Företagsekonomiska Institutionen Magisteruppsats HT 2009
Företagsförvärv med hårda integrationsansatser
Hur påverkas anställdas upplevda välmående och belastning?
Tack
Sammanfattning
Företagsförvärv är en vanligt förkommande strategi för tillväxt och verksamhetsutveckling. Hur den förvärvande parten hanterar själva integrationsprocessen av den uppköpta verksamheten är av avgörande betydelse för möjligheten att realisera önskade samordningseffekter. Integrationsprocessens framgång är i sin tur beroende av de anställdas upplevda välmående och belastning under processen. Syftet med undersökningen är att studera hur hårda integrationsansatser påverkar de anställdas upplevda välmående och belastning i samband med ett företagsförvärv. Undersökningen studerar också huruvida det existerar samband mellan anställdas upplevda välmående och deras arbetsbelastning, samt hur upplevelserna skiljer sig åt mellan olika faser i integrationsprocessen. Undersökningen bygger på teorier om integrationsprocesser samt anställdas välmående och belastning, vilka bryts ner till fyra respektive tre förklarande variabler: oro, kommunikation, stress, kulturkrockar samt övertid, tilldelade uppgifter och informationsflöde. De teoretiska begreppen har sammanställts utifrån våra egna teoristudier. General Electric Company är ett av världens största företag med lång vana av företagsförvärv, vilka de ofta tar sig an med hårda integrationsansatser. Material har samlats in genom intervjuer med anställda på studieföretaget, numera känt som GE Healthcare. Undersökningens resultat visar att det existerar ett mindre, emellertid ej väsentligt, samband mellan anställdas upplevda välmående och belastning. De anställdas upplevelser varierar kraftigt mellan olika faser av integrationsprocessen, med de starkaste upplevelserna i det inledande stadiet.
Abstract
Company acquisitions are commonly used strategies for growth and business development. How the acquiring party manages the process of integrating the acquired operations is critical to the ability to realize desired synergies. Integration process success is in turn dependent on the employees' well‐being and perceived workload during the process. The purpose of this study is to explore how hard integration approaches affect employees' perceived well‐being and work‐load during the course of a company acquisition. The study focuses on determining whether there is any correlation between employees' perceived well‐being and their workload, and how these experiences differ between different phases of the integration process. The study is based on theories of integration process elements and the well‐being and workload of employees, which are broken down into four respectively three explaining variables: concern, communications, stress, culture clashes and overtime, assigned duties and flow of information. General Electric Company is one of the world's largest companies with long experience of acquisitions, which often takes on the hard integration approaches when acquiring other companies. Material was collected through interviews with staff from the company studied, now known as GE Healthcare. Results show that there exists a small, however not decisive, correlation between employees’ perceived well‐being and workload. The employees' experiences vary to a large extent between different phases of the integration process, with the strongest experiences at the early stages.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING……….…….. 7 1.1.SYFTE………...………..8 1.2.AVGRÄNSNING...………...………..……... 9 2. TEORI……….…. 10 2.1.TEORETISKT RAMVERK.………...……….... 10 2.1.1. Hårda integrationsansatser…..……….. 11 2.1.2. Integrationsprocessen……...……….. 122.2.HUR PÅVERKAS ANSTÄLLDAS VÄLMÅENDE………..………..………..13
2.2.1. Oro………..………...… 13
2.2.2. Kommunikation………..……….………..… 14
2.2.3. Stress………..……….………..… 14
2.2.4. Kulturkrockar………..……….……….…. 15
2.3.HUR PÅVERKAS ANSTÄLLDAS BELASTNING……….……….15
2.3.1. Övertid………...………..………..… 15 2.3.2. Tilldelade uppgifter…………..……….………….……..… 15 2.3.3. Informationsflöde…..………...……….………... 16 3. METOD………..……….……. 17 3.1.KVALITATIV FORSKNINGSMETOD……….. 17 3.2.VAL AV STUDIEOBJEKT…………...………... 18 3.3.VAL AV INTERVJUPERSONER………...……….…18
3.4.TILLVÄGAGÅNGSSÄTT VID INTERVJUER………19
3.4.1. Innan intervjuerna………. 19
3.4.2. Utformning av intervjuguide…………...………. 19
3.4.3. Intervjuförfarande………...……….. 21
3.4.4. Transkribering och bearbetning av intervjudata…...………...…… 21
3.5.METODKRITIK………...……….…..…. 22
4. SAMMANDRAG AV DET INSAMLADE MATERIALET……….……….... 23
4.1.OM GE HEALTHCARE OCH AMERSHAM BIOSCIENCES………...……….…23
4.2.GE:S INTEGRATIONSANSATS OCH INTEGRATIONSFASERNAS TIDSPERSPEKTIV….………... 23
4.3.VÄLMÅENDE……...………..……….……….…..… 24
4.3.1. Oro…..………... 24
4.3.2. Kommunikation………..……….….. 26
4.3.3. Stress……...……….. 27
4.4.BELASTNING………...………..30
4.4.1. Övertid…………..………. 30
4.4.2. Tilldelade uppgifter………..……… 32
4.4.3. Informationsflöde…..………..……….……… 33
5. ANALYS………..…… 35
5.1. FASTSTÄLLANDE AV INTEGRATIONSANSATSER OCH INTEGRATIONSFASERNAS EXISTENS……… 35
5.2.VÄLMÅENDE…………..……….……….………. 36 5.2.1. Oro…………..……….…….. 36 5.2.2. Kommunikation………..………... 36 5.2.3. Stress………...……….…. 37 5.2.4. Kulturkrockar……..……….….. 38 5.3.BELASTNING………...……….. 39 5.3.1. Övertid………..………. 39 5.3.2. Tilldelade uppgifter……..………..……….. 40 5.3.3. Informationsflöde………..………... 40
5.4.SYNTES: ANSTÄLLDAS VÄLMÅENDE OCH BELASTNING UNDER INTEGRATIONSPROCESSEN……...…. 41
6.SLUTSATS……….. 44
6.1.RÅD TILL PRAKTIKER OCH FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING………...……….….… 45
KÄLLFÖRTECKNING………... 46
BILAGOR………. 48
BILAGA 1: INTERVJUGUIDEN……… 48
FIGURFÖRTECKNING FIGUR 1: ANSTÄLLDAS VÄLMÅENDE OCH BELASTNING UNDER INTEGRATIONSPROCESSEN……….11
TABELL 1: SAMMANFATTNING AV SKALVÄRDEN: ORO……… 25
TABELL 2:SAMMANFATTNING AV SKALVÄRDEN: KOMMUNIKATION……… 27
TABELL 3: SAMMANFATTNING AV SKALVÄRDEN: STRESS………..… 28
TABELL 4:SAMMANFATTNING AV SKALVÄRDEN: KULTURKROCKAR……….. 30
TABELL 5:SAMMANFATTNING AV SKALVÄRDEN: ÖVERTID………. 31
TABELL 6:SAMMANFATTNING AV SKALVÄRDEN: TILLDELADE UPPGIFTER……….33
TABELL 7:SAMMANFATTNING AV SKALVÄRDEN: INFORMATIONSFLÖDE……… 34
FIGUR 2:ANSTÄLLDAS VÄLMÅENDE OCH BELASTNING VID OLIKA INTEGRATIONSFASER...………... 41
TABELL 8: SAMMANSTÄLLDA GENOMSNITTLIGA SKALVÄRDEN: VÄLMÅENDE OCH BELASTNING...………… 42
1. Inledning
Fusioner och företagsuppköp är vanligt förkommande strategier för tillväxt och verksamhetsutveckling. Enligt en undersökning gjord av Citigroup (2008) har antalet fusioner och förvärv ökat drastiskt på senare år, både i Skandinavien och i omvärlden. Företagsförvärv motiveras gärna av en uppfattning om hur samgåendet av flera verksamheter kan skapa ökat värde, genom realiseringen av potentiella samordningseffekter, också kallade synergieffekter. Det finns exempel på framgångsrika sammanslagningar med positiva värdeökningar och förbättrade marknadspositioner som följd. Det svenska telekombolaget Telias samgående med finska Sonera är ett bra exempel där de två verksamheterna lyckades kombinera sina respektive styrkor för att öka det nydanade företagets värde (Halef & Al‐Mehr, 2005). Företagsförvärv är emellertid ett högriskprojekt och innebär inte automatiskt en förbättring. Tvärtom, ett flertal uppmärksammade uppköp har utmynnat i misslyckanden. Sådant var fallet när den tyska biltillverkaren Mercedes förvärvade den amerikanska biltillverkaren Chrysler med förhoppningen om att kunna expandera till den amerikanska marknaden, men misslyckades med att integrera den köpta verksamheten varpå den förväntade värdeökningen uteblev (Franey, 2008).
En stor del av den existerande forskningen handlar om hur förvärvande företag agerar i samband med integrationen av den köpta verksamheten. Enligt Larsson (1990) går det att urskilja flera olika integrationsansatser, eller strategier, från ett köpande företags sida. Den vanligaste integrationsstrategin kallas hård integrationsansats och kännetecknas av snabb, kraftfull och ensidig implementering av förändringarna i det förvärvade företaget. Ett sådant tillvägagångssätt skapas utifrån inställningen att stora förändringar måste göras snabbt samt att det förvärvande företaget bäst vet hur potentiella synergier ska realiseras och följaktligen bör leda sammanslagningen för att minimera dröjsmål, rådvillhet och andra integrationsproblem.
fallet kan det leda till att anställda på olika sätt blockerar och sinkar integrationen eller till och med motarbetar den (Napier, 1989). Problematiken med integration av de anställda är i hög grad knuten till vilken typ av integrationsansats som nyttjas vid företagsförvärv. Särskilt intressant blir hanteringen av anställda i samband med så kallade hårda integrationsansatser. Den förvärvande parten går in i det uppköpta företaget med ett kraftfullt och vad som kan tyckas vara ett okänsligt förhållningssätt. Osäkerhet och invändningar från anställda i den uppköpta verksamheten sopas under mattan till förmån för en snabb och handelskraftig implementering av de nödvändiga organisationsförändringarna. Därigenom äventyras också de anställdas välmående och i förlängningen integrationsprocessens framgång.
General Electric Company (GE) är en världsomspännande koncern med foten i många branscher såsom bank och finans, logistik, järnväg, energi, med flera. Företaget började som en tillverkare av elektronikprodukter och har sedan utökat sina affärsområden till att täcka ett brett spektrum av olika produkter. GE:s tillväxtstrategi innefattar att köpa upp redan existerande varumärken och företag. Det tillvägagångssättet för med sig ett behov av att snabbt integrera de nya verksamheterna och se till att de i alla betydande aspekter fort kan börja fungera som ett typiskt dotterbolag till GE. Koncernen har gjort sig känd för stark processtyrning och tuffa integrationsinstrument vid företagsuppköp (intervjuprotokoll 4:10). Därmed kan GE anses vara en uppköpande part som i huvudsak tillämpar så kallade hårda integrationsansatser vid företagsförvärv.
År 2004 blev det officiellt att biomedicinföretaget Amersham Biosciences i Uppsala skulle köpas upp av GE. Förvärvet och den följande integrationen av det uppköpta företaget genomfördes enligt GE:s sedvanliga stil, snabbt och med fokus på att företaget i de allra viktigaste aspekterna snabbt skulle börja fungera som en representativ del av GE koncernen. På så sätt utgör uppköpet ett utmärkt objekt för att studera hur anställda i ett uppköpt företag upplever hårda integrationsansatser. Hur påverkades de anställda och deras upplevda välmående samt belastning på tidigare Amersham Biosciences av GE:s hårda integrationsansatser?
1.1. Syfte
För att undersökningens syfte ska kunna utredas ska några underordnade frågeställningar besvaras:
• Går det att urskilja tydliga faser under integrationsprocessen då GE förvärvade Amersham Biosciences och hur såg de ut tidsmässigt?
• Hur skiljer sig de olika integrationsfaserna åt, avseende de anställdas uppfattningar om arbetsbelastning och välmående?
• Finns det ett samband mellan de anställdas upplevda välmående och belastning under integrationsprocessen och hur ser det ut?
1.2. Avgränsning
2. Teori
I följande avsnitt har vi identifierat undersökningens huvudvariabler välmående och belastning, samt deras fyra respektive tre förklarande variabler: oro, kommunikation, stress, kulturkrockar och övertid, tilldelade uppgifter samt informationsflöde. Hårda integrationsansatser samt integrationsprocessens faser presenteras och knyts till de identifierade variablerna i presentationen av vårt teoretiska ramverk.
Det är många aspekter av en förvärvad verksamhet som förändras under en integreringsprocess; nya affärssystem tillkommer, organisationsstrukturen omvandlas, företagskulturen förändras och så vidare. Enligt Lohrum (1992:37‐46) kräver integrationen med det uppköpta företaget en noga övervägd och väl operationaliserad strategi för att hantera HR frågor. Omställningarna kan leda till att individerna känner sig stressade, oroade eller frustrerade. I värsta fall leder sådana känslor till att de anställda uppvisar lägre engagemang, vilket påverkar produktiviteten negativt. Lohrum (ibid.) fortsätter med att påpeka att beroende på utfallet av processen kan integrationen av människor, organisationskulturer och effektivisering av aktiviteter komma att pågå under en lång tid efter att själva övertagandet ägt rum.
2.1. Teoretiskt ramverk
Figur 1: Anställdas välmående och belastning under integrationsprocessen (Källa: Vår egen modell, formulerad utifrån det befintliga teoretiska materialet och tidigare fallstudier).
Den ovanstående figuren visar hur det förvärvande företagets hårda integrationsansatser påverkar de anställdas upplevda välmående och belastning, vilket i sin tur har inverkan på integrationsprocessens förlopp och i slutändan huruvida potentiella synergier kan realiseras. Anställdas upplevelser av de förklarande variablerna, som påverkas av de hårda integrationsansatserna, leder till en sammantagen bild av de anställdas upplevelser av huvudvariablerna samt vilken effekt desamma har under de olika faserna.
2.1.1.HÅRDA INTEGRATIONSANSATSER
hantera en integration, så kallade integrationsansatser, vilka är av avgörande betydelse för hur de olika faserna under integrationsprocessen hanteras. De två vanligaste och mest omtalade är enligt författaren de så kallade hårda eller påtvingande och de mjuka eller undvikande integrationsansatserna. Enligt Larsson (ibid.) utgår så kallade hårda ansatser från en kraftfull, snabb och påtvingande form av implementering av de förändringar som ett förvärvande företag har tänkt genomföra. Eventuellt motstånd tillintetgörs och en helt ny organisation byggs upp om det behövs. Köpare med mjuka ansatser integrerar den förvärvade verksamheten försiktigt och försöker undvika konflikter och motstånd. Enligt Schriber (2009:30‐31) kan de två integrationsansatserna ställas i vad som kan liknas vid ett motsatsförhållande, där hårda ansatser fokuserar på att realisera eftersträvade synergier medan mjuka ansatser fokuserar på förmildrande åtgärder gentemot de anställda. Därav kan konstateras att en hård integrationsansats, som ofta går hand i hand med en hög belastning på verksamheten, minskar utrymmet för att tillgodose de anställdas personliga och emotionella behov.
2.1.2.INTEGRATIONSPROCESSEN
utbilda och hjälpa de anställda vänja sig vid de nya organisationsformerna, i vårt teoretiska ramverk kallat fas 2. Utbildning genomförs på nya system, nya kontakter skapas mellan avdelningar, kulturella problem reds ut och personliga farhågor stillas (figur 1: fas 2). Birkinshaw med flera (ibid.) att integrationsprocessens första två faser utspelas ofta under kortare och intensivare perioder. Slutligen återknyter processen till affärssystemen och hela verksamhetslösningen effektiviseras och finjusteras för att fungera optimalt, i vårt teoretiska ramverk kallat fas 3. Enligt författarnas uppskattningar kan bara integrationen av anställda ta så mycket som uppåt 7 år (figur 1: fas 3). Schriber (2008:75) fortsätter att det även kan hävdas att integrationsprocessen i själva verket aldrig tar slut, då den organiska sammanväxten fortsätter att prägla verksamheten under lång tid efter övertagandet. I ett sådant perspektiv kan processen tituleras med ett så kallat öppet slut, där en uppenbar slutpunkt inte går att identifiera.
2.2. Hur påverkas anställdas välmående 2.2.1.ORO
2.2.2.KOMMUNIKATION
Enligt Lohrum (1992:42‐44) kan anställdas oklarhet över den framtida situationen vara en av de större utmaningarna som integrationen av anställda kan ställas inför. Lohrum hävdar vidare att en tydlig kommunikation minskar den osäkerhet som ofta upplevs av de anställda vid ett företagsköp. Företagets anställda har en benägenhet att reagera positivare på förändringar när de är tydligt informerade. Den osäkerhet som orsakas av rykten och spekulationer kan minimeras genom att skapa effektiva kommunikationskanaler så tidigt som möjligt i början av integrationsprocessen. Enligt Lohrum (1992:44) bör de anställda informeras om företagsköpet, integreringsansträngningarna, implementeringen och den fortsatta kommunikationsordningen för att underlätta det kommande arbetet och säkerställa deras välmående i den fortsatta processen. Cartwright & Cooper (1996:122) hävdar att det bästa resultatet nås då en specifik person eller grupp av personer ges ansvar för att se till att kommunikationen fungerar smärtfritt under förvärvsprocessen. Vidare menar författarna att direkt kommunikation alltid bör föredras före standardiserad korrespondens, särskild då det gäller känslig information. De anställda bör även ges en möjlighet att ställa frågor gällande förvärvet och även timingen av meddelandet spelar en central roll.
2.2.3.STRESS
2.2.4.KULTURKROCKAR
Kulturkrockar anses vara ett vanligt fenomen vid företagsförvärv. Enligt Schriber (2009:27‐28) kan kulturella skillnader mellan de samgående verksamheterna leda till att de anställda blir förvirrade och deras välmående försämras, vilket i sin tur försvårar och saktar ned integrationsprocessen. Vanliga krockar mellan två företagskulturer kan till exempel vara skilda uppfattningar om hur arbetsuppgifter bör utföras och hur anställda uppfattar sig själva och sitt team. Vidare förklarar Schriber (ibid.) att kulturella krockar med större sannolikhet sker vid internationella förvärv än vid inomnationella förvärv, då personalomsättningen i ledningen vid internationella förvärv är högre än vid inomnationella förvärv. Schriber (ibid.) hävdar även att de anställda kan skapa en ny starkare företagskultur än den tidigare, efter att en fusion ägt rum. Med andra ord skapar de sistnämnda kulturella skillnaderna positiva effekter i verksamheten istället för att förorsaka krockar.
2.3. Hur påverkas anställdas belastning 2.3.1.ÖVERTID
Enligt Lohrum (1992:38‐39) är integrationsprocessen en intensiv tidsperiod då arbetsinsatserna är relativt höga och antalet involverade individer stort. Individen belastas av mer arbetsuppgifter, vilket kan leda till att det blir svårt att hinna med arbetet under normal arbetstid. De anställda kan då ta på sig att arbeta övertid. Allt eftersom integrationsprocessen fortskrider blir arbetsmiljön emotionellt laddad vilket leder till större sannolikhet att personliga och organisatoriska konflikter ska uppstå. Konflikterna kan i värsta fall hejda integrationsprocessen och därmed omöjliggöra realiseringen av synergier.
2.3.2.TILLDELADE UPPGIFTER
att den befintliga personalstyrkan inte bör överbelastas av alltför mycket integrationsarbete utöver de vardagliga arbetsuppgifterna. Schriber (ibid.) fortsätter att påpeka att idealet är att de ska kunna fortsätta det dagliga arbetet utan att bli alltför påverkade av den pågående processen. Ett alternativ till att lägga på de anställda ytterligare arbetsuppgifter kan vara att ta in hjälp utifrån, främst i form av konsulter med en tidsbegränsad anställning.
2.3.3.INFORMATIONSFLÖDE
Under förändringsarbetet blir det i de flesta fall obligatoriskt att byta ut en del av det uppköpta företagets affärssystem och utbilda anställda på eventuella nya rutiner. Schriber (2009:31) menar att sådana förändringar ställer ytterligare krav för de anställda att prestera och hantera stora mängder av information inom en kort tidperiod. Vidare menar Cartwright & Cooper (1996:122) att ett svårbemästrat språk försvårar och ställer ytterligare krav på individen för att kunna ta emot innehållet.
Omstruktureringen av affärssystematik kostar tid och pengar, men anses ofta vara nödvändigt för att tillse betryggande kontroll över den nya verksamheten. Ibland kan det till och med tyckas vara lockande att integrera mer än vad som egentligen är nödvändigt av det uppköpta företagets verksamhet, på grund av ett uppfattat kontrollbehov (ibid.). Den dagliga verksamheten kan följaktligen tvingas stå tillbaka under en tid, för att ge tillräckligt med utrymme åt nödvändiga förändringar utan att överbelasta de anställda. Annars riskerar integrationsprocessen att bromsas upp, varpå realiseringen av synergier äventyras.
3. Metod
Här förklaras varför vi bestämde oss för att använda GE Healthcare som studieobjekt och hur vi valde ut lämpliga respondenter. Vi presenterar hur det teoretiska ramverket operationaliserades i och med att vi utformade en intervjuguide. Intervjuguiden användes sedan i intervjusituationerna för att samla in material som sedan transkriberades för att ligga till grund för analysen av de anställdas upplevda välmående och belastning. 3.1. Kvalitativ forskningsmetod I den föreliggande undersökningen är det viktigt att skapa en helhetsbild, vilken ger en ökad förståelse för sociala processer och sammanhang för att närmare kunna förstå de anställdas reaktioner under integrationsprocessen. Vi valde att använda kvalitativ metodik för att utreda helhetssituationen och finna samband mellan upplevda välmående och belastning med hjälp av de identifierade teoretiska variablerna. Holme & Solvang (1997:79) beskriver att de kvalitativa metodernas styrka ligger i att de behandlar totalsituationen på ett effektivt sätt.
säkerställa rätt uppfattning av intervjufrågor och kunna sammanställa informationen så att det är möjligt att jämföra intervjupersonernas svar till varandra. På det viset har kvalitativ information även samlats in med ett antal kvantifierade frågor, i form av värdering utmed skalor, vilka ger stöd för undersökningens resultat.
3.2. Val av studieobjekt
Undersökningen fokuserar på anställda vid ett företag som blivit förvärvat av annan part, för att urskilja ett lämpligt företag som studieobjekt. Ytterligare urvalskriterier behandlar tidsaspekten. Förvärvet bör ha skett för minst 5 år sedan, då det på så sätt säkerställer att tillräckligt med tid har förflutit för att det ska vara möjligt att utvärdera effekterna av integrationsansträngningarna (Birkinshaw m. fl., 2000). Emellertid bör heller inte för mycket tid ha förflutit. Dels då det är viktigt att intervjupersonerna var med under de viktigaste åren av processen och dels då det är viktigt att de fortfarande kommer ihåg händelserna under integrationsprocessen. GE köpte upp Amersham Biosciences för drygt 5 år sedan, vilket gör att företaget passar väl in. Att göra ett tvärsnitt av hela verksamheten, innefattande samtliga avdelningar inom administration och produktion, är inte nödvändigt för att besvara undersökningens syfte. Undersökningens syfte är att undersöka hur ett uppköpande företags hårda integrationsansatser påverkar de anställdas upplevda välmående och belastning i samband med ett företagsförvärv. Det specificerar inte en särskild typ av anställda eller verksamhet, vilket öppnar för ett val av studieobjekt utefter andra kriterier. Istället anpassades urvalet utefter det så kallade accessproblemet, varmed en undersökning har svårigheter att få tillgång till lämpliga studieobjekt. Företaget visade intresse för studien genom HR avdelningens goda respons.
3.3. Val av intervjupersoner
för intervju. Urvalet präglades av ett bekvämlighetsurval då vi i ett tidigt stadium blev rekommenderade att kontakta vissa individer vid avdelningen. Intervjupersonerna benämns i undersökningen som intervjuperson A‐E (IP A‐E) för att underlätta hanteringen av eventuell känslig information och säkerställa anonymitet. Alla intervjupersonerna har varit verksamma på företaget under åren 2003‐2007, vilket säkerställer att de har inblick i både verksamheten samt integrationsprocessen. Om någon av intervjupersonerna har lämnat företaget under de senaste åren, påverkar det inte undersökningens resultat nämnvärt då de mest händelserika integrationsfaserna enligt Birkinshaw med flera (2000) är faserna 1 och 2, vilka ofta utspelas under en kortare men intensivare, period. Enligt Holme & Solvang (1997:101) bör urvalet göras systematiskt utifrån vissa formulerade kriterier med så stor variationsbredd som möjligt. De aktuella intervjupersonerna hade olika positioner och ansvarsområden på HR avdelningen, varierande bakgrunder och var av båda könen. Därmed säkerställs undersökningen representativitet i relation till avdelningen överlag.
3.4. Tillvägagångssätt vid intervjuer 3.4.1.INNAN INTERVJUERNA
Först formulerades syftet och den frågeställning vi ämnar besvara, varpå ramverket för teorin skapades. På så vis grundades en föreställning vad vi ville få ut av intervjuerna, hur operationaliseringen av variablerna skulle gå till och hur intervjuguiden skulle se ut. Första kontakten med undersökningsföretaget skedde på företagets kontor i Uppsala med en representant från HR avdelningen. Där presenterades undersökningen syfte och hur den skulle genomföras. Kontakten på företaget gav förslag på möjliga intervjupersoner, varpå en förfrågan skickades till var och en av dem. Då intervjupersonerna gav sitt medgivande, skickades en intervjuguide till dem innan vi träffades för själva intervjun.
3.4.2.UTFORMNING AV INTERVJUGUIDE
central vikt för hur de anställda och deras arbete påverkas, nämligen välmående och belastning. De två huvudvariablerna bröts sedan ned i ett flertal förklarande variabler, eller bestämningsfaktorer, för att ge en djupare och mer mångsidig bild av de två. Förklarande variablerna för variabeln välmående är oro, kommunikation, stress och kulturkrockar. För variabeln belastning är de motsvarande förklarande variablerna övertid, tilldelade uppgifter och informationsflöde. Varje bestämningsfaktor behandlades av varsin initial diskussionsfråga. Diskussionsfrågorna formulerades på så vis att bestämningsfaktorerna aldrig avhandlades direkt, utan snarare utifrån indikerande perspektiv. Med hjälp av de indikerande frågorna kunde bestämningsfaktorernas betydelse bestämmas och användas för att avgöra huvudvariablernas karaktär. Intervjupersonerna uppmuntrades att diskutera sina upplevelser både generellt och strukturerat utifrån de på förhand identifierade processfaserna. Frågorna följdes vid behov upp av följdfrågor för att närmare kartlägga innebörden av det första svaret, uppmuntra till ett mer uttömmande svar och säkerställa att inga missförstånd ägde rum.
följdfrågorna standardiserade, utan någorlunda anpassningsbara, vilket gjorde att det var lättare att följa upp betydelsefulla fragment av information.
Slutligen stimulerades intervjupersonen att åter reflektera på de resonemang som förts i den generella diskussionen genom att uppmuntras att värdera sin upplevelse av respektive bestämningsfaktor med hjälp av en värdeskala. Vi valde att använda oss av en Likertskala (Bryman & Bell, 2005:169‐170) som mäter olika upplevelser hos respondenterna utifrån olika sifferskalor samt positiva och negativa påståenden. Värdena presenterades enligt en hierarkisk skala från 1‐7, där ett lågt värde innebar att intervjupersonen inte upplevt bestämningsfaktorn som särskilt stark medan ett högt angivet värde indikerade starka upplevelser. Värdena var knutna till påståenden vilket enligt Bryman & Bell (2005:170) syftar till att hitta ogenomtänkta svar eller tendenser. På så vis kompletterades svaren med en ökad förståelse för omfattningen av intervjupersonernas uppfattningar varmed svaren blev mer tillförlitliga och mätbara. 3.4.3.INTERVJUFÖRFARANDE Tre av intervjuerna genomfördes på företagets kontor i Uppsala och två av intervjuerna i Stockholm. Orsaken att två intervjuer ägde rum i Stockholm var att respondenterna har bytt jobb de senaste åren, men hade arbetat på undersökningsföretaget under tiden som fullföljde urvalskriterierna för utredningen. Även de två intervjuerna ägde plats på respektive intervjupersons nuvarande kontor. Alla intervjuerna spelades in för att sedan underlätta analyseringen av materialet. I början på intervjun presenterades undersökningen kort tillsammans med viktiga begrepp, för att ge en enhetlig utgångspunkt till alla respondenter.
3.4.4.TRANSKRIBERING OCH BEARBETNING AV INTERVJUDATA
3.5. Metodkritik
Den föreliggande undersökningen säkerställer intern validitet genom att en målinriktad intervjuguide utformades med huvudfrågor som skapades utifrån de centrala teoretiska variablerna. Enligt Holme & Solvang (1997:163‐169) skall undersökningsmetoden mäta det som det avses att mätas och därför även relevanta följdfrågor ställdes sedan vid intervjutillfället. Undersökningen behandlade endast ett fåtal intervjupersoner, vilket gör att det kan bli svårt att generalisera resultaten. Enligt Holme & Solvang (ibid.) bör även en hög extern validitet säkerställas för att sedan kunna generalisera undersökningens resultat. Fem intervjuer genomfördes med anställda inom samma företag och från samma avdelning. Då det endast är personer inom samma avdelning som intervjuas, utan större variation i respondenternas arbetsuppgifter på avdelningen, kan en generaliserbar bild av arbetet vid avdelningen säkerställas. I och med att de var anställda vid samma avdelning, genomgick de också integrationsprocessens olika faser vid samma tidpunkter. Hade personer från olika avdelningar inom företaget, med väldigt varierande arbetsuppgifter, intervjuats så hade det varit nästintill omöjligt att säkerställa likhet mellan de olika individernas villkor och därmed svårt att generalisera resultaten.
4. Sammandrag av det insamlade materialet
Här presenteras de resultat som vår materialinsamling gav. Avsnittet inleds med kort bakgrundsinformation om studieobjektet GE Healthcare. Därefter följer en presentation av det insamlade och transkriberade intervjumaterialet med tillhörande sammanställda tabeller under respektive förklarande variabel. Tabellerna används i syfte att förtydliga resultaten och underlätta kartläggningen av respondenternas upplevelser.
4.1. Om GE Healthcare och Amersham Biosciences
GE Healthcare är en del av GE, omsätter globalt cirka 15 miljarder USD och har drygt 45000 anställda i mer än 100 länder (GE Healthcare, 2009). GE har sammanlagt runt 320000 medarbetare världen över. På GE Healthcare i Uppsala utvecklas och tillverkas produkter som används för framställning av biotekniska läkemedel såsom insulin och humant tillväxthormon. Företaget har cirka 2000 anställda i Sverige varav runt 1500 i Uppsalaområdet (ibid.). Innan GE köpte Amersham Biosciences 2004 var Amersham Biosciences en av världens ledande leverantörer av bioteknisk teknologi. Enligt Prevas pressinformation (2003) hade Amersham Biosciences en omsättning på cirka en miljard USD och hade drygt 4400 anställda världen över. Enligt Webfinanser.se (2009) har GE sedan uppköpet av Amersham Biosciences fortsatt att satsa inom biomedicin och hälsovård i form av forskning och med hjälp av ytterligare förvärv.
4.2. GE:s integrationsansats och integrationsfasernas tidsperspektiv
GE:s förvärv av Amersham Biosciences kännetecknades enligt samtliga intervjupersoner av en snabb och kraftfull omställning av centrala affärssystem, eller såsom IP E uttrycker det: ”När Amersham Biosciences blev uppköpta så fick vi ett paket och någon sade kör. Det
gick alltså otroligt fort, ut med det gamla och in med det nya…” (intervjuprotokoll 5:1‐2).
Flera av intervjupersonerna påpekade också hur de kraftfulla omställningsåtgärderna kunde upplevas som frustrerande och tunga, eller som IP A uttrycker det:
”[Integrationen] var en ganska smärtsam process. Medarbetare och ledare kunde plötsligt känna sig trampade på, ungefär som att de inte var värda någonting längre.”
(Intervjuprotokoll 1:1).
Enligt IP E inleddes integreringen av affärssystem under sensommaren 2004. IP B pekade ut den 11:e oktober som då det nya huvudsystemet för avdelningen togs i bruk, emellertid pågick revideringen av systemet ändå till årsskiftet mellan 2004 och 2005. Därefter tog integreringen och acklimatiseringen av de anställda vid i början av 2005, enligt IP E, och sträckte sig över en två år lång period under vilken de anställda huvudsakligen genom praktisk erfarenhet lärde sig hantera de nya systemen och deras årscykler. Förutom att avdelningen genomgick en intern inlärningsprocess så var den under den här tiden också ansvarig för att bistå andra avdelningar under deras integrationsarbeten. Samtliga intervjupersoner tyckte det var komplicerat att förmedla en uppfattning om tidsaspekten på perioden efter integreringen av de anställda, då den nya organisationen effektiviseras och rutiner satte sig till rätta. 4.3. Välmående 4.3.1.ORO IP A påpekade att stämningen på avdelningen medförde en känsla av bli påtvingad något som IP A inte kände sig bekväm med, vilket ledde till viss oro. Centralt för IP A:s oroskänsla var frågan om en möjlig övertalighet, det vill säga att viss anställda eventuellt skulle bli uppsagda, vid integrationen av verksamheten: ”Det var nog den största oron,
att det skulle vara folk som skulle vara tvungna att sluta helt enkelt.” (intervjuprotokoll
1:3). Ytterligare fokus för oroskänslor låg vid introduktionen av nya värderingar, som de förväntades anpassa sig till. Under den första fasen av integrationen, då centrala affärssystem skulle implementeras, upplevde IP A oro i samband med att hinna med arbetet inom den tilldelade tidsramen.
IP B upplevde oro i samband med att det var mycket arbete som skulle slutföras och väldigt begränsat med därtill avdelad tid. Det var också mycket nytt att förhålla sig till, vilket skapade viss oro. Emellertid upplevde IP B det också som att det nya var spännande och intressant, vilket motverkade känslan av oro.
3 så tyckte IP C att det blev tydligare vad GE och de nya systemen innebar, vilket gjorde att den upplevda orosnivån sänktes ytterligare.
Då IP D blev involverad i ett tidigt stadium, upplevde denne ingen större oro trots att det var mycket nytt att ta till sig. Då HR avdelningen blev inkopplad från början av integrationsprocessen, fick de gott om information varpå det inte gavs särskilt mycket spelrum för eventuella orosframkallande spekulationer.
4.3.2.KOMMUNIKATION
IP A kände att kommunikationen med ledning och integrationsteam under integrationsprocessen fungerade bra. Bland annat kom föreläsare från andra GE bolag och höll presentationer, vilket tjänade till att minska osäkerheten. IP A tyckte att kommunikationen fungerade relativt felfritt genom hela integrationsprocessen.
IP B ansåg att informationen och kommunikationen var tydlig och fungerade bra. De viktiga nyckelprocesserna kommunicerades väl från ledningshåll, vilket ledde till att minska risken för bristande kommunikation. IP B berättar att under fas 1 kommunicerades informationen väl via en särskild projektgrupp med ansvar för beskrivningen av integrationsprocessen. Under fas 2 förändrades IP B:s uppfattning om formen av kommunikation. Nu var de anställda i högre utsträckning ansvariga för att själva söka vidare information, via hemsidor och supportfunktioner. Även det tillvägagångssättet fungerade väl enligt IP B.
IP C upplevde att det fanns en ambition från ledningens håll att vara så pass transparenta och informativa som möjligt, vilket upplevdes som positivt. Det var också positivt att ha ledningen på plats, vilket underlättade direkt kommunikation. Emellertid kunde IP C känna att kommunikationen ibland låg på en något för hög nivå och att det inte alltid var lätt att förstå vad vissa åtgärder skulle leda till. Under fas 2 tyckte IP C att de tillgängliga resurserna för kommunikation blev knappare, då det ett tag inte fanns några personer som jobbade specifikt med kommunikation och informationsflöden. Under fas 3 upplevde IP C att kommunikationen förbättrades till följd av att organisationen åter satte in anställda på att styra informationsflödet. Viktig information fanns också hädanefter tillgänglig på hemsidor och även på svenska, istället för koncernspråket engelska.
Tabell 2: Sammanfattning av skalvärden: Kommunikation. (Nyckel: Värdeskalan under variabel kommunikation sträcker sig från 1 till 7, där 1=väldigt bra och 7=mycket bristande.) Som tabellen ovan visar anser intervjupersonerna att kommunikationen var bra genom hela integrationsprocessen och värdena uppvisar därför inga större förändringar mellan faserna, intervjupersonerna emellan. Att ledningen samarbetade nära avdelningen ansåg intervjupersonerna var en positiv faktor. Vidare ansågs en intern utsatt grupp som arbetade med kommunikation vara ytterst viktig under integrationsprocessen.
4.3.3.STRESS
IP A uppfattar arbetsbördan inom GE organisationen som högre än tidigare på Amersham Biosciences och känner sig väldigt ofta stressad. Emellertid tycker IP A också att en viss nivå av stress, kopplat till exempelvis deadlines, kan vara bra då det påverkar produktiviteten positivt. IP A upplevde den första tiden under integrationsprocessen som oerhört stressig, mycket på grund av att mängden arbetsuppgifter och prestationsförväntningarna ökade dramatiskt under en kort tid. Under fas 2 tyckte IP A att stressnivån sjönk, till följd av att arbetsbördan delades effektivare mellan kollegor på avdelningen.
IP B kände det som att stressnivån höjdes, bland annat på grund av mängden av nya arbetsuppgifter och rutiner. Det fanns hela tiden deadlines som skulle hållas, vilket också enligt IP B ökade stressnivån. Även att IP B förväntades lära andra hur de skulle använda system och rutiner, trots att den egna kunskapen inte var komplett ännu, ökade stressnivån. Under fas 3 minskade stressnivån något på grund av att de nya arbetssätten och att kunskaperna nu var väl förankrade.
med avdelningens uppdrag på var sitt håll snarare än att samarbeta. Enligt IP C har den upplevda stressnivån generellt höjts efter övertagandet.
IP D upplevde inte någon större stegring av stressnivån, utan ansåg att förändringarna förde med sig något positivt till organisationen. Viss ökad stress upplevde IP D emellertid kopplat till frågor om hur den nya ägaren skulle kunna förvalta verksamheten, trots att det förvärvande företaget hade begränsad erfarenhet inom marknadsområdet. Ännu en anledning till att IP D:s stressnivå ökade något var att organisationen blev mer processtyrd. Det upplevde IP D som att det begränsade individuell kreativitet, minskade handlingsutrymmet och ledde till frustration.
IP E upplevde att det var enormt mycket arbete, men som person uppgav IP E att densamme väldigt sällan blir stressad. IP E resonerade som så att om det finns en slags positiv och en negativ stresspol, så hamnade IP E närmare den positiva stresspolen. Tabell 3: Sammanfattning av skalvärden: Stress. (Nyckel: Värdeskalan under variabeln stress sträcker sig från 1 till 7, där 1=inte alls påverkad och 7=väldigt påverkad.)
Såsom tabellen ovan visar uppfattades nivåerna av stress relativt likformigt av intervjupersonerna genom processens olika faser. Stressnivån var som högst under fas 1 då arbetsbördan var stor och implementeringen av nya affärssystem skedde. Sedan sjönk den stegvis till en betydligt lägre nivå mot slutet av integrationsprocessen.
4.3.4.KULTURKROCKAR
dokument, ett så kallat Spiritual Letter, under fas 1. Ett så kallat Spiritual Letter är ett dokument som uttrycker företagets värderingar, som de anställda förbinder sig att efterleva genom att underteckna dokumentet. IP A upplevde det såsom att flera medarbetare höjde frågetecken kring varför de skulle tvingas formalisera något som uppfattades vara en fråga om sunt förnuft och därmed självklara informella förhållningsregler. Emellertid ansåg IP A att de förändringar som skedde var till det bättre och att organisationskulturen förbättrades. När fas 2 väl inleddes började den förändrade kulturen enligt IP A kännas mer som företagets egna och ju längre tid som gick desto mer accepterade blev kulturförändringarna.
IP B uppfattade det som att organisationskulturen successivt förändrades mycket. Tydligast i organisationsförändringen, enligt IP B, var att verksamheten gick mot en mer utpräglad processtyrning med mallar för arbetet som inte funnits på en lika avancerade nivå tidigare. Ytterligare en stor skillnad var enligt IP B sättet att arbeta med och leverera projekt. Tidigare hade avdelningen sett till att ett projekt var fulländat och oklanderligt när det väl levererades. Enligt de nya arbetssätten skulle ett projekt levereras innan det var fulländat och en tillräcklig klanderfri nivå uppnåtts, varvid eventuella mindre brister skulle åtgärdas i efterhand.
Enligt IP C:s upplevelser skedde förändringen i organisationskulturen inte över en natt utan det var en tidskrävande process. Vidare ansåg IP C att en av de största förändringarna var hur rutinerna för kontroll och uppföljning ändrades, plötsligt övervakades de anställdas prestationer i en utsträckning som inte varit fallet tidigare. IP D upplevde att företagskulturen förändrades i samband med förvärvet, särskilt i jämförelse med andra avdelningar inom företaget. Enligt IP D blev verksamheten mer processtyrd med mycket checklista förfaranden som används för att styra de anställdas samspel med diverse affärssystem. IP D upplevde förändringen som positiv i överlag, men tyckte att arbetet kunde upplevas väl stelt och opåverkbart. Ännu en påtaglig kulturskillnad enligt IP D var GE:s så kallade Spiritual Letter, som de anställda måste skriva under. Formaliserandet av värderingar i och med underskrivandet av Spiritual Letters kunde enligt IP D få en del anställda vid andra avdelningar att känna som att deras trovärdighet ifrågasatts.
väldigt stor skillnad i att arbeta efter ”good enough” istället för att allting skulle varit överarbetat såsom det var tidigare under Amersham Biosciences tiden. Vidare menar IP E att medarbetarna kunde se en omedelbar förändring i företaget men att förstå och leva efter nya kulturen tog längre tid. ”Den slog igenom väldigt snabbt, så att den märktes på en gång. Sen tog det en längre tid att förstå vad det nya livet var.” (intervjuprotokoll 5:7). Tabell 4: Sammanfattning av skalvärden: Kulturkrockar. (Nyckel: Värdeskalan under variabeln kulturkrockar sträcker sig från 1 till 7, där 1=inte alls förändrad och 7=förändrad i stor utsträckning. Viktigt att notera är att skalan inte värderar kulturens förändring i sig från fas till fas, utan snarare hur förändringens framsteg var fördelad mellan de olika faserna.) Tabellen ovan visar att intervjupersonernas uppfattningar om när kulturkrockar yttrade sig skiljer sig åt. De största organisationskulturella förändringarna uppfattades under fas 1 och fas 2 då nya affärssystem implementerades och anställda utbildades. Huvudanledningarna till förändringen upplevde intervjupersonerna var att rutinerna för kontroll och uppföljning ändrades samt att verksamheten blev mer processtyrd.
4.4. Belastning 4.4.1.ÖVERTID
IP B ansåg att arbetstimmarna ökade under omorganiseringen då det var mycket arbete, framförallt med implementeringen av nya affärssystem. Även under den senare fasen 3, då verksamheten effektiviserades, upplevde IP B att det var mer saker som måste göras än tidigare vilket ledde till övertid från och med.
IP C upplevde att arbetsbördan ökade under omorganiseringen och därmed även arbetstiden. Enligt IP C:s upplevelser blev det övertid redan under implementeringen av nya affärssystem, men att den största ökningen kom under utbildning och inordning av anställda i övriga verksamheten. IP C berättar att folk generellt kände sig utarbetade och även att besök på företagshälsovården ökade i en vis utsträckning.
IP D ansåg att arbetet under implementeringen av nya affärssystem blev mer intensivt och vilket innebar mycket övertid. Vidare menar IP D att samtidigt som processerna skulle på plats behövdes även det löpande dagliga arbetet skötas, vilket gjorde den första perioden till mer intensiv. Efter en påtaglig topp under integrationsprocessens första period ansåg IP D att mängden övertid föll tillbaka till den ursprungliga nivån. IP E upplevde att det generellt sett blev mycket övertid och mer arbete under integrationsprocessen. IP E ansåg också att det efter integrationen blev mer arbete, på det nya GE Healthcare, än tidigare under Amersham Biosciences tiden. ”Upplevelsen var
att man tyckte att man hade jobbat mycket under Amersham tiden och sen tänker man ifall det verkligen finns flera växlar – Ja, det fanns 5 växlar till. … Jag aldrig haft så mycket att göra i hela mitt liv.” (intervjuprotokoll 5:7‐9). Tabell 5: Sammanfattning av skalvärden: Övertid. (Nyckel: Värdeskalan under variabeln övertid sträcker sig från 1 till 7, där 1=inte alls förändrad och 7=förändrad i stor utsträckning.)
med det tidigare. Under fas 2 fortsatte övertidsarbetet, även om det stegvis började minska mot sista fasen.
4.4.2.TILLDELADE UPPGIFTER
IP A upplevde att antalet underordnade projekt till det övergripande integreringsarbetet ökade betydligt, till gränsen för att vissa medarbetare på avdelningen överbelastades. Enligt IP A var särskilt den första tiden, då de nya affärssystemen skulle implementeras, tung och påverkade de anställda.
IP B uppfattade det som att antalet projekt ökade i takt med att det blev mer arbetsuppgifter överlag. Enligt IP B kom det särskilt mycket nya projekt till de flesta på avdelningen under fas 1. Under fas 2 upplevde IP B det som att antalet nya projekt avtog, allt eftersom implementeringen av de nya systemen färdigställdes.
Generellt sett tyckte IP C att de tilldelade uppgifterna ökade betydligt i och med integreringen, vilket ledde till nödvändiga prioriteringar av vilka projekt som skulle tas itu med först. Enligt IP C innebar det förvärvande företagets sätt att hantera personalfrågor att individen samt avdelningen på det stora hela nu förväntades hantera fler frågor över större och bredare områden med oförändrad bemanning. Fas 1 kännetecknades enligt IP C av en ökad mängd projekt som skulle hanteras.
Tabell 6: Sammanfattning av skalvärden: Tilldelade uppgifter. (Nyckel: Värdeskalan under variabel tilldelade uppgifter sträcker sig från 1 till 7, där 1=inte alls påverkad och 7=påverkad i stor utsträckning.)
Såsom tabellen ovan visar upplevde intervjupersonerna fördelningen av mängden tilldelade uppgifter i stort sett likadant, med snarlika skalvärderingar under respektive integrationsfas. Även vid antalet tilldelade uppgifter skedde den största ökningen i början av integrationsprocessen då affärssystem implementerades och började därefter stegvis avta. Största orsaken till detta var att implementeringsarbetet fortsatte med samma bemanning men med ökat antal uppgifter, vilket ledde till prioriteringar angående vad som skulle komma i första hand.
4.4.3.INFORMATIONSFLÖDE
IP A upplevde det som att mängden ny information ökade enormt redan från början av integrationsprocessen. Mest framträdande var enligt IP A att verksamheten nu kommunicerade i mycket stor utsträckning via elektronisk post och att språkbruket i vardagskommunikationen skiftade från svenska till engelska. IP A tyckte att det var under fas 1 som den stora förändringen kom. Plötsligt kom information från hela koncernen till hennes elektroniska postlåda, med följden att det var svårt att filtrera nyttig information från överflödig sådan. Under fas 3 började verksamheten strukturera informationsflödet genom filterfunktioner, alternativa informationskällor på intranätet tillkom och IP A började vänja sig vid de nya förhållandena.
IP C tyckte att mängden information ökade drastiskt och att det var en av huvudorsakerna till känslan av högre arbetsbelastning. Det var svårt att söka sig fram till rätt informationsmatriser på intranätet, rätt person att delge information och rätt system att använda sig av i arbetet, enligt IP C. Även det faktum att det mesta av informationen kommunicerades på engelska utgjorde ett hinder, tyckte IP C. IP C upplevde också att det skickades mycket mer information via elektronisk post än tidigare: ”… rätt snabbt märkte vi det här med mailkulturen, som är enorm. Det skickas
väldigt mycket information via mailsystemet…” (intervjuprotokoll 3:11).
IP D uppfattade det som en påtaglig förändring då mängden information ökade. Det blev mer komplext jämfört med när verksamheten var Amersham Biosciences och det blev även mer arbete med att reda ut olika typer av information, enligt IP D.
5. Analys
Här kopplar vi samman det teoretiska ramverket med det insamlade materialet och analyserar anställdas upplevda välmående och belastning, med hjälp av de sju tillhörande förklarande variablerna. Vi bekräftar även att hårda integrationsansatser användes vid GE:s förvärv av Amersham Biosciences och integrationsfasernas tidsperspektiv klarläggs. Slutligen redogörs för sambandet mellan de anställdas upplevda välmående och belastning med hjälp av figurer som tydliggör och visualiserar den funna kopplingen.
5.1. Fastställande av integrationsansatser och integrationsfasernas existens Samtliga intervjupersoner tyckte att GE:s förvärv av Amersham Biosciences kännetecknades av ett snabbt byte av centrala affärssystem och att de kraftfulla omställningsåtgärderna upplevdes som betygande, vilket stämmer väl överens med Larssons (1994) utläggning om att hårda integrationsanser utgår ifrån en påtvingande och snabb implementering av förändringar. Därmed kan slutsatserna dras att GE:s integrationsstrategi innehöll klassiska yttringar av hårda integrationsansatser, där nödvändiga förändringar drivs igenom snabbt med begränsad hänsyn gentemot anställdas välmående.
5.2. Välmående 5.2.1.ORO
Lohrum (1992) beskriver hur ett företagsförvärv framtvingar en stor anpassning till förändringar under en relativt kort tidsperiod. Förstärkt av Larssons (1994) beskrivning av hårda integrationsansatsers kraftfulla och snabba tillvägagångssätt, kan det påstås att förvärv näst intill alltid förorsakar oro i viss utsträckning. Enligt samtliga intervjupersoner var den största oroväckande förändringen under integrationsprocessen den stora mängden arbete som skulle slutföras under en intensiv tidsperiod. Även införandet av nya värderingar och affärssystem gav upphov till något höjda orosnivåer.
Emellertid höjdes inte själva nivån av oron i någon dramatisk utsträckning till följd av de framtvingade anpassningarna under integrationsprocessen. Tvärtom uppgav intervjupersonerna B, C och E till och med att de alla upplevde förändringarna som spännande och att de var nyfikna på vad som skulle komma, istället för att uppleva oro. Det tyder på att det förvärvade företaget lyckades genomföra sin integrationsstrategi på ett bra sätt. Lohrum (ibid.) hävdar ändå att en viss mängd av oro inte går att undvika, oavsett hur noggrann strategi som nyttjats i förhållande till frågor rörande integrationen av de anställda. Intervjupersonernas upplevda nivåer av oro höjdes också något under processens gång, men endast måttligt och enligt en generellt likformig trend i samtliga faser där endast IP A avvek med en mycket hög nivå av upplevd oro under fas 1. Den låga nivån av ökad oro som kunde urskiljas hos intervjupersonerna minskade något när integrationsprocessen rörde sig mot fas 3 (tabell 1). Trenden hos intervjupersonernas orokänslor stämmer väl överens med Schribers (2009) påstående att anställdas oro är som störst i inledningen av integrationen och även med Fischers (1990) uppskattning om att det kan ta upp till 3‐5 år innan ett förvärvat företags anställda har återhämtat sig fullt ut.
5.2.2.KOMMUNIKATION
och låga angivna värden bland intervjupersonerna (tabell 2), gentemot det förvärvande företagets informationsansträngningar. En tillsatt projektgrupp som koordinerade kommunikation och informationsflöden underlättade och stöttade de lokala ansträngningarna och hade positiv inverkan på framför allt intervjupersonerna A, B och C:s upplevelser av den information som de fick ta del av. Det stämmer överens med Cartwright & Cooper (1996) som hävdar att det bästa resultatet nås då en specifik grupp av personer ges ansvar för att se till att kommunikationen fungerar smärtfritt under integrationsansträngningarna. Vidare kan konstateras att då en sådan tillfällig projektgrupp inte längre fanns, såsom IP C uttryckte var fallet under fas 2, så upplevdes informationsflödena som mer svårtillgängliga. Det skulle kunna ses som en effekt av de hårda integrationsansatserna, som enligt Larsson (1994) hellre förordar att pressa anställda till att foga sig, snarare än att bygga medgörlighet på välunderrättad förståelse. Det visar på betydelsen av särskilda projektgrupper vid hanteringen av information. Under fas 3 minskade risken att anställda skulle uppleva osäkerhet till följd av brist på tillräckliga informationskanaler, genom att de anställda nu hade möjligheten att själva söka nödvändig information via intranätet. Det stöds av Lohrums (1996) påstående om att det bör skapas effektiva kommunikationskanaler för att minska oro och informationsbrist, vilket fungerade som en effektiv lösning i GE:s fall.
Cartwright & Cooper (1996) påstår även att direkt kommunikation alltid bör föredras före standardiserad korrespondens. Författarna hävdar också att möjligheten att ställa frågor gällande förvärvet och timingen av informationen förenklar mottagandet av innehållet. Intervjupersonerna C och D upplevde det som mycket positivt att ha ledningen nära till hands under integrationsprocessen, då det underlättade direkt kommunikation och främjade en känsla av delaktighet. Det blev också lättare att synkronisera informationen tidsmässigt genom regelbundna informationsmöten, vilket underlättade kommunikationen avsevärt och gjorde att intervjupersonerna överlag upplevde sig som välinformerade.
5.2.3.STRESS
