Respondent C förklarar att det är sällan ett ERP-projekt är detsamma under implementeringen, jämfört med hur det var när det först analyserades och såldes in. Hon berättar också hur stor betydelse det har att tidigt i projektet komma överens om hur Change Management-proceduren ska se ut, då en klarhet i detta kan öka chanserna till en odramatisk implementering.
Hur hanteras Change Management?
Hantering av Change Management underlättas, enligt de intervjuade, om kunder som ska implementera system har en någorlunda klar bild över hur de vill att det framtida ERP-systemet ska se ut. Respondent A menar att de brukar kämpa emot vid ändringshanteringar för att se om kunderna verkligen tänkt igenom vad de vill göra och om de har behov av ändringen. Respondent B förklarar att det finns flera olika ändringshanteringar och att de utifrån tidigare erfarenheter informerar kunder om sådant de bör tänka på, för att hjälpa dem. Hon nämner även att kunderna i bästa fall har en egen ”change control”, som är med längs projektets gång, men att detta tyvärr inte alltid prioriteras från kundens sida.
Både Respondent A och C berättar att de utgår från kundernas modeller vid vissa tillfällen, men lägger till att det inte alltid är positivt att behöva följa kundernas modeller. Respondent C förklarar dessutom att det oftast är kunder av mindre storlek som inte tillhandahåller egna modeller, och då brukar de som leverantör föreslå en modell som passar kunden i relation med hur komplext projektet är.
Vad upplevs svårt gällande Change Management?
Det framgår av Respondent B att Change Management tyvärr inte alltid är så prioriterat av kunderna och en anledning till detta kan enligt henne vara att kunderna i vissa fall inte förstår projektets omfattning eller inte förstår konsekvensen av att inte använda sig av Change Management. Vidare berättar hon om ett exempel med en kund som inte hade klart för sig vad den kommande förändringen skulle innebära, vilket resulterade i en ny plocklista som inte stämde överens med hur produkterna låg utplacerade på deras lager. Respondent B förklarar situationen på följande sätt; ”Så den här gubben som skulle plocka ihop den här listan fick
springa fram och tillbaka för lagret låg i oordning kontra plocklistan”.
Respondent A och C förklarar att det kan bli problem när kunder inte förstår att projektomfattningen som bestämts vid inledningen av ERP-implementeringen inte kan eller får förändras om det inte finns väldigt goda skäl till detta. Respondent C berättar att det kan få konsekvenser om nyckelpersoner från kundens sida kommer in för sent i projektet och vill göra ändringar. Respondent A berättar på ett liknande sätt att förändringar som kunden föreslår i slutet eller i mitten av implementeringen kan påverka både nuvarande och kommande projekt. Han förklarar det på följande sätt; ”Kommer det upp saker i slutskedet eller stora saker mitt i
som rör på det, då kan ju det påverka vårt projekt men också andra projekt som vi går in i senare”.
4.7 Business Process Reengineering
Vad anses vara viktigt gällande Business Process Reengineering?
Samtliga respondenter pratar om att chanserna för en lyckad ERP-implementering ökar när ERP-systemet anpassas så lite som möjligt mot kundens processer. Både respondent B och C förklarar att de gärna hade sett fler kunder, som redan innan de väljer leverantör för ERP-system, gör en BPR för att välja ett ERP-system som passar deras organisation och dess
processer. Respondent A upplever att kunder sällan ändrar sina processer innan valet av ERP-leverantör. Han förklarar på följande vis; “Men det är inte så att de har ändrat sina processer
och sagt såhär vill vi jobba istället utan de har kartlagt befintliga processer”. Vidare förklarar
han att kunder som ska implementera ett nytt ERP-system behöver känna till systemet för att kunna ändra sina processer.
Respondent A betonar ifrågasättande och utmanande av kunden angående deras processer, till stor del för att kunden ska få förståelse för varför de gör saker och ting på ett visst sätt. Respondent B förklarar att det är viktigt att försöka få fram vad som är kritiskt och vad som är
“nice to have”, för att sedan förhålla sig till detta. Det nämns också av respondenterna hur
viktigt det är att komma ner på detaljnivå i systemet och titta på vilka ändringar som behöver göras tidigt i projektet.
Hur hanteras Business Process Reengineering?
Samtliga respondenter nämner att de föredrar när kunder följer standard, alltså att de anpassar sitt företags processer mot ERP-systemets standardprocesser. Däremot menar Respondent A att det är dumt med förändring av processer och/eller flöden som fungerar väldigt bra, då upplevelsen är att det kan skapa mer problem än nytta. Respondent C förklarar att kunder bör anpassa sina processer till systemet på grund av de tekniska fördelarna det bidrar till, vilka de annars går miste om. Vidare beskriver hon att de flesta ERP-system är standardsystem, och att de bör hållas intakta för en lyckad implementering. Hon säger; “... ska man lyckas med dem så
ska man inte hacka sönder systemen och anpassa sönder dem. Det är ju en del av hela grejen”.
Från intervjuerna med samtliga respondenter har det framkommit att de vanligtvis hjälper sina kunder med BPR. Både Respondent A och B upplever att vissa kunder inte alltid vet vad som är mest lämpligt för dem. Då försöker Respondent A och B, som leverantör, förklara för kunden vad som enligt dem är den bästa lösningen. Vidare beskriver Respondent C hur de med hjälp av tekniska verktyg kan ta fram processflöden åt kunder som inte har sådana nedtecknade, genom att ta fram scenarion om hur nuvarande processflöden är och hur de framtida kan bli. Respondenterna beskriver hur det i slutändan är kunden som bestämmer till vilken grad processförändringar ska göras, i och med implementeringen av det nya ERP-systemet. Respondent B berättar att vissa kunder är väldigt bestämda och vill ha ERP-systemet på ett specifikt sätt. Hon förklarar hur det kan låta; “nä, det ska vara på vårt sätt och så betalar vi”.
Vad upplevs svårt gällande Business Process Reengineering?
Respondenterna nämner hur komplicerat det kan vara att ändra systemets processer. Respondent A förklarar hur ändringarna kan få med sig biverkningar i form av uppgraderingar. Respondent B menar också att det kan bli komplicerat när mycket kod måste skrivas om i dessa fall.
Respondent B upplever att ändringar av processer vanligtvis sker under implementeringens gång, vilket hon uttrycker som problematiskt. Hon beskriver hur det kan vara; “Men det är ofta
så att man har en bra tanke, men man sjösätter den först när man faktiskt bara måste. Och då blir det samtidigt med systemskiftet och då blir det onödigt rörigt för man ändrar processen samtidigt som ett nytt system”.
Respondent C upplever att användare i regel är mer positiva till förändring av processer i början av ett projekt. Den positiva inställningen kan ändras när användarna ser vilka konsekvenser det innebär för deras egen del, då en implementering av ett nytt ERP-system kan leda till
rationalisering av medarbetare. Hon tillägger att det kan bli konflikt mellan enskilda användare, då effektiviserat arbete ses som något bra, men att perspektivet kan ändras när användarnas egna positioner rationaliseras. Vidare förklarar Respondent C att användarna inte alltid har vad hon kallar ”paraplytänket”. Alltså att användare inte alltid är medvetna om helheten som ändringar i funktionaliteten kan bidra med. Det nya ERP-systemet kan ändra en arbetsrutin där användarna endast ser det förändrade arbetssättet och inte det faktum att företaget kan spara hundratusentals kronor på ändringen. Dessutom kan ändringen leda till att det nya systemet blir lättare att underhålla och uppgradera, vilket är något användarna inte märker av.
Respondent A påpekar problematiken som kan uppstå om ett projekt i början av en ERP-implementering inte kommer ned på den detaljnivå som krävs för processerna. Han förklarar;
“En svårighet kan vara att man inte kommer ner på den detaljnivån vilket gör att när man väl kommer ner på den med tester och sånt långt senare i projektet så kanske man har byggt in sig lite i ett hörn”. Respondent C upplever att det kan vara svårt för kundens nyckelmedarbetare
som deltar i de tidiga workshoparna att förstå hur systemet kommer bli när de skissar processflöden i de tekniska verktygen. Detta kan enligt henne leda till att åsikter och synpunkter om ändringar som behöver göras kan komma lite väl sent i projektet.
5 Analys och diskussion
I detta kapitel genomförs en analys följt av en diskussion om varje framgångsfaktor som tagits fram med hjälp av litteraturstudien. Analysen baseras på den insamlade teorin och empirin, vilket sedermera ligger till grund för diskussionen.
5.1 Projektledning
Det blir tydligt från studiens resultat att projektledningens huvudsakliga uppgift är att försöka hålla budget, tidsplan och leverera de överenskomna målen som bestäms i början av projektet. Från studiens resultat framgår det även att några av de viktigaste aktiviteterna i projektledningen anses vara att definiera samt avgränsa projektet och sätta tydliga mål. Detta stärks av Umble, Haft och Umbles (2003) studie, som påvisar att projektomfattningen bör definieras på ett tydligt sätt i projektets början. Dessutom bör en tydlig plan samt tydliga mål sättas upp för att minska risken för en komplicerad implementering och överskridande av budget.
Saade och Nijher (2016) menar att projektledningen behöver utföras på ett noggrant och sakkunnigt sätt för att uppnå de specifika mål som är uppsatta. De förklarar effektiv projektledning, vilket kännetecknas genom att följa projektets framsteg och säkerställa att delmålen uppnås. Det återfinns likheter med detta i den insamlade empirin där det förklaras att en funktion projektledningen uppfyller är hantering av oförutsägbara saker som dyker upp. Hanteras detta effektivt kan konsulterna ägna mer tid åt sådant de är bra på.
Studiens resultat indikerar på upplevda svårigheter med att få konsulter att hålla sig till de avtal och ramar som definierats. Det visar hur konsulterna vill leverera en så bra lösning som möjligt och ibland kan glömma bort vad som ingår i avtalen. Vidare framgår det att projektledare tror sig upplevas som fyrkantiga och tråkiga, då deras uppgift dels är att hålla projektet till den definierade projektomfattningen. Vikten av att följa de steg som den definierade projektomfattningen innehåller stärks dessutom av Umble, Haft och Umble (2003), som menar att risken för att budgeten överskrids och att implementeringen blir komplicerad minskar om detta görs.
I studiens resultat finns det även upplevelser av ett samband mellan lyckade implementeringar och projektledare som varit engagerade redan i införsäljningsfasen av ett ERP-projekt. Eftersom det kan bidra till en mer realistisk bild av tidsåtgång, budget och komplexitet.
Genom insamlad empiri och teori blir det tydligt att projektledning har en viktig roll genom hela ERP-implementeringen. I början av en ERP-implementering krävs en projektomfattning med tydliga mål och avgränsningar, vilket under implementeringen behöver följas med noggrannhet, för att inte överskrida tidsplan och budget. Dessvärre är det inte ovanligt att detta överskrids, vilket dels kan bero på uteslutning av projektledaren vid införsäljningsfasen, orimliga mål eller överarbetade lösningar. Projektledning som framgångsfaktor kan i och med detta ses som starkast kopplad till utvärderingen om en ERP-implementering anses lyckad eller misslyckad, på grund av den starka kopplingen till tid, budget och mål.
5.2 Ledningens stöd
Det framgår av studiens resultat att lyckade ERP-implementeringar kräver engagemang från kundens ledning och att ledningen fattar beslut baserat på insikter från de som arbetar med berörda processer. Detta går i linje med tidigare studier där det framgår att det är viktigt med en ledning som är engagerad i ERP-implementeringen, så fokus läggs på att säkerställa
behoven, klargöra målen med projektet och få medarbetarna i företaget att förstå vikten av det nya ERP-systemet (Leandro, Mexas & Drumond 2017, Beheshti et al. 2014). Vidare kommer det i resultatet fram delade upplevelser kring ledningens inblandning. Dels upplevelsen om att det är svårt att få chefernas tid och fulla engagemang, men även att vissa chefer blandar sig i för mycket. I de fall där engagemang från ledningen upplevs som bristande är uteblivna beslut, och beslut fattade för sent, resultat av detta. Dessa brister kan kopplas till Beheshti et al. (2014) studie, som påvisar att många chefer inte inser vikten av sin roll som ledare vid förändringar, vilket i sin tur kan påverka budget, tidsplan och go live datum. I de fall då det upplevs att chefer blandar sig i för mycket har konsekvenser bland annat varit att beslut fattats utan kännedom om hur påverkade flöden fungerar i den dagliga verksamheten. Dessa beslut är alltså baserade på vad ledningen tror kommer fungera. Konsekvenser av detta har bland annat varit att krav dyker upp sent i projektet som ledningen inte är medvetna om, men som personalen som arbetar dagligen i processerna har vetskap om.
Resultatet indikerar, som nämnts i ovanstående stycken, att ledningens engagemang och ledarskapsstilar varierar. Detta bidrar till att Shao, Feng och Hu’s (2016) identifiering av hur en ledarskapsstil bör vara under en ERP-implementering kan ses som väl motiverad. Den innebär att ledarskapet bland annat bör vara inflytelserikt, motiverande och hänsynstagande. Det innefattar även att ledare bör sköta om detaljer, övervaka, samt kontrolleras avvikelser för att kunna vidta åtgärder om så skulle behövas.
Genom både den insamlade empirin och teorin framgår det att ledningen i företaget där ERP-systemet ska implementeras behöver lägga mycket tid och engagemang på projektet, samtidigt som de behöver involvera de anställda och tydligt kommunicera med dem under projektets gång. Ändå blir det tydligt att detta är problematiskt, då misslyckanden vid ERP-implementeringar upplevs kunna bero på brist av tid och engagemang från ledningen. Samtidigt framkommer det även att ledare som tar för mycket plats kan ge negativa effekter. Med detta i åtanke är ett rimligt antagande att det krävs en medvetenhet från ledarna om hur deras agerande influerar de anställda, vilket sedermera kan påverka hela ERP-implementeringen, antingen positivt eller negativt.
5.3 Kommunikation
De upplevelser av kommunikation som presenteras i det empiriska materialet stämmer väl överens med Somers och Nelsons (2001) beskrivning, att kommunikation kan liknas med oljan som får allt att fungera korrekt. Med utgångspunkt i både insamlad empiri och teori, blir det tydligt att kommunikation är en avgörande faktor vid ERP-implementeringar.
I studiens resultat framkommer det att tekniska hjälpmedel används för att underlätta kommunikationen vid ERP-implementeringar. Dessa tekniska hjälpmedel har flera fördelar, bland annat att samla information som görs tillgänglig för olika intressenter. Däremot innehåller empirin delade upplevelser kring svårigheter som finns relaterat till kommunikation vid implementering av ERP-system. Dels att kommunikationen fungerar bra och att inga direkta svårigheter finns. Det framkommer även upplevda svårigheter med att bland annat lägga den information som ska kommuniceras till intressenter på rätt detaljnivå, samt att nå fram med information till kunder och få dem att förstå den.
Resultatet visar att de delade upplevelserna av svårigheterna kring kommunikation hanteras på olika sätt. Ett tillvägagångssätt innebär en öppen och rak kommunikation, som styrs av åsikten att ERP-implementeringens intressenter bör ha vetskap om det mesta inom projektet, både positiva och negativa aspekter. Ghosh och Skibniewski (2010) är inne på samma spår, då de
menar att öppen och ärlig kommunikation är bland det viktigaste för att kommunikationen ska lyckas.
Utbildningar i projektgrupper är ett annat tillvägagångssätt, som används av projektledaren som uttrycker sig om att inga direkta svårigheter upplevs gällande kommunikation. Dessa utbildningar har som syfte att skapa förståelse mellan IT-konsulter och övrig personal inom projektet, eftersom de ofta pratar i olika verksamhetsspecifika termer. Att detta tillvägagångssätt skulle vara anledningen till att inga svårigheter gällande kommunikation upplevs går däremot inte uttala sig om. Upplevelsen från en part i kommunikationen betyder inte att den andra delar samma upplevelse, då kommunikation alltid innefattar minst två parter. Strategin kan däremot anses väl motiverad med utgångspunkt i Leandro, Mexas och Drumonds (2017) resultat, som visar att kommunikation mellan IT-personal och övrig personal är av stor vikt vid ERP-implementeringar.
I studiens resultat är kommunikation ständigt återkommande, som en aspekt i de övriga framgångsfaktorerna, vilket indikerar på att kommunikation har en inverkan på dessa.
Kommunikation mellan intressenter vid en ERP-implementering är oundviklig, men också näst intill ovärderlig, vilket stärks av insamlad empiri såväl som befintlig teori. Empirin indikerar dock att det i praktiken upplevs vissa svårigheter vad gäller kommunikation, då viktig information dels kan undanhållas omedvetet hos vissa individer, samt att information angående ERP-implementeringen till dess intressenter kan bli både för djup och för vag. För att nå en balans mellan att både få ut nödvändig information från personer som sitter på denna, samt nå ut med nödvändig information till de som behöver den, kan ett öppet, ärligt klimat, tekniska hjälpmedel och tekniker i form av intressentanalys främja detta. Trots vetskapen om dessa främjande åtgärder tycks viss svårighet och komplexitet med att kommunicera på rätt sätt mellan olika individer kvarstå.
5.4 Träning och utbildning
Studiens resultat visar att det är viktigt med träning och utbildning av användarna. Tid bör avsättas för användarna och på så vis ge dem möjlighet att lära sig det nya ERP-systemet. I resultatet återfinns ett exempel när en projektledare beskriver sin mest framgångsrika ERP-implementering. Vid denna implementering lade kunden väldigt mycket tid och resurser på träning. Resultatet visar samtidigt på erfarenheter av att många kunder inte har tillräckligt med resurser och därför inte kan utföra den träning som skulle vara bäst lämpad i inlärningssyfte. Dorobat och Nastase (2010) menar att träningen av användarna bör starta med god marginal innan go live, och sedan fortgå under ERP-implementeringens senare faser, för att få en framgångsrik implementation av ERP-systemet. Dock uppenbaras åsikter ur empirin om att träningen inte bör starta för tidigt då upplevelsen i dessa fall är att användarna hinner glömma vad de lärt sig i systemet.
Från den insamlade empirin framkommer det att hantering av träning och utbildning i vissa avseenden hanteras på liknande sätt, ofta via en generell grundutbildning, däremot förekommer det differenser i hur den utförs. Det som skiljer i resultatet är att en av projektledarna tillhandahåller mycket träning på plats och i grupp genom workshops. Medans en annan projektledare sällan använder gruppträning och oftast bistår med individuell onlineträning, vilken är densamma för samtliga användare som tränas. Stundtals upplevs dock den individuella onlineträningen problematisk då den inte passar alla användare
Att träningen varierar i utförande är inget ovanligt, vilket tydliggörs då Dorobat och Nastase (2012) har identifierat 26 olika träningsmetoder. Dorobat och Nastase (2012) påvisar även vikten av att tänka på användarens individuella inlärningsstil, vilket inte förekommit i den insamlade empirin. En anledning till att det inte nämns i empirin kan mycket väl vara de ökade ekonomiska kostnaderna som en sådan träningsmetod medför. Insamlad teori visar dock att användarnas individuella inlärningsstil är av stor betydelse, och om denna inte tas i beaktning finns risken att träningsmetoderna avvisas eller inte ger önskat resultat (Dorobat & Nastase 2010). Istället framkommer det upplevelser ur empirin om att träningen behöver vara relevant och satt på rätt nivå för att användarna inte ska se träningen som bortkastad tid.
Träning och utbildning krävs för att användarna ska kunna använda systemet och är därav en kritisk faktor för att lyckas med en ERP-implementering, vilket visas i såväl teori som insamlad empiri. Det finns många olika former på hur träningen kan bedrivas, där praktikerna i denna studie använder ett fåtal av dessa. Ur ett inlärningsperspektiv går det se att användarnas