4. Sammandrag av det insamlade materialet
4.4. Belastning 1.ÖVERTID
Tabell 4: Sammanfattning av skalvärden: Kulturkrockar. (Nyckel: Värdeskalan under variabeln kulturkrockar sträcker sig från 1 till 7, där 1=inte alls förändrad och 7=förändrad i stor utsträckning. Viktigt att notera är att skalan inte värderar kulturens förändring i sig från fas till fas, utan snarare hur förändringens framsteg var fördelad mellan de olika faserna.) Tabellen ovan visar att intervjupersonernas uppfattningar om när kulturkrockar yttrade sig skiljer sig åt. De största organisationskulturella förändringarna uppfattades under fas 1 och fas 2 då nya affärssystem implementerades och anställda utbildades. Huvudanledningarna till förändringen upplevde intervjupersonerna var att rutinerna för kontroll och uppföljning ändrades samt att verksamheten blev mer processtyrd.
4.4. Belastning 4.4.1.ÖVERTID
IP A kände att arbetstimmarna förändrades i stor utsträckning på grund av omorganiseringen och att arbetet blev även mer intensivt. Framförallt präglades tiden under implementeringen av nya affärssystem av mycket övertid och deadlines, då all personaldata skulle föras över till nya affärssystem. IP A upplevde mängden arbete som svårhanterlig under fas 1, med negativa konsekvenser för det upplevda välbefinnandet. Under tiden efter implementeringen av affärssystem anser IP A att HR avdelningen fick mycket jobb att ta hand om angående andra avdelningarnas integrationsansträngningar, som en typ av intern support. Den perioden kännetecknades av mindre övertid, men IP A ansåg att övertiden fortfarande var något högre.
IP B ansåg att arbetstimmarna ökade under omorganiseringen då det var mycket arbete, framförallt med implementeringen av nya affärssystem. Även under den senare fasen 3, då verksamheten effektiviserades, upplevde IP B att det var mer saker som måste göras än tidigare vilket ledde till övertid från och med.
IP C upplevde att arbetsbördan ökade under omorganiseringen och därmed även arbetstiden. Enligt IP C:s upplevelser blev det övertid redan under implementeringen av nya affärssystem, men att den största ökningen kom under utbildning och inordning av anställda i övriga verksamheten. IP C berättar att folk generellt kände sig utarbetade och även att besök på företagshälsovården ökade i en vis utsträckning.
IP D ansåg att arbetet under implementeringen av nya affärssystem blev mer intensivt och vilket innebar mycket övertid. Vidare menar IP D att samtidigt som processerna skulle på plats behövdes även det löpande dagliga arbetet skötas, vilket gjorde den första perioden till mer intensiv. Efter en påtaglig topp under integrationsprocessens första period ansåg IP D att mängden övertid föll tillbaka till den ursprungliga nivån. IP E upplevde att det generellt sett blev mycket övertid och mer arbete under integrationsprocessen. IP E ansåg också att det efter integrationen blev mer arbete, på det nya GE Healthcare, än tidigare under Amersham Biosciences tiden. ”Upplevelsen var
att man tyckte att man hade jobbat mycket under Amersham tiden och sen tänker man ifall det verkligen finns flera växlar – Ja, det fanns 5 växlar till. … Jag aldrig haft så mycket att göra i hela mitt liv.” (intervjuprotokoll 5:7‐9). Tabell 5: Sammanfattning av skalvärden: Övertid. (Nyckel: Värdeskalan under variabeln övertid sträcker sig från 1 till 7, där 1=inte alls förändrad och 7=förändrad i stor utsträckning.)
Som det går att utläsa av tabellen ovan så upplevde samtliga intervjupersoner att belastningen ökade markant i form av övertid under första fasen av integrationsprocess då nya affärssystem implementerades och arbetet sägs även varit mer intensivt jämfört
med det tidigare. Under fas 2 fortsatte övertidsarbetet, även om det stegvis började minska mot sista fasen.
4.4.2.TILLDELADE UPPGIFTER
IP A upplevde att antalet underordnade projekt till det övergripande integreringsarbetet ökade betydligt, till gränsen för att vissa medarbetare på avdelningen överbelastades. Enligt IP A var särskilt den första tiden, då de nya affärssystemen skulle implementeras, tung och påverkade de anställda.
IP B uppfattade det som att antalet projekt ökade i takt med att det blev mer arbetsuppgifter överlag. Enligt IP B kom det särskilt mycket nya projekt till de flesta på avdelningen under fas 1. Under fas 2 upplevde IP B det som att antalet nya projekt avtog, allt eftersom implementeringen av de nya systemen färdigställdes.
Generellt sett tyckte IP C att de tilldelade uppgifterna ökade betydligt i och med integreringen, vilket ledde till nödvändiga prioriteringar av vilka projekt som skulle tas itu med först. Enligt IP C innebar det förvärvande företagets sätt att hantera personalfrågor att individen samt avdelningen på det stora hela nu förväntades hantera fler frågor över större och bredare områden med oförändrad bemanning. Fas 1 kännetecknades enligt IP C av en ökad mängd projekt som skulle hanteras.
IP D upplevde att tilldelade uppgifter ökade något, men tyckte snarare att det var ökningen i tiden som arbetet tog som var det mest påtagliga. IP D upplevde det som att det förekom fler arbetsmöten i syfte att hantera frågor om anpassning, processer och kommunikation, vilket gjorde att arbetet emellanåt drog ut på tiden. Emellertid märkte IP D ett höjt antal nya projekt såväl som låg bemanning avseende till dessa under fas 1. IP E ansåg att antalet tilldelade projekt ökade med integrationsprocessen och det var naturligt att då tog det även längre tid att genomföra processerna. Enligt IP E kom integrationsarbetet stegvis med flera olika nya projekt efter varandra.
Tabell 6: Sammanfattning av skalvärden: Tilldelade uppgifter. (Nyckel: Värdeskalan under variabel tilldelade uppgifter sträcker sig från 1 till 7, där 1=inte alls påverkad och 7=påverkad i stor utsträckning.)
Såsom tabellen ovan visar upplevde intervjupersonerna fördelningen av mängden tilldelade uppgifter i stort sett likadant, med snarlika skalvärderingar under respektive integrationsfas. Även vid antalet tilldelade uppgifter skedde den största ökningen i början av integrationsprocessen då affärssystem implementerades och började därefter stegvis avta. Största orsaken till detta var att implementeringsarbetet fortsatte med samma bemanning men med ökat antal uppgifter, vilket ledde till prioriteringar angående vad som skulle komma i första hand.
4.4.3.INFORMATIONSFLÖDE
IP A upplevde det som att mängden ny information ökade enormt redan från början av integrationsprocessen. Mest framträdande var enligt IP A att verksamheten nu kommunicerade i mycket stor utsträckning via elektronisk post och att språkbruket i vardagskommunikationen skiftade från svenska till engelska. IP A tyckte att det var under fas 1 som den stora förändringen kom. Plötsligt kom information från hela koncernen till hennes elektroniska postlåda, med följden att det var svårt att filtrera nyttig information från överflödig sådan. Under fas 3 började verksamheten strukturera informationsflödet genom filterfunktioner, alternativa informationskällor på intranätet tillkom och IP A började vänja sig vid de nya förhållandena.
IP B ansåg att informationsflödet ökade i början av processen. Elektronisk post blev den nya dominerande kanalen för kommunikation och information, istället för möten och telefonsamtal. Det saknades koordinerande funktioner för informationsflödet, vilket kunde leda till att flera personer arbetade med samma uppgifter, enligt IP B.
IP C tyckte att mängden information ökade drastiskt och att det var en av huvudorsakerna till känslan av högre arbetsbelastning. Det var svårt att söka sig fram till rätt informationsmatriser på intranätet, rätt person att delge information och rätt system att använda sig av i arbetet, enligt IP C. Även det faktum att det mesta av informationen kommunicerades på engelska utgjorde ett hinder, tyckte IP C. IP C upplevde också att det skickades mycket mer information via elektronisk post än tidigare: ”… rätt snabbt märkte vi det här med mailkulturen, som är enorm. Det skickas
väldigt mycket information via mailsystemet…” (intervjuprotokoll 3:11).
IP D uppfattade det som en påtaglig förändring då mängden information ökade. Det blev mer komplext jämfört med när verksamheten var Amersham Biosciences och det blev även mer arbete med att reda ut olika typer av information, enligt IP D.
IP E upplevde att mängden information generellt sett ökade under integrationsprocessen. IP E berättade att samtidigt som det ska tas emot stora mängder information så ska det även skickas mycket information ut i organisationen, mycket eftersom den nya organisationen hade en så stark global prägel. Under själva förvärvsarbetet var det viktigt enligt IP E att informationsflödet fungerade gentemot medarbetare på global nivå, gällande hur integrationsarbetet fortskred i Sverige. Tabell 7: Sammanfattning av skalvärden: Informationsflöde. (Nyckel: Värdeskalan under variabeln informationsflöde sträcker sig från 1 till 7, där 1=inte alls förändrat och 7=förändrat i stor utsträckning.) Tabellen ovan visar att informationsflödet ökade under integrationsprocessen där den största ökningen skedde under fas 1. Enligt samtliga intervjupersoner förändrades sättet att kommunicera och elektronisk post blev den dominerade kanalen. Kommunikationen skedde även i en mer global miljö och blev mer tidskrävande, då det informationsflödet ökade, såväl inflöden som utflöden. Under fas 3 då effektivisering av omorganiseringen ägde rum hade själva informationsflödet inte minskat betydligt, men
5. Analys
Här kopplar vi samman det teoretiska ramverket med det insamlade materialet och analyserar anställdas upplevda välmående och belastning, med hjälp av de sju tillhörande förklarande variablerna. Vi bekräftar även att hårda integrationsansatser användes vid GE:s förvärv av Amersham Biosciences och integrationsfasernas tidsperspektiv klarläggs. Slutligen redogörs för sambandet mellan de anställdas upplevda välmående och belastning med hjälp av figurer som tydliggör och visualiserar den funna kopplingen.
5.1. Fastställande av integrationsansatser och integrationsfasernas existens Samtliga intervjupersoner tyckte att GE:s förvärv av Amersham Biosciences kännetecknades av ett snabbt byte av centrala affärssystem och att de kraftfulla omställningsåtgärderna upplevdes som betygande, vilket stämmer väl överens med Larssons (1994) utläggning om att hårda integrationsanser utgår ifrån en påtvingande och snabb implementering av förändringar. Därmed kan slutsatserna dras att GE:s integrationsstrategi innehöll klassiska yttringar av hårda integrationsansatser, där nödvändiga förändringar drivs igenom snabbt med begränsad hänsyn gentemot anställdas välmående.
Intervjupersonerna lämnade en i stort sett likadan bild av hur de tre integrationsfaserna utvecklades, både avseende innehåll och tidsperioder. Integrering av affärssystem påbörjades under sensommaren 2004 och revideringen pågick till årsskiftet 2004‐2005, vilket stämmer med Birkinshaw med fleras (2000) återgivning av den första fasen som den period då viktiga affärssystem integrerades och kan därmed konstateras utgöra fas 1. Direkt efter tog utbildningen och tillvänjningen av de anställda vid, vilket sträckte sig över en två års period fram till slutet av 2006. Perioden från början 2005 till slutet av år 2006 kan därmed konstateras utgöra fas 2, då Birkinshaw med flera (ibid.) beskriver samma fas som en period när de anställda samordnas och utbildas. Författarna beskriver vidare den tredje fasen som en period då den nya organisationen effektiviseras och Schriber (2008) påpekar att det kan vara svårt att sätta en tydlig slutpunkt för sådant arbete. Samtliga intervjupersoner hade mycket riktigt svårt att förmedla en uppfattning om tidsaspekten efter början av 2007, då den nya organisationen skulle effektiviseras. Fas 3 kan därför konstateras ha påbörjats i början av 2007, men någon tydlig sluttid kan inte fasställas, vilket kan innebära att fas 3 ännu inte är avslutad.
5.2. Välmående 5.2.1.ORO
Lohrum (1992) beskriver hur ett företagsförvärv framtvingar en stor anpassning till förändringar under en relativt kort tidsperiod. Förstärkt av Larssons (1994) beskrivning av hårda integrationsansatsers kraftfulla och snabba tillvägagångssätt, kan det påstås att förvärv näst intill alltid förorsakar oro i viss utsträckning. Enligt samtliga intervjupersoner var den största oroväckande förändringen under integrationsprocessen den stora mängden arbete som skulle slutföras under en intensiv tidsperiod. Även införandet av nya värderingar och affärssystem gav upphov till något höjda orosnivåer.
Emellertid höjdes inte själva nivån av oron i någon dramatisk utsträckning till följd av de framtvingade anpassningarna under integrationsprocessen. Tvärtom uppgav intervjupersonerna B, C och E till och med att de alla upplevde förändringarna som spännande och att de var nyfikna på vad som skulle komma, istället för att uppleva oro. Det tyder på att det förvärvade företaget lyckades genomföra sin integrationsstrategi på ett bra sätt. Lohrum (ibid.) hävdar ändå att en viss mängd av oro inte går att undvika, oavsett hur noggrann strategi som nyttjats i förhållande till frågor rörande integrationen av de anställda. Intervjupersonernas upplevda nivåer av oro höjdes också något under processens gång, men endast måttligt och enligt en generellt likformig trend i samtliga faser där endast IP A avvek med en mycket hög nivå av upplevd oro under fas 1. Den låga nivån av ökad oro som kunde urskiljas hos intervjupersonerna minskade något när integrationsprocessen rörde sig mot fas 3 (tabell 1). Trenden hos intervjupersonernas orokänslor stämmer väl överens med Schribers (2009) påstående att anställdas oro är som störst i inledningen av integrationen och även med Fischers (1990) uppskattning om att det kan ta upp till 3‐5 år innan ett förvärvat företags anställda har återhämtat sig fullt ut.
5.2.2.KOMMUNIKATION
Lohrum (1992) menar att anställda har en benägenhet att reagera positivare på förändringar när de är tydligt informerade. Kommunikationen under integrationsprocessen tycks ha fungerat väl överlag, med generellt positiva inställningar
och låga angivna värden bland intervjupersonerna (tabell 2), gentemot det förvärvande företagets informationsansträngningar. En tillsatt projektgrupp som koordinerade kommunikation och informationsflöden underlättade och stöttade de lokala ansträngningarna och hade positiv inverkan på framför allt intervjupersonerna A, B och C:s upplevelser av den information som de fick ta del av. Det stämmer överens med Cartwright & Cooper (1996) som hävdar att det bästa resultatet nås då en specifik grupp av personer ges ansvar för att se till att kommunikationen fungerar smärtfritt under integrationsansträngningarna. Vidare kan konstateras att då en sådan tillfällig projektgrupp inte längre fanns, såsom IP C uttryckte var fallet under fas 2, så upplevdes informationsflödena som mer svårtillgängliga. Det skulle kunna ses som en effekt av de hårda integrationsansatserna, som enligt Larsson (1994) hellre förordar att pressa anställda till att foga sig, snarare än att bygga medgörlighet på välunderrättad förståelse. Det visar på betydelsen av särskilda projektgrupper vid hanteringen av information. Under fas 3 minskade risken att anställda skulle uppleva osäkerhet till följd av brist på tillräckliga informationskanaler, genom att de anställda nu hade möjligheten att själva söka nödvändig information via intranätet. Det stöds av Lohrums (1996) påstående om att det bör skapas effektiva kommunikationskanaler för att minska oro och informationsbrist, vilket fungerade som en effektiv lösning i GE:s fall.
Cartwright & Cooper (1996) påstår även att direkt kommunikation alltid bör föredras före standardiserad korrespondens. Författarna hävdar också att möjligheten att ställa frågor gällande förvärvet och timingen av informationen förenklar mottagandet av innehållet. Intervjupersonerna C och D upplevde det som mycket positivt att ha ledningen nära till hands under integrationsprocessen, då det underlättade direkt kommunikation och främjade en känsla av delaktighet. Det blev också lättare att synkronisera informationen tidsmässigt genom regelbundna informationsmöten, vilket underlättade kommunikationen avsevärt och gjorde att intervjupersonerna överlag upplevde sig som välinformerade.
5.2.3.STRESS
Integrationshändelser karaktäriseras av stora förändringar inom organisationen som måste utföras på kort tid, vilket kan leda till stress och osäkerhet (Lohrum, 1996). Samtliga intervjupersoner kände någon typ av stress under integrationsprocessens gång
och det högsta stressgenomsnittet kan observeras under fas 1 av integrationsprocessen (tabell 3). Under integrationsprocessens första fas skedde de största förändringarna, såsom den snabba implementeringen av nya affärssystem, vilket stämmer väl överens med Larssons (1994) beskrivning av hur hårda integrationsansatser förespråkar att en integration ska ske myndigt och i en handvändning. Vidare hävdade intervjupersonerna A, B och C att mängden nya arbetsuppgifter, rutiner och kontinuerliga deadlines ökade stresskänslan ytterligare framförallt under första fasen av integrationsprocessen. IP D konstaterar att verksamheten även blev mer processtyrd, då en känsla av minskat handlingsutrymme och begränsad individuell kreativitet ledde till frustation. Såsom Lohrum (1992) påstår så skapar förlusten av ett företags uppfattade identitet då det gäller arbetsrutiner, arbetsmiljö och form på arbetsuppgifter en känsla av ökad stressnivå, vilket här var fallet.
Emellertid finns det även stressupplevelser som betraktas som positiva av de anställda och ses som en möjlighet till karriärutveckling, utökat ansvar eller personlig status. Intervjupersonerna A, D och E ansåg att den upplevda stressituationen var positiv för dem själva och organisationen, och hade därmed inte enbart en negativ inverkan på välmåendet. Ovan nämnda intervjupersoner menar att en viss grad av stress påverkar positivt i deras produktivitet och fungerar snarare som stödfunktion än ett hinder.
5.2.4.KULTURKROCKAR
Kulturkrockar anses vara ett vanligt fenomen vid företagsförvärv och enligt Schriber (2009) kan det leda till att de anställda blir förvirrade och deras välmående försämras. Samtliga intervjupersoner upplevde att organisationskulturen förändrades i hög utsträckning med störst genomslag under de två första faserna av integrationsprocessen (tabell 4), vilket överensstämmer med hur Larsson (1994) presenterar hårda integrationsansatsers snabba och kraftfulla tillvägagångssätt. Intervjupersonerna kunde uppleva en viss förvirring i samband med att verksamheten blev mer processtyrd och rutinerna för kontroll och uppföljning blev mer formaliserade, vilket därmed ledde till något av en kulturkrock för de anställda. Det kunde till och med leda till att de nya processorienterade arbetsätten kunde upplevas som för stela, vilket medförde att välmåendet försämrades hos vissa individer. Introducerandet av det förvärvande
företagets värderingar, genom det så kallade Spiritual Letter, kunde också det leda till viss förvirring och en känsla av tvång, såsom uttryckt av intervjupersonerna A och D. Enligt Schriber (2009) kan krockar uppstå mellan två företagskulturer då det finns skilda uppfattningar om hur arbetsuppgifter bör utföras. I och med övertagandet förändrades sättet att leverera projekt, från att trycka på överbearbetning till att avlämnas redan när det var näst intill färdigt. Det blev med andra ord ett högre tempo och snabbare former av beslutsfattande, vilket inledningsvis ledde till vissa svårigheter för de anställda att anpassa sig till den omdanade företagskulturen.
Överlag tycks det som att samtliga intervjupersoner ansåg att förändringarna i organisationskulturen bar med sig förbättringar, trots de höga nivåerna av upplevda kulturförändringar (tabell 4). Såsom Schriber (2009) uttrycker det kan integrationsprocessen föra med sig tillfällen för de anställda att skapa en starkare företagskultur, vilket också tycks ha varit fallet.
5.3. Belastning 5.3.1.ÖVERTID
Arbetstiden ökade i hög utsträckning under framför allt de två första faserna av integrationsprocessen (tabell 5), då de nya affärssystemen implementerades och övriga anställda skulle utbildas. Samtliga intervjupersoner upplevde att arbetet blev mer intensivt och att de fick mer arbetsuppgifter att hantera under samma tidsram. Enligt Lohrum (1992) kan den första tiden av en integrationsprocess kännetecknas av hög emotionell press, som kan få negativa konsekvenser för individens välbefinnande. Hårda integrationsansatser ger inte mycket utrymme för de anställdas emotionella behov, vilket kan härledas av Schribers (2009) påpekande om att realiseringen av synergier och åtgärder mot anställda ibland är svårkombinerade. IP A uppger också att det ett tag kändes som att det var så mycket arbete att göra på så pass kort tid, att det hade negativa effekter för välbefinnandet. IP C upplevde det som att den ökade belastningen och arbetstimmarna påverkade den generella stämningen på avdelningen negativt, vilket också visar sig av den ökade besöksfrekvensen på företagshälsovården. Den ökade intensiteten och mängden arbete ledde alltså till att intervjupersonerna upplevde att arbetsbelastningen ökade, varmed de arbetade mer övertid.
5.3.2.TILLDELADE UPPGIFTER
I likhet med övertidsarbetet så ökade även mängden tilldelade uppgifter i hög utsträckning för samtliga intervjupersoner, särskilt under perioden då de nya affärssystemen implementerades. Såsom Schriber (2009) uttrycker så är det viktigt att interna ansvarsområden fördelas rättvist och tydligt, för att undvika att enskilda individer överbelastas. Vissa av intervjupersonerna upplevde att mängden tilldelade uppgifter tenderade att framkalla en känsla av överbelastning, särskilt i första fasen av