspektiv. En betydande del av denna kritik grundar sig i att belöningssystemens struktur ofta ger incitament till kortsiktighet (Flammer och Bansal, 2017). Bebchuk och Fried (2010) menar att bland annat belöningar baserade på prestationsutvärderingar med för korta tidsramar uppmuntrar till denna kortsiktighet, såväl som belöningar i form av optioner och aktier som vd:n får sälja när den vill. Vd:n har då incitament till att fatta kortsiktiga beslut, exempelvis att avstå från att göra långsiktiga investeringar, för
att driva upp aktiekursen till lösendagen för sina optioner eller till den dagen då denne väljer att sälja sina aktier i bolaget (Fuller och Jensen, 2010). Vidare kan målkriteriet som belöningen är knuten till, uppmuntra till en kortsiktighet som skadar det långsiktiga aktieägarvärdet. Giarratana et al. (2018) exemplifierar detta med att företag ofta använder antal registrerade patent som ett prestationsmått som belöningar baseras på. Denna incitamentsstruktur riskerar dock att utmynna i många registrerade patent, men med låga chanser till kommersiell framgång. Sådana förvrängda incitament uppmuntrar till beteende som skadar långsiktigt aktieägarvärde.
En annan negativ effekt som riskerar att skapas som en konsekvens av informationsasymmetrin mellan ägare och vd, samt de incitament som följer av belöning vid måluppfyllelse, är resultatmanipulation. Stöd för denna företeelse finns i flera empiriska studier (Bennett et al., 2017; Cheng och Warfield, 2005; Healy, 1985; Merchant, 1990; Watts och Zimmerman, 1978). Som en effekt av vd:ns enligt agentteorins nyttomaximerande natur, väljer denne att utföra redovisningsmässiga beslut för att maximera sin bonus (Healy, 1985). Detta behöver inte nödvändigtvis ske genom att redovisa helt och hållet falska affärshändelser, utan kan även ske genom att rapportera att en affärshändelse ägt rum i en annan period än vad som faktiskt var fallet (Bennet et al., 2017; Jensen, 2003; Merchant, 1990; Ordóñez et al., 2009).
Användningen av belöningssystem har även fått kritik av beteendeekonomer, som inte tror att yttre belöningar driver prestation, utan snarare menar att yttre belöningar i många fall tränger ut mottagarens inneboende motivation (Pepper, 2017). Frey och Jegen (2001) kallar detta för “den dolda kostnaden av belöningar”, och hävdar med empiriskt stöd från andra typer av kontexter att yttre belöningar under vissa förutsättningar minskar känslan av självbestämmande och skadar mottagarens självförtroende och därmed motivation. Ett belöningssystem som uppfattas som kontrollerande kan därför förstärka defensivt beteende, vilket i sin tur leder till kortsiktigt tänkande och oetiskt beteende i form av resultatmanipulation (Wouters och Wilderom, 2008). Osterloh och Frey (2004) menar av den anledningen, i kontrast till vad Jensen och Murphy (1990) argumenterar för, att vd:n visst “bör betalas som en byråkrat”. Mycket har skrivits om belöningssystem riktade till vd:n, men det som skrivits har huvudsakligen studerat en amerikansk kontext. Däremot vet vi relativt lite om belöningssystemens användning och utformning i Sverige (Bång och Waldenström, 2009). Givet de institutionella och kulturella skillnader som existerar mellan USA och Sverige kan denna studie ge ett både teoretiskt och praktiskt bidrag. Sverige har till exempel under en längre tid haft krav på publik rapportering av ersättning till företagsledningen. En annan skillnad är att ägandet bland svenska börsnoterade bolag är mer koncentrerat, och fler bolag är familjekontrollerade än i USA. Till skillnad från i USA är det i Sverige olagligt för vd:n att vara styrelseordförande i ett börsnoterat bolag, vilket försvårar vd:ns påverkan på sin egen ersättning (Cieślak, 2018). Till sist finns även kulturella skillnader mellan länderna. Svenskt näringsliv har historiskt präglats av ett större fokus på jämlikhet (Wickelgren et al., 2018) och ett påtagligt intressentfokus (Collin et al., 2014), medan det amerikanska har haft ett tydligt aktieägarperspektiv. Dessa skillnader kan ha betydelse för hur belöningssystem till vd:n utformas och används av företag.
Litteraturgenomgången ovan av belöningssystemsforskningen riktade till högre chefer tyder på flera saker. Först och främst är belöningssystem riktade till vd:n ett frekvent nyttjat styrmedel både i Sverige och utomlands, vars användning framförallt motiveras ur ett agentteoretiskt perspektiv med att skapa incitament för vd:n till att agera i ägarnas intresse. Samtidigt finns flertalet studier, framförallt i en amerikansk kontext, som lyfter hur belöningssystem riktade till vd:n riskerar att leda till en kortsiktighet, resultatmanipulation och utträngning av vd:ns inneboende motivation som skadar det långsiktiga aktieägarvärdet. Trots detta används det i hög grad av företag, och belöningarnas omfattning som del av totala vd-ersättningen har ökat markant på senare år. Detta trots att den nuvarande användningen av belöningssystem får utstå kritik, inte bara från forskarsamhället utan även från andra intressentgrupper i samhället. Mot denna bakgrund finns det en tydlig kunskapslucka, då det finns en stor diskrepans i forskningens bild av belöningssystemets effekter, och den praktiska användningen av belöningssystem i näringslivet.
1.3 Syfte och forskningsfråga
Syftet med studien är att få ökad förståelse för hur svenska börsnoterade bolag utformar belöningssystem riktade till vd:n, och vilka skäl som ligger bakom användandet av belöningssystem. Studien ämnar även öka förståelsen kring huruvida bolagen undviker negativa effekter med belöningsystemets utforming. Studiens syfte konkretiseras i följande forskningsfrågor:
● Hur utformar svenska börsnoterade bolag belöningssystem riktade till vd:n? ● Vilka är skälen till att svenska börsnoterade bolag använder belöningssystem? ● Undviker de negativa effekter genom belöningssystemets utformning?
En stor del av forskningen betonar de negativa effekter som riskerar att uppstå som en följd av belöningssystem till chefer, men ändå används det i hög grad bland bolag. Studien ämnar ge ett nyanserat teoretiskt bidrag kring hur svenska bolag designar sina belöningssystem riktade till vd:n, och kring huruvida negativa effekter undviks genom utformningen.
Genom att applicera agentteorin och motivation crowding theory ämnar studien ge ett teoretiskt bidrag där dessa två teorier kan samverka för att förklara utformningen av svenska bolags belöningssystem. Lärdomar som genereras i studien kan bidra med underlag och rekommendationer för hur belöningssystem kan implementeras på ett sådant sätt att de negativa effekterna minimeras.
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen och de definitioner som ligger till grund för uppsatsen. Kapitlet är indelat i två huvudkategorier: agentteori samt motivation crowding theory. I agentteori-avsnittet behandlas agentteorin i en bredare bemärkelse, för att därefter inrikta sig på belöningssystemets roll i agent/principal-förhållandet och dess påverkan på kortsiktighet respektive resultatmanipulation. Därefter presenteras motivation crowding theory och hur belöningssystem kan ha en utträngande roll för inneboende motivation.
2.1 Agentteori
Agentteorin har länge varit framträdande när det gäller att förklara relationen mellan en part (principalen) som anlitat en annan person (agenten) för att utföra tjänster i principalens nytta (Jensen och Meckling, 1976). De grundläggande antaganden om människan som görs inom teorin är starkt egenintresse, begränsad rationalitet och olika attityder till risk (Eisenhardt, 1989). Genom dessa antaganden kan två huvudsakliga problem identifieras: målkonflikt mellan principalen och agenten samt differens i parternas prefererade handlingsmönster som en effekt av skilda attityder till risk. Det förstnämnda problemet grundar sig i det starka egenintresset, vilket rimligtvis innebär att agenten inte alltid har samma mål som principalen. På grund av att det ofta finns en informationsasymmetri mellan parterna kan det vara både svårt och dyrt att kontrollera att agenten arbetar mot principalens mål (Eisenhardt, 1989; Jensen och Meckling, 1976). Principalen har inte tillräckligt mycket information eller kunskap om agentens arbete och den långsiktiga påverkan agentens handlingar har. Det andra problemet grundar sig i antagandet att agenten är riskavert medan principalen är riskneutral. Detta beror på att aktieägarna har möjlighet att diversifiera sina investeringar för att sprida risken, medan vd:n inte kan diversifiera sin anställning (Eisenhardt, 1989). Agenten kommer då göra sitt yttersta för att skydda sig själv mot risk på bekostnad av principalens intresse (Shapiro, 2005).
Båda problemen orsakas av informationsasymmetri, då principalen inte kan säkerställa att agenten agerar korrekt. Eftersom agenten agerar efter sitt egenintresse och är nyttomaximerande kapitaliserar denne på informationsasymmetrin vilket ger upphov till moralisk risk och snedvridet urval (Eisenhardt, 1989; Shapiro, 2005). Moralisk risk innebär att agenten inte anstränger sig sitt yttersta för att uppfylla principalens intressen, men att principalen inte har tillräcklig insikt för att märka detta. Snedvridet urval innebär att agenten utger sig ha förmågor eller kunskaper som är avgörande för att tillgodose principalens intresse utan att faktiskt besitta dem. Snedvridet urval uppstår även när principalen inte har tillräckliga incitament för att attrahera en kandidat med adekvat kompetens, eller när principalen inte lyckas attrahera tillräckligt många kandidater (Shapiro, 2005).
För att motverka problemen som informationsasymmetrin ger upphov till kan principalen förse agenten med lämpliga incitament i form av resultatorienterad eller beteendeorienterad styrning (Eisenhardt, 1989; Jensen och Meckling, 1976; Shapiro, 2005). Oavsett vilket tillvägagångssätt som används kommer kostnader förknippade med incitamentskapandet att uppkomma. Dessa
är vad Jensen och Meckling (1976) identifierar som agentkostnader. Exempel på sådana kostnader är investeringar i övervakningssystem, belöningar till agenten eller förlusten av misslyckandet att skapa tillräckligt starka incitament (Jensen och Meckling, 1976; Shapiro, 2005). Vilken av metoderna som är att föredra varierar beroende på situationen. Exempelvis är resultatorienterad styrning att föredra när osäkerheten är låg, vilket beror på risken är liten och därför behöver inte agenten kompenseras i någon högre grad för att bära risken (Eisenhardt, 1989). Eftersom agenten generellt sett är riskavert blir agentkostnaderna höga vid en resultatorienterad styrning (exempelvis bonus) när mycket osäkerhet och risk är inblandat. En beteendeorienterad styrning, exempelvis fast lön, är därför att föredra när osäkerheten är hög. Agentteorin ger inte bara en förståelse för principal/agent-förhållandet utan också en inblick i hur olika styrsystem mest effektivt kan användas för att överbrygga informationsasymmetrin och minska målkonflikten (Eisenhardt, 1989).
2.1.1 Belöningssystem och principal/agent-förhållandet
Aktieägare förlitar sig på att vd:n agerar för att maximera det långsiktiga aktieägarvärdet (Jensen och Murphy, 1990). På grund av agentens, i detta fall vd:ns, nyttomaximerande natur kommer denne istället fatta beslut och anstränga sig för att maximera sin egen nytta (Eisenhardt, 1989; Jensen och Meckling, 1976). För att minska de agentkostnader som uppstår som en följd av principalen och agentens intressekonflikt, behöver styrelsen konstruera interna styrmedel för att skapa en konformitet mellan aktieägarnas och vd:n mål (Jensen och Murphy, 1990). Denna problematik har växt fram som en konsekvens av separationen av ägande och kontroll, som innebär att aktieägarna inte kan kontrollera det dagliga arbetet som cheferna på företaget utför (Berle och Means, 1932; Jensen och Meckling, 1976). På grund av informationsasymmetrin mellan principalen och agenten är det således svårt att i detalj övervaka och kontrollera vd:ns arbete, och istället väljer många styrelser att använda belöningssystem för att sammanföra aktieägarnas och vd:ns mål (Jensen och Meckling, 1976). Grundtanken bakom belöningssystem är att konstruera incitament för en vd som drivs av egenintresse genom att utdela belöningar för prestationer som leder till att öka det långsiktiga aktieägarvärdet. En vd som vill maximera sin egen nytta kommer därmed att öka sin egen ansträngning för att ta del av belöningen, och därigenom även att öka värdet för aktieägarna (Schmidt, 2010). Utöver agentteorins grundläggande antagande att de incitament som belöningssystemet skapar driver ansträngning och prestation (Eisenhardt, 1989; Jensen och Meckling, 1976; Schmidt, 2010), kan belöningssystem användas för att precisera kring vilka aspekter av verksamheten vd:ns fokus bör läggas (Murphy och Jensen, 2011). Det kan även vara avgörande för vilken typ av chefer företaget lyckas attrahera och behålla (Jensen och Murphy, 1990).
Att den rörliga ersättningen som en andel av vd:ns totala ersättning har ökat markant under de senaste decennierna (Edmans et al., 2017; Faulkender et al. 2010), är i linje med agentteorins idé om att vd:ns ersättning ska vara bunden till företagets prestation. Jensen och Murphy (1990) har tidigare kritiserat korrelationen mellan vd:ns ersättning och företagets prestation, och deras empiriska studie från 1990 tyder på att en ökning med 1000 dollar i företagets värde enbart renderar i en ökning med 2,67 dollar i vd-ersättning. En senare studie från 2009 visar dock att
motsvarande förändring i företagets värde resulterar i 24 dollars ökning av vd-ersättning (Fahlenbrach och Stulz, 2009).
Beträffande belöningssystemets design kan denna se markant olika ut mellan företag. Den monetära belöning som i regel ges ut till vd:n består av aktier, optioner eller i vissa fall kontant bonus (Edmans et al., 2017; Faulkender et al., 2010). I de flesta fall delas belöningar ut på objektiva grunder när ett ex ante föreskrivet mål med belöningen knuten till målet uppfyllts, men i vissa fall förekommer även subjektiva belöningar på grund av värdeskapande handlingar som inte fångas i den föreskrivna belöningsstrukturen (Murphy och Jensen, 2011). Vidare kan relationen mellan belöning och prestation vara linjär eller ha nedre och övre gränser, som begränsar hur stor eller hur liten den rörliga vd-ersättningen kan vara. En relativt ovanlig men förekommande företeelse är att en nedre gräns saknas, med effekten att en negativ bonus tilldelas, där exempelvis den ”fasta” lönen minskar. I likhet med detta kan ett belöningssystem designas för att möjliggöra att en belöning som betalats ut, men som det senare visar sig baserats på olämpligt agerande eller tillfälliga resultat, dras tillbaka (Jensen och Murphy, 1990; Shan och Walter, 2016).
För att motverka att belöningssystemet skapar incitament för kortsiktiga resultat lyfter Bebchuk och Fried (2010) begränsningar i hur, när och i vilken omfattning vd:n får konvertera optioner eller sälja aktieinnehav i företaget. En vanligt förekommande metod är att vd:n begränsas till att konvertera eller sälja dessa först vid pension eller när personen slutar på företaget, eller att enbart en specificerad mindre procentsats av innehavet får säljas eller konverteras vid vissa förutbestämda tidpunkter. Murphy och Jensen (2011) beskriver hur målsättningen som belöningssystemet är knutet till kan formuleras. Vanligt förekommande metoder är att målet baseras på budgeten, branschsnitt eller föregående års prestation. Vilket prestationsmått som används kan också variera mellan företag, men nyckeltal som vinst per aktie och avkastning på eget kapital är frekvent använda, likväl som rörelseresultat och aktiekurs (Murphy och Jensen, 2011).
Belöningssystemet design får påtagliga följder, då prestationsmätning och kompensation är bland de viktigaste faktorerna bakom ett företags framgång (Jensen och Murphy, 1990). Samtidigt har användningen av belöningssystem kritiserats under en lång tid av flera olika anledningar och från flera olika håll. En stor del av denna kritik har riktats mot att belöningssystemens design leder till kortsiktighet (Bebchuk och Fried, 2010; Flammer och Bansal, 2017; Merchant, 1990; Murphy och Jensen, 2011) och resultatmanipulation för att kunna ta del av belöningar (Bennett et al., 2017; Faulkender et al. 2010; Healy, 1985; Merchant, 1990; Murphy och Jensen, 2011; Watts och Zimmerman, 1978). På grund av att användningen av belöningssystem till en så hög grad motiveras av agentteori och antaganden om incitament som en avgörande faktor (Jensen och Meckling, 1976), har även teorin i sig kritiserats (Eisenhardt, 1989). Försvarare av agentteorin menar däremot att det är designen av belöningssystemen som är problemet. De menar att ett väldesignat belöningssystem kan fungera som ett viktigt styrmedel genom att skapa en kongruens mellan vd:ns och aktieägarnas intressen, vilket i sin tur leder till ökat långsiktigt aktieägarvärde. Ett undermåligt designat belöningssystem som förvränger incitament kan däremot främja kortsiktighet och
resultatmanipulation, på bekostnad av aktieägarvärdet (Faulkender et al., 2010). På så sätt kan belöningssystemet i slutändan förstora det agent/principal-problem vars syfte det var att lösa (Harris, 2009).
2.2 Design för att motverka kortsiktighet och resultatmanipulation
Efter finanskrisen 2008 har kritiken och debatten om belöningssystem riktade till vd:ar intensifierats. Kritiker menar att belöningssystemen skapade en kortsiktighet och resultatmanipulation som var delaktig i att utlösa krisen (Faulkender et al., 2010) och att belöningarna saknar en tydlig koppling till företagens långsiktiga framgång. Murphy och Jensen (2011) argumenterar för att den praktiska användningen av belöningssystem till vd:ar är djupt bristfällig, och att denna bristfällighet ur designsynpunkt skapar kontraproduktiva incitament och därmed leder till åtgärder som skadar företagens långsiktiga aktieägarvärde. Ett stort fokus inom agentteori är konstruerandet av det optimala kontraktet mellan agent och principal, som lyckas skapa de incitament som får agentens intressen att bli kongruenta med principalens, och på så sätt främjar aktieägarvärdet (Eisenhardt, 1989). Forskningen inom det kontrakt som är belöningssystem har ofta haft ett fokus på utvalda delar av systemets struktur. Nedan redogörs för den forskning som bedrivits inom dessa delar, och vilka implikationer dessa designval har för vd:ns incitament.2.2.1 Val av belöning och tidsram
De vanligaste typerna av monetär, prestationsbaserad belöning riktade till vd:ar är aktier, optioner och kontant bonus (Edmans et al., 2017). Fördelen med aktier och optioner, kontra kontant bonus, är att dessa ur ett agentteoretiskt perspektiv skapar en större målkongruens mellan vd:n och aktieägarna. Detta på grund av att aktier och optioner ger vd:n starkare incitament till att höja aktiekursen för att öka sin egen förmögenhet den dag denne avyttrar aktierna eller konverterar optionerna (Bebchuk och Fried, 2010; Hall, 2003). Belöningar i form av aktier och optioner kan däremot få andra implikationer som leder till kortsiktighet. Om vd:n innehar optioner kommer denne ha svagare incitament att ge utdelningar till aktieägarna, då detta sänker aktiekursen. Dessutom ökar optionens värde om den underliggande aktien är mer volatil, vilket skapar incitament för mer riskfyllda investeringar. Vidare försvagas incitamentseffekten om aktiekursen skulle falla så lågt att vd:n uppfattar chansen som liten att aktiekursen vid lösendagen kommer att överstiga optionens lösenpris (Murphy, 1999). Incitamentseffekten skulle däremot bestå om vd:n belönats med aktier, snarare än optioner. Nackdelen med aktier är att de ger vd:n incitament att fatta kortsiktiga beslut, eller att manipulera resultat, för att kunna driva upp aktiekursen till den dag denne väljer att avyttra sina aktier. För att minska risken för detta föreslår Bebchuk och Fried (2010) begränsningar i hur, när och i vilken omfattning vd:n ska kunna avyttra aktierna. De föreslår vad de kallar en
fixed-date approach, och exemplifierar detta med att vd:n vartannat år ska kunna avyttra 20 procent
av sitt aktieinnehav i bolaget. Detta skulle, i jämförelse med om vd:n kunde avyttra hela sitt innehav på samma gång, försvaga vd:ns incitament till att agera kortsiktigt och genomföra resultatmanipulation för att på kort sikt driva upp aktiekursen samtidigt som det mer långsiktiga innehavet skulle bevara målkongruensen mellan vd:n och aktieägarna (Gopalan et al., 2014;
Shan och Walter, 2016). Avseende mätperioden, som idag oftast är ett år, menar Pozen (2014) att en längre mätperiod skulle minska förekomsten av kortsiktigt tänkande och göra kopplingen mellan belöning och långsiktigt aktieägarvärde starkare.
2.2.2 Prestationsgränser eller linjäritet
Ett vanligt sätt att strukturera belöningssystemet är med prestationsgränser. Detta innebär att det finns en nedre gräns för vilken prestation som berättigar en belöning för vd:n, och en övre gräns som fungerar som ett tak för hur mycket vd:n kan belönas i en given tidsperiod (Murphy och Jensen, 2011). Healy (1985) menar, med empiriskt stöd, att denna struktur skapar incitamentsproblem som leder till resultatmanipulation. Om den faktiska prestationen ser ut att bli så bra att resultatet landar ovanför den övre gränsen har vd:n incitament till att manipulera resultatet, exempelvis genom att flytta intäkter till nästkommande tidsperiod, till den grad att den övre gränsen precis nås. På så sätt skulle vd:n fortfarande erhålla maximal belöning, men ha ett bättre utgångsläge nästa tidsperiod och dessutom minska risken att prestationsgränserna revideras. I likhet med detta resonemang skulle en vd som förmodas inte nå upp till den nedre prestationsgränsen ha incitament att skriva ner resultatet ytterligare, för att på så sätt ha större möjligheter att ta del av sin belöning nästa period (Bennet et al., 2017; Healy, 1985). Det är således enbart när det potentiella utfallet är placerat inom incitamentzonen, det vill säga mellan den nedre och övre prestationsgränsen, som vd:n har incitament att maximera sin prestation (se Figur 1).
Figur 1. Illustration av incitamentzonen vid förekomst av prestationsgränser (Murphy och
Jensen, 2011).
Murphy och Jensen (2011) menar att en linjär struktur utan övre och nedre gränser skulle motverka att denna problematik uppstår. Därutöver argumenterar de för vad de kallar negativa bonusar, det vill säga en minskning av den “fasta” lönen, när resultatet varit undermåligt. Argumentet bakom negativ bonus är att en avsaknad av detta leder till ökat risktagande, eftersom det premierar positiva resultat men inte sanktionerar negativa resultat. Incitamenten till att manipulera resultat eller agera kortsiktigt kan försvagas genom att via en klausul ha möjligheten att i efterhand kunna dra tillbaka utdelade belöningar, i de fall dessa visar sig ha
delats ut på felaktiga grunder (Faulkender et al., 2010; Murphy och Jensen, 2011; Shan och Walter, 2016). Belöningar som delas ut på subjektiva grunder kan också vara fördelaktigt, för att belöna den typ av värdeskapande prestationer som inte fångas upp i prestationsmåtten (Murphy och Jensen, 2011).
2.2.3 Val av mål och prestationsmått
Den målsättning som belöningssystem baseras på sätts vanligtvis efter budget, tidigare års prestation eller relativa mål, såsom branschsnitt. Då vd:n har inflytande i hur budgeten ser ut och hur prestationen varit tidigare år, är dessa ofördelaktiga att använda. De ger vd:n incitament till att sänka förväntningarna i budgeten (Jensen, 2003), eller att undvika exceptionellt höga resultat i tidigare perioder (Murphy och Jensen, 2011; Shan och Walter, 2016). Givet att vd:n inte har något inflytande i vilka företag som tas med i beräkningen av branschsnittet är denna grund att föredra (Gibbons och Murphy, 1990; Shan och Walter, 2016). Att använda ett relativt mått som branschsnitt minskar även effekten av omvärldsfaktorer på resultatet, vilken gör att kopplingen till vad som är vd:ns faktiska prestation stärks (Edmans et al., 2017).
Även vilket prestationsmått som används får incitamentsimplikationer. Murphy och Jensen (2011) hävdar att mått som uttrycks i form av kvoter, exempelvis vinst per aktie, riskerar att skapa kontraproduktiva incitament. Detta leder till att vd:n då kan minska antalet utestående aktier för att öka vinsten per aktie, snarare än att fokusera på att öka vinsten (Young och Yang, 2011). Av denna anledning är det fördelaktigt att istället använda prestationsmått som aktiekurs eller rörelseresultat knutet till belöningssystemet. Optimalt är dock, enligt Murphy och Jensen (2011), att använda ett mått som även tar kapitalkostnaden i beaktning. Detta för att vd:n inte ska ha incitament till att genomföra investeringar som har en positiv inverkan på det bokföringsmässiga resultatet, men vars intäkter är mindre än kapitalkostnaden. Risken att bokföringsmässiga beslut fattas enbart för att ta del av belöningen ökar om belöningssystemet baseras på färre prestationsmått (Bennett et al., 2017). Tahir et al. (2019) menar att en mix av finansiella och icke-finansiella prestationsmått leder till minskad resultatmanipulation och mer långsiktigt fokus.
2.3 Motivation Crowding Theory
Hittills har den teoretiska diskussionen utgått från att agenten, i detta fall vd:n, drivs av att framförallt maximera sin egen ekonomiska nytta. Därmed ökar vd:ns motivation till att agera för företagets bästa genom belöningar. Motivation crowding theory föreslår ett perspektiv som ger en mer varierad bild av motivation än exempelvis agentteorin (Frey och Jegen, 2001). Utifrån detta perspektiv kan motivation delas in i två klasser beroende på var den härstammar ifrån. Tidigare nämnda incitamentsskapande aktiviteter såsom belöningar är exempel på källor till yttre motivation, då det är en utomståendes aktörs ingripande som ger upphov till sådan motivation (Frey och Jegen, 2001). Den andra klassen kommer från agenten själv genom exempelvis självkänsla, självuppfyllelse eller självuppfattning och benämns som inneboende motivation. Enligt Osterloh och Frey (2004) finns det tre typer av inneboende motivation. Den första typen är när agenten får lika mycket tillfredsställelse av att utföra en aktivitet som att nå
målet. Den andra typen handlar om att agenten är motiverad att upprätthålla sina egna standarder. Till exempel kan agenten, utan belöning, arbeta extra långa dagar då han eller hon ser sig som någon som alltid slutför uppgifter i tid. Den tredje typen handlar om nöjet agenten upplever när denne uppnår eget uppsatta mål, till exempel genom en stolthet eller lättnad som uppstår när en utmanande uppgift är slutförd.
Inneboende motivation spelar en betydande roll för företags prestationer (Frey och Jegen, 2001; Kuvaas et al., 2017; Osterloh och Frey, 2004). Ett företag kan nå framgång tack vare ett stort antal faktorer men alla dessa faktorer kan inte härledas till en specifik anställd. Det kan till exempel vara varumärkets anseende, samlad kunskap eller företagskultur (Osterloh och Frey, 2004). Det kan vara svårt för aktieägare att utforma styrsystem med målet att skapa dessa faktorer. Istället krävs det en enskild insats från varje anställd som bygger på den inneboende motivationen. Ytterligare en faktor som är viktig för företags framgång är genereringen av ny kunskap och en förutsättning för det är den tysta kunskapen (Osterloh och Frey, 2004). Sådan kunskap kan inte kodas eller beskrivas med ord, ett exempel är instinkter. Det gör det svårt att lära ut den tysta kunskapen genom belöningar eller kontroll, istället är spridning av tyst kunskap beroende av den inneboende motivationen (Osterloh och Frey, 2004). Belöningar eller andra yttre motivationsfaktorer har en tendens att minska spridningen och bromsa inlärningen (Osterloh och Frey, 2004; Ryan och Deci, 2000). För att generera ny kunskap är det också viktigt med kreativitet och innovativitet, vilket är två egenskaper som främjas av inneboende motivation (Osterloh och Frey, 2004; Ryan och Deci, 2000). Utifrån ovanstående resonemang är det givetvis av aktieägares intresse att maximera vd:ns inneboende motivation, men på grund av dess komplexa karaktär är det svårt att kontrollera den (Frey och Jegen, 2001).
Genom att göra en distinktion mellan olika typer av motivation är det möjligt att undersöka samspelet mellan dem och hur den yttre motivationen kan påverka den inre motivationen (Frey och Jegen, 2001). Det gör det också möjligt att se hur ingripanden av utomstående aktörer med motivet att öka agentens yttre motivation kan minska eller öka den inneboende motivationen. Till exempel kan belöningar ge signaler som visar principalens uppskattning till agenten eller hur väl agenten lyckas med sina uppgifter. Detta ger bland annat agenten ytterligare självförtroende och därmed en ökad inneboende motivation (Frey och Jegen, 2001). Reprimerande eller kontrollerande ingripanden av en utomstående aktör kan ha en direkt motsatt påverkan på den inneboende motivationen (Ryan och Deci, 2000). När agenten känner sig tvingad till ett visst arbetssätt eller till att utföra uppgifter minskar den inneboende motivationen på grund av en skadad uppfattning av sitt självbestämmande (Frey och Jegen, 2001). Tilldelas agenten belöningar för ett visst beteende eller för att uppnå mål kan agenten sakna utrymme att visa sitt intresse för arbetet i sig. Det kan ge agenten uppfattningen att omgivningen inte uppskattar dennes inblandning och skicklighet, och effekten blir att den inneboende motivationen minskar genom en skadad självkänsla (Frey och Jegen, 2001).
2.3.1 Utträngning av inneboende motivation
Motivation crowding theory bygger på andra antaganden än agentteorin avseende människans egenintresse och motivation. Detta ger implikationer för vilken effekt ett belöningssystem har,
och hur ett belöningssystem bör designas för att främja prestation (Walton, 2012). Den totala motivationen är summan av den inre och yttre motivationen, och genom att öka den ena typen kan den andra under vissa förutsättningar trängas ut. Särskilt yttre motivation kan tränga ut den inneboende motivationen, och detta kan ske till den grad att nettoeffekten blir att den totala motivationen minskar (Frey och Jegen, 2001; Kuvaas et al., 2017).
Risken att yttre motivation tränger ut den inneboende motivationen är som störst när den inneboende motivationen är stor till att börja med. Detta är ofta fallet för vd:n, som ofta upplever sina arbetsuppgifter som intressanta och utmanande. Frey och Osterloh (2005) menar av den anledningen att vd:ns lön till stor del bör vara fast, för att minimera utträngningen av inneboende motivation. Detta står i kontrast till den utveckling som sker i dag, där vd:ns ersättning både i Sverige och internationellt utgörs av rörlig, prestationsbaserad kompensation. En sådan utträngning kan dock mildras om det yttre ingripandet, i detta fall belöningssystemet, uppfattas som stödjande snarare än styrande. Exempelvis subjektiva och oväntade belöningar, eller belöningar som inte delas ut på grund av individuell prestation, är därför att föredra (Frey och Jegen, 2001). Ryan och Deci (2000) menar att belöningar som delas ut ex post för att belöna, snarare än att ex ante utlovas för att motivera, kan motverka en utträngning av inneboende motivation. De finner även att belöningens storlek är av betydelse och menar att mer påtagliga belöningar leder till en större motivationsutträngning, vilket stödjer Frey och Osterlohs (2005) tes om att huvuddelen av vd-ersättningen bör vara fast lön. Att inkludera personen som blir utvärderad av prestationsmätningen, i detta fall vd:n, vid utformningen av styrsystemet kan göra att styrningen uppfattas som mer stödjande än styrande (Wouters och Wilderom, 2008). Negativ bonus, eller en bonus som kan bli tillbakadragen i efterhand, riskerar å andra sidan att uppfattas som styrande och kan därför skada vd:ns självkänsla och därmed inneboende motivation (Pepper och Gore, 2015).
I de fall belöningssystemet uppfattas som så styrande att merparten av den inneboende motivationen trängs ut menar Frey och Osterloh (2005) att belöningssystemet blir en självuppfyllande profetia. Genom att se på, och behandla, vd:n som självisk och enbart agerande på yttre belöningar skadas dennes inneboende motivation till den grad att enbart den yttre motivationen finns kvar. När så är fallet agerar vd:n enbart på de incitament som ges av belöningssystemet, och kommer därför vara benägen att manipulera resultat och agera kortsiktigt på bekostnad av företagets långsiktiga värde.
2.4 Teoretisk sammanfattning
Som tidigare konstaterats har företags användning av belöningssystem i allmänhet, och belöningssystem riktade till högre chefer i synnerhet, utstått kritik från såväl agentteoretiker som beteendeekonomer med användning av motivation crowding theory. Från ett agentteoretiskt perspektiv härrör kritiken framförallt från att belöningssystemets utformning ofta är bristfällig och snedvrider incitament, vilket leder till kortsiktigt agerande och resultatmanipulation för att ta del av belöningen. Agentteori är den mest frekvent använda teorin vid studiet av belöningssystem (Bebchuk och Fried, 2003; Pepper och Gore, 2015), men ofta är dessa studier fokuserade vid enstaka delar av belöningssystemets design. Studier
tenderar ofta att exempelvis studera implikationerna av prestationsgränser (se exempelvis Bennet et al., 2017; Healy, 1985), val av målsättning (se exempelvis Shan och Walter, 2016) eller val av prestationsmått (se exempelvis Young och Yang, 2011). Genom att undersöka företags utformning av belöningssystem som en helhet, snarare än dess delar, kan en mer nyanserad bild skapas av hur företag utformar sitt belöningssystem för att motverka kortsiktighet och resultatmanipulation. Detta inte minst i en svensk kontext, där forskningen inom belöningssystem riktade till vd:n är relativt begränsad (Bång och Waldenström, 2009). Eisenhardt (1989) rekommenderar vidare att använda agentteorin i samverkan med andra teorier, för att på så sätt fånga en större del av organisationens komplexitet.
Om än belöningssystem har studerats med motivation crowding theory som teoretisk utgångspunkt har dessa studier ofta haft ett större fokus vid andra typer av studieobjekt som antas ha en högre grad av inneboende motivation, exempelvis myndigheter och FoU-avdelningar, som till en högre grad karaktäriseras av yrkesstolthet, kreativitet och innovation. En högre grad av inneboende motivation till att börja med ökar risken av utträngning vid förekomsten av yttre belöningar (Frey och Jegen, 2001). Det är först under de senaste åren som belöningssystem och dess utformning alltmer börjat studeras med användning av motivation crowding theory (Winschel och Stawinoga, 2019), och belöningssystem riktade till ledande befattningshavare utformas än idag till stor del utefter agentteoretiska antaganden (Pepper, 2017). I Sverige är dock forskningen inom belöningssystem riktade till vd:n begränsad i omfattning (Bång och Waldenström, 2009), och svenskt näringsliv påverkas av en annan typ av institutionell och kulturell kontext än de företrädesvis amerikanska bolag som studerats (Cieślak, 2018; Wickelgren et al., 2018). Att använda ett agentteoretiskt perspektiv för att studera hur svenska företag utformar sina belöningssystem riktade till vd:n för att minska risken för kortsiktighet och resultatmanipulation, och kombinera detta med motivation crowding theory för att studera hur utformningen sker för att även minska risken för motivationsutträngning, kan således ge en mer nyanserad bild av hur svenska företag använder styrmedlet för att minimera de negativa effekter som riskerar att uppstå. I Figur 2 illustreras grafiskt hur vd:ns inneboende samt externa motivation, i form av de incitament belöningssystemet skapar, påverkar agentens motivation och sedermera prestation. Figuren illustrerar hur den inre motivationen, enligt motivation crowding theory, inte är oberoende utan istället är beroende av den yttre motivationen.
3. Metod
I detta kapitel presenteras och argumenteras för de val som fattats beträffande studiens forskningsdesign, litteratursökning, datainsamling, val av studieobjekt och respondenter samt analysmetod. Även studiens trovärdighet diskuteras och den intervjuguide som användes som grund för datainsamlingen presenteras.
3.1 Forskningsdesign
Studiens syfte är att få ökad förståelse för hur svenska börsnoterade bolag utformar belöningssystem riktade till vd:n, och vilka skäl som ligger bakom användandet av belöningssystem. Studien ämnar även öka förståelsen kring huruvida bolagen undviker negativa effekter med belöningssystemets utformning. För att bäst uppfylla detta syfte kan det vara fördelaktigt med en viss flexibilitet gällande datainsamlingsmetoden och dataanalysen. Till exempel kan en för hårt förankrad koppling till teorin leda till att viktig information inte tas hänsyn till vid datainsamlingen (Bryman & Bell, 2011), speciellt när sociala förhållanden och relationer är objekt för datainsamlingen som i denna studies fall. Av dessa anledningar gör sig en kvalitativ forskningsmetod mest lämplig för studien. Målet är inte att testa en teori utan snarare att bemöta ett problem och använda teorin för att förstå fenomenet angående utformningen och användningen av belöningssystem. En sådan typ av studie är mer i linje med de kvalitativa forskningsprinciperna, just på grund av den flexibilitet som erbjuds (Bryman & Bell, 2011).
Studien avgränsas till att studera belöningssystem riktade enbart till vd:n. I de fall företaget är en koncern bestående av flera bolag har studien avgränsats till att enbart studera det belöningssystem som är riktat till vd:n i moderbolaget i koncernen. Om studien istället hade studerat hela ledningsgruppen hade det empiriska materialet blivit betydligt mer komplext, då belöningssystemen troligtvis är utformade på olika sätt beroende på vilken position mottagaren har inom företaget. Att roller och organisationsstrukturer varierar mellan företag skulle ytterligare försvåra jämförbarheten mellan de studerade bolagen. En vd däremot finns i samtliga publika bolag. Just vd:n är intressant att studera då denne redan har nått den högsta tjänstemannapositionen i företaget och saknar möjligheter, och därmed incitament och yttre motivation, till att maximera sin prestation för att bli befordrad inom företaget.
3.2 Teoretisk avgränsning och litteratursökning
Givet att en stor del av den kritik som riktats mot företags nuvarande användning av belöningssystem kommit från agentteoretiker, valdes agentteorin som en av de två teoretiska perspektiv som studien baseras på. Agentproblematiken är därutöver vad belöningssystemets syfte är att minimera, och teorin är den mest frekvent använda vid studier om belöningssystem (Bebchuk och Fried, 2003; Pepper och Gore, 2015). Motivation crowding theory vilar på andra antaganden än agentteorin, men bidrar med ett kompletterande perspektiv som nyanserar bilden av hur incitament och yttre belöningar kan påverka agentens agerande.
Vid utformningen av det teoretiska ramverket utfördes en extensiv informationssökning avseende de både teorierna, såväl som för att överblicka forskningsläget inom belöningssystem riktade till chefer. Informationssökningen skedde primärt via Örebro Universitets digitala databas Primo och sökmotorn Google Scholar. Vanligt förekommande sökord för att åstadkomma detta var exempelvis “agency theory”, “motivation crowding”, “executive compensation”, “intrinsic motivation” och “incentive systems”. På grund av det stora urvalet av artiklar prioriterades framförallt referentgranskade artiklar med ett stort antal citeringar för att öka studiens trovärdighet. I takt med att bilden av forskningsläget inom studiens ämne tydliggjordes genomfördes även artikelsökningar baserat på författare som är framstående inom de valda teoretiska perspektiven och belöningssystem. Bland dessa kan Michael Jensen, Kevin Murphy, Bruno Frey och Reto Jegen nämnas. Litteratursökningar begränsade avseende tidsperiod för publicering har gjorts i de fall detta har uppfattats ha relevans, framförallt när den information som använts har varit av empirisk snarare än teoretisk karaktär.
3.3 Datainsamling
Datainsamlingen som utgör studiens empiri består av semistrukturerade intervjuer med företrädare för sex börsnoterade bolag. Givet att syftet med studien är att få ökad förståelse för hur svenska börsnoterade bolag utformar belöningssystem, vilka skäl som motiverar användningen samt kring huruvida företagen undviker att negativa effekter uppstår, ger intervjuformen en möjlighet att med ett större djup förstå vilka val som gjorts och vilka resonemang som förts beträffande belöningssystemets design. Detta vore svårare att nå genom exempelvis en enkätstudie. En semistrukturerad intervjuform valdes, i vilken frågor avseende centrala teman formulerades på förhand, men där följdfrågor och utsvävanden kring intressanta aspekter som uppstår under intervjun kan göras (Bryman och Bell, 2011). Ett sådant semistrukturerat tillvägagångssätt kan vara fördelaktigt när studiens syfte är att få en ökad förståelse. Det möjliggör en ökad kontextuell förståelse för vad som undersöks, samt för att förstå relationen mellan olika variabler (Saunders et al., 2016), i detta fall belöningssystemets design och dess relation till kortsiktighet, resultatmanipulation och motivationsutträngning. På grund av att flera olika bolag studerades valdes en helt ostrukturerad intervjuform bort, då detta skulle försvåra jämförbarheten i resultat mellan de olika studieobjekten (Bryman och Bell, 2011).
Givet studiens deduktiva metod formulerades intervjuguiden (se Tabell 1) utefter studiens teoretiska ramverk. Frågorna består delvis av stängda frågor avseende specifika aspekter av belöningssystemets design, men även öppna som möjliggör för reflekterande och resonemang kring designens syften, risker och effekter. Den semistrukturerade intervjuformen möjliggör även uppföljande frågor, i de fall fördjupande svar kan generera nya insikter (Saunders et al. 2016). Samtliga intervjuer spelades in, med respondentens samtycke, och transkriberades därefter. Detta gjordes för att möjliggöra användning av citat från intervjun, och för att intervjuaren skulle kunna placera ett större fokus vid lyssnande och följdfrågor, snarare än antecknande under intervjun. Däremot förekom vissa noteringar, för att understryka centrala punkter och frågor som uppstår under intervjun. Initialt var planen att intervjuer skulle ske via fysiska möten, men på grund av smittspridningen av coronaviruset och att många arbetade
hemifrån under mars, april och maj månad när datainsamlingen skedde, beslutades att samtliga intervjuer skulle ske via telefon eller Microsoft Teams. Telefonintervjuer har, i kontrast till fysiska sådana, ett antal nackdelar. Att etablera en stark personlig kontakt och tillit mellan intervjuaren och respondenten är svårare, vilket kan vara en nackdel vid semistrukturerade intervjuer där man söker djupa och detaljerade svar (Saunders et al., 2016). Vid intervjuer som sker via telefon kan dessutom inte intervjuaren observera kroppsspråk, utan enbart förlita sig på ljud (Bryman och Bell, 2011). En fördel med telefonintervjuer är att de är mindre resurskrävande än fysiska intervjuer, både i termer av tid och pengar (Bryman och Bell, 2011). Detta har möjliggjort att bolag med säte i hela Sverige kan intervjuas.
Som ett komplement till den primära datainsamling som skett genom intervjuer har information om bolagens belöningssystem även samlats från deras hemsidor och årsredovisningar. Den typ av information om vd-ersättning och incitamentsprogram som redovisas i dessa medium är i regel relativt ringa, och stipulerar enbart enstaka delar av belöningssystemets utformning. Därutöver ges sällan förklaringar till syftet och de val som ligger bakom utformningen. Syftet med insamlingen av sekundärdata är tvåfaldig: [1] informationen har renderat i en ökad kontextuell förståelse för hur bolagets användning av belöningssystem ser ut och av vilka det utformas samt [2] använts för att konfirmera vissa data som framkommer i intervjuerna, för att på så sätt stärka studiens validitet genom triangulering (Saunders et al., 2016).
3.4 Intervjuguide
Inför de semistrukturerade intervjuer som utgör studiens primära datainsamling formulerades en intervjuguide med frågor som intervjuerna utgick från (se Tabell 1). Denna skickades ut i förväg till respondenterna för att de skulle kunna förbereda sig, och därmed kunna ge mer detaljerade svar. Intervjuernas fokus låg vid att på djupet studera varför utformningen av belöningssystemet ser ut som den gör, och hur resonemanget sett ut vid utformningen av belöningssystemet. Information avseende designkomponenter som andel rörlig lön, prestationsmått och tidsramar rapporterades i de flesta fall i bolagens årsredovisning, och i flera fall fanns således inget behov om att fråga om dessa aspekter under intervjun. Hur mål tas fram, om subjektiva belöningar används och negativa bonusar är aspekter som däremot sällan tas med i årsredovisningen. Intervjuguiden inleds med mer övergripande och öppna frågor kring belöningssystemet som helhet, för att därefter riktas in på aspekter som tas upp i de respektive teoretiska avsnitten.
Teori Operationalisering av teori Koppling till teoretiskt avsnitt Intervjufrågor
Övergripande 1. Hur har ni resonerat vid utformningen av belöningssystemet?
2. Vad vill ni uppmuntra och vad vill ni stävja med belöningssystemet?
3. Vilka risker eller begränsningar ser ni med er användning av belöningssystem?
Val av belöning av tidsram (2.2.1) 4. Vilken typ av belöning använder ni utöver fast lön? Exempelvis aktier, optioner, kontant bonus. 5. Om ni delar ut aktier eller optioner, har ni några begränsningar i hur och när vd:n får avyttra dessa? Hur?
6. Vilken eller vilka tidsramar (intjänandeperiod) använder ni i belöningssystemet för att utvärdera vd:n?
Prestationsgränser eller linjäritet (2.2.2) *Frågan är även kopplad till “Utträngning av inneboende motivation” (2.3.1).
7. Har ni några nedre eller övre gränser för hur stor belöningen kan vara?
8. Kan vd:n få en “negativ bonus” vid undermåliga resultat? *
9. Har ni en möjlighet att dra tillbaka en belöning som visar sig ha delats ut på felaktiga grunder? * 10. Kan belöning delas ut på subjektiva grunder? Dvs. baserat på faktorer som inte fångas upp i prestationsmåtten. *
Val av mål och prestationsmått (2.2.3) 11. Vilken/vilka prestationsmått har ni knutna till belöningen?
12. Hur bestäms de mål som är knutna till belöningen? Exempelvis budget, tidigare års prestation eller branschsnitt.
Utträngning av inneboende motivation (2.3.1) 13. Hur stor del av vd:ns ersättning är fast respektive prestationsbunden? Finns det några begränsningar i hur stor den rörliga ersättningen får vara?
14.Använder ni någon annan typ av belöningar, utöver monetära, för att uppmuntra prestationer?
15. Hur upplever ni att en vd:s motivation påverkas av belöningssystemet? Hur och varför?
3.5 Val av studieobjekt och respondenter
Studien avgränsas till att studera enbart publika bolag. Detta sker först och främst på grund av att användningen av monetära belöningssystem är som mest omfattande i dessa bolag. Detta beror på att separationen mellan ägande och kontroll, och spridningen av ägande, i regel är större bland publika bolag än exempelvis privata eller stiftelseägda bolag (Bebchuk och Fried, 2003). Som en konsekvens av detta är agentproblematiken större, vilket gör publika bolag intressanta att studera.
För att välja vilka bolag som skulle kontaktas sammanställdes de 338 bolag som var listade på Nasdaq Stockholm Main Market i december 2019. Därefter skedde ett slumpmässigt urval bland dessa, varav 25 bolag till en början kontaktades med en förfrågan om att delta i studien. Av dessa svarade tre bolag ja till att delta i studien. Ambitionen var att genomföra fem till tio intervjuer och därför kontaktades de bolag som inte svarade alls ännu en gång tre veckor senare, som en påminnelse. Sedermera kontaktades 20 ytterligare bolag, med syftet att öka studiens respondenter. Även denna gång skedde urvalet slumpmässigt. Totalt intervjuades sex olika bolag (se Tabell 2). Fem av dessa använde prestationsbaserad rörlig ersättning för att belöna vd:n, medan ett av bolagen valde att enbart använda fast ersättning.
Vid förfrågan om deltagande i studien förklarades bland annat studiens syfte, exempel på vad som kommer undersökas, samt att intervjuerna kommer att spelas in. Syftet med att delge denna information var att den person som mottog förfrågan skulle kunna avgöra huruvida denne var lämpad att delta i undersökningen, baserat på kompetens och arbetsområde. Den som kontaktades inom bolagen var i de flesta fall någon typ av chef inom HR-funktionen, som uppmanades hänvisa till en annan person inom bolaget som var mer lämpad att delta, om så var fallet. Enligt Svensk kod för bolagsstyrning (2019) ska samtliga börsnoterade bolag inrätta ett ersättningsutskott, bestående av styrelseledamöter som är oberoende gentemot bolaget och bolagsledningen, som tar fram principer för ersättning till ledande befattningshavare. De ledamöter av ersättningsutskotten som kontaktats har däremot tackat nej till att delta. Detta är således en begränsning i studiens trovärdighet, då det är ledamöterna i ersättningsutskotten som har mandat att bereda förslag kring vd:ns ersättning till bolagsstämman. Ledande personer inom HR-funktionen har däremot ofta en rådgivande och föredragande roll i detta arbete, och arbetar kontinuerligt med ersättningsfrågor. Dessa personer har därutöver varit mer lättillgängliga och villiga till deltagande, varpå dessa i flera fall kontaktades med förfrågan om deltagande i studien.
Bolag Respondentens titel Respondent Datum Längd
Gunnebo Senior Vice President, Human Resources and Sustainability
Christian Carlsson 2020-03-25 21 min
Klövern HR-chef Malin Lundgren 2020-04-07 26 min
Assa Abloy Head of Compensation and Benefits
Fredrik Falck
2020-04-23 31 min
Projektengagemang HR-direktör Åsa Holmgren 2020-04-27 32 min
Finansbolaget* HR-chef Anna Svensson 2020-04-29 30 min
ICA Gruppen Total Rewards & Labour Law Per Noré 2020-05-05 46 min
* Bolagets och respondentens namn är fingerade för att säkerställa anonymiteten
Tabell 2. Förteckning över studiens intervjurespondenter.
Ett av de responderande bolagen önskade anonymitet för att delta i studien, och detta beviljades. Efter att en dialog förts beträffande vilken information som kunde inkluderas togs beslutet att bolagets namn, omsättning, segment samt respondentens namn inte delges. Detta skadar i viss mån studiens transparens. Bryman och Bell (2011) lyfter dock fördelar med respondenters anonymitet, och menar att en respondent som deltar med anonymitet kan våga öppna upp sig mer och ge mer sanningsenliga svar.
3.6 Kvalitetskriterium
Begreppen reliabilitet och validitet är vanligt förekommande gällande diskussioner kring studiers kvalitet (Bryman och Bell, 2011; Saunders et al., 2016). Reliabilitet är ett kriterium som handlar om möjligheten att återskapa studien och få snarlika resultat. Validitet handlar om integriteten och styrkan i studiens slutsatser, nyckelbegrepp, kausalitet och generaliserbarhet. Lämpligheten av kriterierna reliabilitet och validitet i samband med kvalitativa studier har ifrågasatts, bland annat på grund av svårigheterna med att säkerställa en hög generaliserbarhet och minimal subjektivitet (Bryman och Bell, 2011). Två variationer av reliabilitet respektive validitet som är bättre anpassade för kvalitativa studier föreslås istället i Bryman och Bell (2011). Dessa är extern och intern reliabilitet samt extern och intern validitet. Den externa reliabiliteten handlar om till vilken grad studien kan återskapas (Saunders et al., 2016) och med metodkapitlet i denna studie är ambitionen att skapa en tydlig bild av tillvägagångssättet för att underlätta replikationer. Företag reviderar kontinuerligt sina belöningssystem och hård granskning från media kan leda till att förändringar av belöningssystemens utformning
förekommer. På så sätt finns det ett hinder för att replikera denna studie och få samma resultat, ett problem som generellt återfinns hos de flesta kvalitativa studier (Bryman och Bell, 2011). Intern reliabilitet rör sig om studiens stabilitet och huruvida genomförandet är konsekvent (Saunders et al., 2016). Detta kan hanteras genom att fler personer är delaktiga i hela utförandet av studien för att på så sätt dela uppfattningar och tolkningar av empiriska data (Bryman och Bell, 2011; Saunders et al., 2016). För att uppnå en hög nivå av överensstämmelse har empirin och analysen diskuterats löpande så att det som presenteras i studien är representativt för båda medlemmars uppfattning. Intern validitet bygger på denna punkt och handlar om att de observationer som görs ska överensstämma med de teoretiska bidragen som tas fram (Bryman och Bell, 2011). Genom diskussionerna kring empirin och analys är ambitionen att det teoretiska bidrag denna studie producerat är välgrundat i både empirin och det teoretiska ramverket.
Den sista punkten är extern validitet, vilket berör studiers generaliserbarhet och detta anses vara den svagaste delen av kvalitativ forskning på grund av det ofta begränsade urvalet (Bryman och Bell, 2011; Saunders et al., 2016). De bolag som deltar i studien är verksamma inom flera olika branscher, vilket ökar studiens generaliserbarhet. Bolagen är börsnoterade och befinner sig på Nasdaq Stockholm och denna avgränsning kan begränsa generaliserbarheten, men anses vara nödvändig för att säkerställa en hög jämförbarhet bolagen sinsemellan. Som tidigare påpekats finns det stora kulturella och institutionella skillnader avseende belöningssystem, till exempel mellan USA och Sverige. På grund av dessa skillnader kan det vara svårt att överföra resultaten till andra kontexter eller länder.
Ett annat framträdande begrepp som används vid bedömning av kvalitativa studiers kvalitet är trovärdighet, som grundar sig i tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering (Bryman och Bell, 2011). Eftersom den sociala verkligheten i en situation kan se olika ut för olika personer är det viktigt att säkerställa att respondenternas uppfattningar och sociala verklighet har uppfattats korrekt och på så sätt öka tillförlitligheten. Detta har gjorts i denna studie genom att be respondenterna om förtydligande eller vidare förklaringar där tvetydigheter kan tänkas uppstå. Respondenterna har även fått tagit del av studien för att de ska godkänna att de har blivit korrekt representerade och att de tolkningar som har gjorts är rättvisande. Däremot kan feltolkningar ändå uppstå, speciellt med de respondenterna där kontakten har skett över telefon och e-post då en stor del av kommunikation handlar om kroppsspråk. Valet att använda telefonintervjuer var, om inte en nödvändighet, en fördel för att få tillgång till och insyn i de bolagen som intervjuats. En studies överförbarhet handlar om att resultaten ska kunna överföras till andra kontexter (Bryman och Bell, 2011; Saunders et al., 2016). Genom att ge utförliga beskrivningar av bolagen och den data som samlas in är förhoppningen att det är tydligt vilken kontext denna studie undersöker och att detta underlättar överförbarheten av resultaten. För att öka en studies pålitlighet föreslår Bryman och Bell (2011) att jämlikar granskar alla faser i forskningsprocessen. De påpekar även att denna metod inte är vanligt förekommande på grund av de påfrestningar den ställer på de individer som granskar. Denna studie tillämpar därför inte denna metod, istället anses de åtgärder tagna för att säkerställa en hög reliabilitet tillräckliga. Konfirmering, som är den sista delen av trovärdighet, är kopplad till granskningsmetoden. De
