Beskrivning av nuvarande planeringsverktyg

4.5.1 Word-planen

Den plan som används mest tidigare inför produktbytet är ett vanligt Word-dokument där ansvarig processingenjör skriver upp vilka tider och moment som kommer att gälla under produktbytet, se bilaga 6. Planeringen sker någon dag innan bytet och utifrån stor erfarenhet gör ingenjören en uppskattning på tidpunkt för start av bytet. Starten är bland annat beroende på produktionstakt, lagernivåer och nivåer i tankar. På planen står även viktiga telefonnummer och vilka riktvärden de kemiska analyserna ska styras efter.

Den här planen är väldigt preliminär och oflexibel eftersom det kan förekomma störningsmoment innan bytet ska ske. Det är ingen som uppdaterar tiderna om det sker någon ändring utan ingenjören är oftast själv på plats och övervakar om det kan starta enligt plan eller om det blir förskjutning eller tidigarelagt. Fördelen med den här planen är att den är lättöverskådlig och enkel att följa.

4.5.2 Excel-planen

En av processingenjörerna har byggt upp ett Excel-ark för planering av bytet, se bilaga 7. En simulering görs där det utgås ifrån aktuella nivåer i tankar och lager. Beroende på antalet filter som är igång, produktionstakten från magnetit- och tillsatsmedelsektioner i anrikningsverket och produktionstakten i kulsinterverket regleras alla nivåer i tankar och lager. När planen görs måste en uppskattning ske på hur mycket som kommer att produceras den närmaste tiden inför bytet. Utifrån detta kan starttiden beräknas och alla de följande momenten för bytet. Planen bör uppdateras någon gång innan bytet för att göra korrigeringar om produktionen inte följt den uppskattade planen. Aktiviteterna står uppstaplade på ena sidan och hela simuleringen tar upp största delen av planen.

Fördelen med denna plan är att om uppdateringar görs innan bytet så går det att följa hur volymerna ändras i tankar/lager och om det händer något som skulle innebära att till exempel produktionstakten måste sänkas. Nackdelen med denna plan är att det kan bli många olika planer i omlott beroende på uppdateringstillfällen, så det gäller att hålla reda på den senaste. Planen är även plottrig och svårläst för den som inte är insatt hur den är uppbyggd. Om inte uppdateringar sker i planen från första planeringstillfället blir den inaktuell om det sker någon förändring.

4.6 Slutkörningar

Inför inplanerade FU-stopp måste hela kulsinterverket tomköras. Det är underhållsingenjören för det aktuella verket som har den övergripande planeringen av hela FU-stoppet. Han är kontrollant av samordningsfrågor och sköter kontakten med entreprenörer och arbetsledare.

Produktionscheferna sköter planeringen av slutkörningen. De får en lista av underhålls- ingenjören där det står vad som ska tomköras samt vilken tid FU-stoppet ska starta. Produktionscheferna gör därefter en egen plan i samråd med anrikningen om vilka moment som ska ske och vilken tid. I ett Word-dokument finns alla moment, tider och övrig information uppstaplade så att operatören på ett enkelt sätt ska kunna genomföra slutkörningen. [30]

4.7 Uppstarter

En produktionschef har det övergripande ansvaret för uppstarterna. Han har arbetat fram ett GANT-schema där alla moment och vilka tider som allt ska utföras inför starten finns inskrivna. Planeringen sker mot starttiderna för KA. Innan starten ska vissa områden provköras och det finns speciella provkörningslistor för personalen.

För att kunna hålla schemat vid uppstarten finns det tider som är prioriterade. Det är främst bäddning av grate, start av brännare och start av produktionen men även fyllningen av tillsatsmedel- och slurrytanken. [29,37]

5 Metod

De arbetsmetoder som används under projektet beskrivs i detta kapitel. För att få en grund att stå på inför upprättandet av verktyget genomfördes bland annat intervjuer och en riskanalys.

5.1 Anläggningskännedom

Under de första veckorna tillbringades många timmar ute i produktionen för att få lärdom om processen. Den mesta delen av tiden var utsatt på kulsinterverken, i kontrollrummet och med driftpersonalen ute i produktionen. Även besök på sovringsverket, anrikningsverket och MTC genomfördes för att få en helhetsbild av malmens flödesväg. Kännedom om gruvprocessen har tillgodogjorts under åren med sommarjobb i gruvan. Även ett besök till hamnen i Narvik genomfördes vilket avslutar malmens flödesväg. Medverkan på tre produktbyten har ägt rum, både vid planering och genomförande. Det första produktbytet skedde relativt tidigt in på projektet vilket var enormt givande för dokumentationen till nulägesbeskrivningen och även för kännedom om hur allt går till. Bytena var alla på KK2 och planeringen av dessa genomfördes av processingenjören för det verket. Alla tre produktbytena har flutit på relativt bra trots att det skedde en del förändringar under själva bytet. Ingen av de tre produktbytena var den andra lik. Kemiska analysen stabiliserades jämförelsevis snabbt under alla tre produktbytena. Produktbytena genomfördes av operatören i kulsinterverk 2, med processingenjören på plats som stöd.

5.2

Val av intervjumetod

Eftersom det var dåligt dokumenterat kring produktbyten har de mesta av informationssökningen skett med hjälp av intervjuer. Det har skett intervjuer för att få lärdom om processen, förfarandet vid bytena och vad personalen som berörs av produktbyten tycker och tänker kring dessa.

Den intervjumetod som användes var de båda ostrukturerade metoderna, den öppna och riktat öppna intervjun. Nästan alla intervjuer genomfördes personligen på den intervjuades arbetsplats. Ett fåtal intervjuer genomfördes via telefon. Tiden på intervjuerna varierades alltifrån 15 minuter till över en timma.

Den öppna intervjumetoden användes för att få mer information om processen och förfarandet vid produktbyten idag. Eftersom kunskapen kring detta var minimal hos intervjuaren ställdes det öppna frågor som den intervjuade fritt kunde svara kring. Följdfrågor ställdes utifrån svaren för att fördjupa förståelsen om vad den intervjuade tycker är viktigt. Eftersom de intervjuade besitter sådana otroliga kunskaper och färdigheter gav denna intervjuform många nya inblickar i verksamheten.

Den riktat öppna intervjun genomfördes vid intervjuerna om vad personal som berörs av produktbyten har för åsikter kring produktbyten idag. Det var vida frågor som ställdes men följfrågorna var riktade utifrån syftet med intervjun. Intervjuerna utgick från samma

intervjuunderlag men eftersom det är en ostrukturerad metod så kunde vissa frågor hoppas över, läggas till eller omformuleras beroende på intervjuarens svar. Tio personer i olika befattningar intervjuades och det var chefen på KK, processledaren, fyra kontrollrumsoperatörer från olika skiftlag, en produktionsplanerare samt tre produktionschefer varav en på KA. Med denna intervjumetod är det den intervjuades bakgrund som avgör referensramen vilket innebär att många olika personers synvinklar kommer fram.

5.3 Benchmarking

SIQs definition av benchmarking är ett det är en metod att systematiskt lära av goda förebilder oavsett bransch. Syftet är att få insikt och kunskap som omsätts till effektiva förbättringar i den egna verksamheten.

Ordet benchmarking kan härledas till en engelsk term som används av lantmätare. Ett ”benchmark” representerar en referenspunkt i terrängen som andra punkter relateras till. Benchmarking i betydelse som förbättringsmetod har ännu ingen passande svensk översättning. Det som ibland förekommer är idéutbyte, erfarenhetsöverföring eller processjämförelser.

Det företag som etablerade benchmarking som ett namn på en förbättringsmetod i slutet på 70-talet, var det amerikanska företaget Xerox Corporation. De sökte nya vägar för att stärka sin position på marknaden eftersom de hade problem med patent som löpt ut och tuff konkurrens från Japan. Sökandet resulterade i att en metod utvecklades för att systematiskt lära av andra organisationer, benchmarking.

Benchmarking kan leda till stora förbättringar eftersom det möjliggör jämförelse med och lärande från organisationer utanför den egna branschen. Det skapar delaktighet och lärande i den egna organisationen. Det bidrar även till att sätta offensiva och realistiska mål och ger en kunskap av hur målen ska uppnås.

Det kärvs ett relevant jämförelseunderlag för att lära helt av andra branscher. Arbetsflöden och processer har visat sig vara ett bra underlag. Många organisationer strävar efter ungefär samma resultat men använder olika arbetssätt får att nå resultatet. Då gäller det att hitta det bästa arbetssättet och lära sig av dessa. [14]

För att undersöka andra företags lösning kring produktbyten och idéer till planeringsverktyget från andra processer genomfördes benchmarking i början på projektet. Företag som har olika produktbytesprocesser kontaktades, Norrmejerier, Wasabröd, Cementa AB, M-real och Klippan AB.

5.4

Riskanalys på LKAB

LKAB använder sig av en riskanalys enligt LKABs egenanpassade metod. Sedan år 1990 har metodiken anpassats och förfinats av Jan-Christer Gärde och Elof Söderström så att tillämpningen har blivit enklare, mer effektiv och motsvarar LKABs behov. Riskhantering har alltid funnits som en naturlig del i verksamheten. Genom användandet

av riskanalyser har däremot nivån höjts ytterligare och lett till att en stor del av risker och hot uppdagas och kan hanteras. Eftersom det sker förändringar inom riskområdena är riskanalysen en färskvara. [7]

Riskanalysen används för att identifiera risker, hot, kritiska aktiviteter och ge tillgång till handlingsalternativ. Analysen bidrar till samsyn, överblick och helhet. Genom att samla en arbetsgrupp med bred kompetens som kan analysera ett problemområde, skapas en bra grund för gemensam processförståelse, syn och förankring.

Det finns tre olika roller för genomförandet av riskanalysen. Det är beställaren som ansvarar för planeringen, åtgärder, handlingsplan och uppföljning efter genomförd analys. Handledaren ansvarar för genomförandet av riskanalysen samt att färdigställa och lämna dokumentationen till beställaren. Till sist är det medlem i arbetsgruppen som deltar och delar med sig av sin kunskap och synpunkter samt bidrar till en god helhetsbedömning.

Riskanalysen delas in i fyra olika områden efter PDCA-hjulet som beskrevs under teoriavsnittet.

Figur 11. Riskanalysens indelning enligt PDCA-hjulet [6]

Under mötet dokumenteras riskerna i en riskanalystabell utifrån vissa underrubriker som hör till objektet/området, se bilaga 8. Riskerna som kan förekomma inom aktuellt objekt/område listas sedan upp. Alla spånar fritt och inget förslag förkastas. När riskerna är uppstaplade analyseras det vilka konsekvenser eller effekter risken leder till. När det aktuella arbetsområdet stegvis har bearbetats för listning av risker och konsekvenser startar värderingsfasen.

Det första är att värdera risken utifrån hur stor sannolikheten är att varje risk inträffar, hög(3), medel(2) eller låg(1). Låg innebär att risken troligtvis inte inträffar med nuvarande planer och förhållanden. Hög är att risken redan inträffat eller att risken troligtvis kommer inträffa med nuvarande planer och förhållanden. Medel ligger mellan låg och hög bedömning.

Sedan ska konsekvensen/effekten värderas på samma sätt från en skala från ett till tre. Låg (1) innebär att risken inte påverkar aktuella mål eller personlig hälsa/säkerhet. Hög är att risken redan påverkat eller att det med största sannolikhet kommer att inträffa om inga åtgärder vidtas. Medel ligger även här mittemellan.

Genom att multiplicera sannolikhet med konsekvens/effekt fås riskens prioritet. Nio innebär alltså högsta prioritet, att risken är oacceptabel. Fyra till sex innebär en förhöjd risk och ett till sex låg prioritet med acceptabel risk. Därefter diskuteras åtgärder eller kommentarer. Mötet avslutas med en summering när det hela planerade området har bearbetats och värderats.

Protokollet ska sedan sammanställas och godkännas och alla som deltagit på mötet ska få ta del av protokollet. Åtgärder efteråt är att skapa en handlingsplan och planera in en eventuell ny riskanalys. [7]

5.4.1 Förberedelser

Undertecknad var beställare av riskanalysen om produktbyten, vilket innebar ansvar för planeringen. För att kunna vidareutveckla och optimera det verktyg som finns idag var syftet med riskanalysen att få klarhet i vilka problem/risker som kan uppkomma vid produktbyten. Att sedan utifrån det få ett bra underlag och kunna ta hänsyn till problemen/riskerna inför upprättandet av verktyget. De avgränsningar som gjordes var att hantering av blandprodukt och processparametrar inte ska vara med. Den gamla och nuvarande produktbytesplanen togs fram som underlag.

För att täcka upp så mycket kunskap som möjligt och få en bra sammansättning på arbetsgruppen valdes personerna till riskanalysen med omsorg. En kallelse gjordes och de som kallades var, processingenjörerna som gör planen till produktbytena, operatör på KA och KK, produktionschef KA, produktionsplaneraren samt ansvarig för riskanalysen. Konferenslokalen bokades på kulsinterverken och tiden som avsattes var klockan 9.00- 12.00 på en måndag. Fredagen innan skickades det ut en påminnelse till alla för att försäkra sig att ingen glömt bort mötet.

Inför möte två skickades även då ut en kallelse och påminnelse till samma personer som kallades till första mötet. Däremot extra inkallades chefen från KSN efter önskemål från personer i gruppen från första mötet.

5.4.2 Genomförande

Syftet med riskanalysen presenterades och två produktbytesplaner visades upp och fungerade som underlag till analysen.

Gruppen började med att dela in riskanalysen i olika underrubriker, planering, KSN, KA och KK. Sedan började spånandet kring vilka risker som finns inom varje område och områdena betades av en efter en. Det visade sig att det fanns en hel del risker, säkert många fler än vad de flesta hade föreställt sig innan mötet. Bara att ta fram alla risker tog nästan två timmar och sedan återstod det att ta fram konsekvenserna med alla risker och

värdera dessa. Tyvärr hann gruppen inte gå igenom detta, vilket innebar att ett nytt möte bokades in någon vecka senare.

På det andra mötet färdigställdes alla konsekvenser och värderingen av dessa. 64 risker uppdagades och en handlingsplan på detta kommer att göras av en utsedd ansvarig.

5.5 Provtagning

Idag sker det en uppskattning på hur lång tid det är blandprodukt under ett produktbyte innan den nya produkten slår igenom och uppnår prima kvalitet. För att få veta mer exakt hur länge det tar innan den nya produkten slår igenom beställdes extra provtagning under produktbytet den 25 november 2005. Bytet var från KPBA2 till KPBO2L. Proverna togs ut från bandet dit sligen matas ut från mataren vid ficka 11. Eftersom den fickan är cirkulerande är det lämpligt att ta proverna där. Detta eftersom att när den rätta kemi analysen slår igenom i den fickan innebär det att all slig uppnått rätt kvalitet. Provtagningen startade när den nya produkten började dras från underjordsfickorna och togs var femtonde minut under fem timmar.

Provtagaren använde en mindre skopa som sveptes genom sligströmmen och tog ut slig från tre olika platser i strömmen. Proverna fördes till KM1 där de torkades i en ugn som inte får ha en temperatur över 105 grader Celsius på grund av risk för oxidation. Provet torkades helt torrt, delades in i lämplig mängd och finfördelades i en sikt. Ungefär 5-10 gram av provet kördes ner till laboratoriet för vidare röntgenanalys. [38]