K
RITISKA
FRAMGÅNGSFAKTORER VID
ERP
-
IMPLEMENTERINGAR
–
E
TT SAMSPEL MELLAN LEVERANTÖR OCH
KUND
VT 2020:KANI12
Svensk titel: Kritiska framgångsfaktorer vid ERP-implementeringar – Ett samspel mellan
leverantör och kund
Engelsk titel: Critical success factors in ERP-implementations - An interaction between
supplier and customer
Utgivningsår: 2020
Förord: Vi vill börja med att rikta ett stort tack till de respondenter som deltagit i vår
undersökning. Er erfarenhet inom området och ert entusiastiska sätt att förmedla denna har bidragit till värdefulla insikter. Utan ert deltagande hade inte denna studie varit möjlig att genomföra.
Vi vill även tacka vår handledare Daniel Yar Hamidi. Din positiva energi och ditt exemplariska bemötande har varit oerhört uppskattat. Dessutom har dina råd och ditt vägledande varit väldigt värdefullt. Stort tack!
Vi vill också tacka våra familjer och vänner som stöttat oss under denna period.
Abstract
Today's organizations are characterized by digitization, development and growth. A well-implemented ERP-system that match the processes of an organization can lead to a number of benefits. ERP-implementations and critical success factors are a well-researched area. Nevertheless, a great number of ERP-implementations are still considered as failures, which makes further research around the area considered relevant. This study aims to investigate what is critically related to important success factors in implementing ERP-systems. The study began with a literature study in which 15 scientific articles were reviewed, of which 69 success factors were identified. Of those, the six most common were selected as the basis for this study. In order to answer the purpose of this study, interviews were conducted with project managers who had a lot of experience from ERP-implementations. Using the results from these, as well as the collected theory, comparisons have been made between them. This, in turn, has resulted in a finding that communication is a key part of the entire ERP implementation and in all the critical success factors investigated in this study. Hence, the interaction between supplier and customer is seen as critical in ERP implementations, so they understand each other, have shared expectations and a realistic commitment to ERP implementation.
Keywords: Critical success factors, CSF, ERP-system, enterprise resource planning system,
Sammanfattning
Dagens organisationer präglas av digitalisering, utveckling och tillväxt. Ett väl implementerat system som matchar en organisations processer kan leda till en mängd olika fördelar. ERP-implementeringar och kritiska framgångsfaktorer är ett väl utforskat område. Trots det kan fortfarande en stor del av ERP-implementeringar betraktas som misslyckanden, vilket gör fortsatt forskning kring området relevant. Denna studie syftar till att undersöka vad som är kritiskt relaterat till viktiga framgångsfaktorer vid implementering av ERP-system. Studien inleddes med en litteraturstudie där 15 vetenskapliga artiklar gicks igenom, varav 69 framgångsfaktorer identifierats och de sex främsta ligger till grund för denna undersökning. För att sedermera svara på studiens syfte genomfördes intervjuer med erfarna projektledare inom ERP-implementeringar. Med hjälp av resultatet från dessa, samt insamlad teori, har jämförelser gjorts. Det har i sin tur mynnat ut i slutsatsen att kommunikation är en central del genom hela ERP-implementeringen och i samtliga kritiska framgångsfaktorer som undersökts i denna studie. Därav ses samspelet mellan leverantör och kund som kritiskt vid ERP-implementeringar, så de förstår varandra, har gemensamma förväntningar samt har ett realistiskt åtagande till ERP-implementeringen.
Innehållsförteckning
1 Introduktion ... 1
-1.1 Inledning ... 1
-1.2 Bakgrund ... 1
-1.2.1 Generellt om Informationssystem och ERP-system ... - 1 -
1.2.2 ERP implementering ... - 1 - 1.2.3 Kritiska framgångsfaktorer ... - 3 - 1.3 Problemdiskussion ... 3 -1.4 Syfte ... 4 -1.5 Forskningsfrågor ... 4 -1.6 Intressenter ... 4 -1.7 Avgränsningar ... 4 -2 Metod ... 5 -2.1 Vetenskapligt förhållningssätt ... 5 -2.2 Forskningsstrategi ... 5 -2.3 Forskningsdesign ... 5 -2.4 Forskningsmetod ... 6 -2.5 Teoriinsamling ... 6 -2.6 Empiriinsamling ... 7 -2.6.1 Urval ... - 7 - 2.6.2 Respondenter ... - 8 - 2.6.3 Förberedelser av intervjuer ... - 8 - 2.6.4 Genomförande av intervjuer ... - 9 - 2.7 Metod för analys ... 9 -2.7.1 Empirisk dataanalys ... - 9 -
2.8 Kvalitetskriterier kvalitativ forskning ... 10
-2.8.1 Tillförlitlighet ... - 10 - 2.8.2 Överförbarhet ... - 10 - 2.8.3 Pålitlighet ... - 10 - 2.9 Etik ... 10 -3 Teoretisk referensram... 12 -3.1 ERPImplementeringens faser ... 12
-3.2 Svårigheter vid ERPimplementeringar ... 12
-3.3 Kritiska framgångsfaktorer ... 12
-3.4 Framtagning av kritiska framgångsfaktorer ... 13
-3.5 Projektledning... 14
-3.6 Ledningens stöd ... 14
-3.7 Kommunikation ... 14
-3.8 Träning och utbildning... 15
-3.9 Change Management ... 15
-4 Resultat ... 17
-4.1 Respondenter ... 17
-4.2 Projektledning... 18
-4.3 Ledningens stöd ... 19
-4.4 Kommunikation ... 20
-4.5 Träning och utbildning... 22
-4.6 Change management ... 23
-4.7 Business Process Reengineering ... 24
-5 Analys och diskussion ... 27
-5.1 Projektledning... 27
-5.2 Ledningens stöd ... 27
-5.3 Kommunikation ... 28
-5.4 Träning och utbildning... 29
-5.5 Change Management ... 30
-5.6 Business Process Reengineering ... 31
-6 Slutsats ... 33
-7 Framtida forskning... 35
-7.1 Förslag till framtida forskning ... 35
-8 Källförteckning ... 36
-9 Bilagor ... 40
-1
Introduktion
I detta kapitel ges en introduktion till studiens valda ämne, följt av en bakgrund baserat på tidigare forskning. Detta mynnar vidare ut i en problemdiskussion som sedermera ligger till grund för studiens syfte samt formulerade forskningsfrågor.
1.1 Inledning
Med hård konkurrens på dagens marknader är det inte ovanligt att företag och organisationer känner sig tvungna att implementera ett modernt affärssystem för att hålla takten med sina konkurrenter. Implementering av ett Enterprise Resource Planning System (ERP-system) i en organisation är ett omfattande och komplext arbete. Det kräver kunskap om såväl organisationen som systemet, som ska implementeras (Matende & Ogao 2013; Beheshti, Blaylock, Henderson & Lollar 2014). Eftersom implementeringen är ett komplext arbete och kräver samspel mellan många olika variabler, tillkommer en hel del hinder, vilket kan omfattas av både mänskliga hinder samt tekniska problem (Matende & Ogao 2013). Lyckas företag undvika de risker och fallgropar som finns gällande implementering kan anskaffandet av ett ERP-system leda till hög ekonomisk avkastning (Hwang & Grant 2016) och ökad konkurrenskraft (Ram, Wu & Tagg 2014).
Tidigare forskning har identifierat ett antal faktorer som anses vara betydande för en lyckad implementering av ett ERP-system. Dessa framgångsfaktorer som i litteraturen benämns Critical Success Factors är alltså kritiska och bör tas i beaktning för att minska risken för misslyckande (Cyrus, Aloini & Karimzadeh 2018). En undersökning av 181 organisationer under 2019 visar att 38% av organisationerna som genomförde ERP-implementeringar gick över budget. Samtidigt visar studien att de 38% som gick över sin budget överskred den med i genomsnitt 64% (Panorama Consulting Group 2020).
Trots den befintliga forskningen kring ERP-implementationer och kritiska framgångsfaktorer som kan vägleda olika aktörer i praktiken, tyder siffror på att många implementeringar ändå misslyckas i någon form. I denna uppsats avser vi undersöka vad som är kritiskt relaterat till viktiga framgångsfaktorer vid implementering av ERP-system.
1.2 Bakgrund
1.2.1 Generellt om Informationssystem och ERP-system
Informationssystem (IS) används för att hantera kommunikation och dataöverföring genom interaktion mellan teknologier, människor och organisatoriska strukturer. En typ av informationssystem som används av företag är ERP-system. ERP-system är datormjukvara som erbjuder lösningar för företag genom integration av affärsinformation och funktioner samlat i ett system som kan delas inom företaget (Bhumgara & Sayyed 2017). ERP-system är den teknologi som gynnat företag mest gällande förmågan att effektivisera affärsprocesser, integrera operativa processer för att förbättra informationsflödet, etablera koppling till affärspartners, minska responstiden till kundens behov och minska kostnader (Beheshti et al. 2014).
1.2.2 ERP implementering
Projekt av den storlek att de förändrar infrastrukturen kan även påverka kulturen i organisationen där det nya systemet implementeras (Beheshti et al. 2014). ERP-implementationer leder i många fall till nedbrytning av den nuvarande hierarkiska strukturen, vilket sedan återskapas i linje med de nya affärsprocesserna. De nya affärsprocesserna som implementeringen av ett nytt ERP-system bidrar med leder i sin tur ofta till förändringar i sättet som användarna utför sina dagliga arbetsuppgifter. Dessa förändringar kan innebära en betydande mängd ansträngning, kostnad och tid innan nyttan med systemet på riktigt realiseras (Beheshti et al. 2014).
En lyckad implementering av ett ERP-system kan leda till en mängd fördelar för en organisation. Det kan realisera integrationen mellan transaktionsdata och affärsprocesser över alla funktionella områden (Chou, Chang, Lin & Chou 2014). Det har en potentiell förmåga att fungera som en kunskapsplattform eftersom olika funktionella områden (t.ex. tillverkning, försäljning och finans) kan dela data med varandra. Denna kunskapsplattform gör att slutanvändarna inom dessa funktionella områden innehar möjligheten att få både användbara data och kunskap från de andra områdena. Detta i sin tur underlättar för ledarpositioner att på olika sätt hantera resurser effektivt, stödja beslutsfattande och utnyttja konkurrensfördelar. (Chou et al. 2014).
Om ett ERP-implementeringsprojekt anses vara lyckat eller misslyckat beror på vilka grunder som är utgångspunkt och av vem det avgörs, då det inte finns någon unik definition. Amid, Moalagh och Zare Ravasan (2012) menar att författare beskrivit detta utifrån olika utgångspunkter men att bedömning av framgång kan baseras på projektaspekter som kostnad och tid men även på uppnådda implementeringsmål. Aloini, Dulmin och Mininno (2007) beskriver ett lyckat ERP-projekt som att det bör hålla sig inom budget, bli klart inom utsatt tid och leverera ett system som matchar de uppsatta målen.
Det finns många exempel på ödesdigra implementeringar av ERP-system. Dessa innebär ofta stora kostnader för företagen som systemen har implementerats i (Amid, Moalagh & Zare Ravasan 2012). Två exempel på ERP-misslyckanden är Select Comfort, en madrasstillverkare i USA och Oriola, ett av Finlands största läkemedelsföretag.
Select Comfort implementerade ett nytt ERP-system år 2015 (Yuly 2016). VD:n på företaget kommunicerade några veckor efter implementeringen att det nya ERP-systemet fungerade bra och att det hade haft minimal påverkan på distributionskedjan (Supply chain). I själva verket föll försäljningen i butikerna med 30%, kunder fick försenade leveranser och företaget hade högre returer och avbeställningar än vanligt. Detta i sin tur bidrog till en minskad försäljning på cirka 45 miljoner dollar under första kvartalet 2016. När företaget gick ut med försäljningstappet föll aktiekursen 25% och 250 miljoner dollar i aktieägarvärde gick upp i rök. I ett pressmeddelande sade även VD:n att övergången från det 20 år gamla legacy-systemet till det nya ERP-systemet var en mycket större utmaning än de först trodde (Novacura 2019).
Implementeringar av ERP-system kan alltså ha stor påverkan på företag och dess intressenter. En misslyckad implementering av ett ERP-system kan, baserat på de två exemplen ovan, alltså påverka människor som är i behov av medicin, aktieägare och även ryktet för företaget i fråga.
1.2.3 Kritiska framgångsfaktorer
Kritiska framgångsfaktorer är nödvändiga för att en organisation ska nå sina mål och lyckas med en implementering av ett nytt ERP-system (Ram, Wu & Tagg 2014). Bansal & Agarwal (2015) menar att den första framgångsfaktorn relaterat till ERP-implementeringar identifierades år 1997. Sedan dess har området varit väl undersökt, vilket lett till att det idag finns många olika benämnda framgångsfaktorer i litteraturen (Cyrus, Aloini & Karimzadeh 2018; Ali & Miller 2017; Gajic, Stankovski, Ostojic, Tesic & Miladinovic 2014; Ghosh & Skibniewski 2010; Dezdar & Sulaiman 2009; Nah & Delgado 2006).
Det finns mycket studier som påvisar vilka framgångsfaktorer som är vanligast förekommande i litteraturen samt vilka som anses vara viktigast vid ERP-implementeringar. Trots att de flesta är rörande överens om att dessa faktorer är viktiga, finns det även studier som tyder på att vissa faktorer inte alltid får tillräcklig med uppmärksamhet (Amid, Moalagh & Zare Ravasan 2012) och ofta är anledningar till att ERP-implementeringar misslyckas (Cyrus, Aloini & Karimzadeh 2018; Beheshti et al. 2014).
1.3 Problemdiskussion
Det finns olika siffror kring studier och undersökningar angående hur många företag som anser att deras implementeringar av ERP-system är lyckade eller misslyckade. Panorama Consulting Group (2020) visar i en undersökning att 93% av företagen som deltog ansåg deras implementeringar som lyckade. Det finns exempel där företag kommunicerat att deras ERP-implementeringar varit lyckade, men att de i själva verket fått problem och tappat försäljning på grund av det nya ERP-systemet (Novacura 2019).
För företag som misslyckas med implementering av ERP-system kan det innebära dels att företagets rykte skadas men också att det kostar enorma summor pengar, vilket var fallet för Oriola och Select Comfort (Novacura 2019; Oriola 2017; Yuly 2016). Det går föreställa sig att företag som är måna om sitt rykte inte gärna vill kommunicera att en ERP-implementering blivit ett misslyckande, likt fallet med hur VD:n för Select Comfort kommunicerade implementeringen som framgångsrik, trots att verkligheten var en annan.
Med föregående exempel i åtanke blir det rimligt att förhålla sig kritisk till siffror som visar huruvida företag anser sina ERP-implementeringar lyckade eller misslyckade. Debatten om hur många projekt som är lyckade eller misslyckade blir naturligt en fråga om vilka mått eller kriterier som används vid utvärdering.
Med utgångspunkt i Aloini, Dulmin och Mininno (2007) beskrivning av ett lyckat ERP-implementeringsprojekt och siffror redovisade i Panorama Consulting Group (2020), går det alltjämt argumentera för att en stor del av ERP-implementationer som slutförs kan ses som misslyckanden. Vid en jämförelse av denna beskrivning mot siffror från Panorama Consulting Group (2020) blir det rimligt att påstå att minst 47% av ERP-projekten i undersökningen, åtminstone till viss del kan anses vara misslyckade eftersom det var så många procent av företagen som överskred tidsplanen. Siffran för hur många procent som överskred budget var 42%.
Oavsett om projekten anses vara lyckade eller misslyckade, kvarstår problemet kring att ERP-implementeringar fortfarande kostar många företag både mer pengar och tid än väntat (Panorama Consulting Group 2020). Detta trots den stora mängd studier och forskning som undersökt vilka faktorer som är kritiska för att ERP-implementeringar skall vara framgångsrika.
1.4 Syfte
Trots den kunskap och forskning som bedrivits, under flera årtionden, kring ERP-implementeringar och kritiska framgångsfaktorer, går det som tidigare nämnt att argumentera för att många ERP-implementeringar än idag misslyckas. Vi avser med denna studie att undersöka vilka de mest prominenta framgångsfaktorerna är vid implementering av ERP-system och hur dessa upplevs och tillämpas i praktiken. Detta med syfte att få ökad förståelse för vad som är kritiskt relaterat till viktiga framgångsfaktorer vid ERP-implementeringar.
1.5 Forskningsfrågor
Studien syftar till att besvara följande huvudfråga:
• Vad är kritiskt relaterat till viktiga framgångsfaktorer vid ERP-implementeringar?
Följande underfrågor har formulerats för att besvara studiens huvudfråga:
• Vilka är de mest prominenta framgångsfaktorerna vid implementering av ERP-system? • Hur upplever och tillämpar praktiker de mest prominenta framgångsfaktorerna?
1.6 Intressenter
Denna studie riktar sig mot företag och organisationer som levererar ERP-system, samt företag som är i behov av och/eller överväger att implementera ett ERP-system. Studien är även relevant på individnivå, för exempelvis projektledare eller personer med ledande roller.
1.7 Avgränsningar
2
Metod
I detta kapitel görs till en början en redogörelse för de överväganden som ligger till grund för valet av studiens forskningsmetod. En beskrivning görs av de metoder som använts för att samla in teori och empiri samt hur materialet har analyserats. Kapitlet avslutas med en presentation av etiska överväganden.
2.1 Vetenskapligt förhållningssätt
Epistemologi är läran om kunskap (Jacobsen 2017), med andra ord kunskapsteori. Epistemologisk frågeställning handlar om vad som är godtagbar kunskap inom ett område (Bryman & Bell 2013). Positivismen med sitt ursprung i naturvetenskapen, har som utgångspunkt att allt kan studeras empiriskt med hjälp av det vi ser, hör och känner och att det som ska mätas är objektiva förhållanden (Jacobsen 2017). Tolkningsperspektivet, som är en reaktion på positivismen (Jacobsen 2017), syftar till att skapa förståelse för människors beteende (Bryman & Bell 2013).
Förståelse för praktikers upplevelser kring kritiska framgångsfaktorer vid ERP-implementeringar var nödvändigt för att uppnå studiens syfte. Därmed har studien sin utgångspunkt i det tolkningsbaserade perspektivet snarare än positivismen.
2.2 Forskningsstrategi
För att uppnå studiens syfte ansågs en kvalitativ forskningsstrategi lämpligast då den utgår från en tolkningsinriktad kunskapsteoretisk ståndpunkt (Bryman & Bell 2013), som diskuterades i avsnittet ovan. Alltså att fokus ligger på en förståelse av den sociala verkligheten och hur deltagarna i en viss miljö tolkar denna (Bryman & Bell 2013).
Den kvalitativa forskningen är även mer förbunden med induktion och exploration snarare än med deduktiv testning av redan befintliga teorier som karaktäriserar kvantitativ forskning (David & Sutton 2016). Denna beskrivning stämmer väl överens för att besvara en av studiens underfrågor om hur praktiker upplever och tillämpar de mest prominenta framgångsfaktorerna vid ERP-implementeringar. Dock förekommer deduktiva inslag i studien då teori i ett inledande skede samlades in för att besvara studiens första underfråga och identifiera de mest prominenta framgångsfaktorerna vid ERP-implementeringar. Även i studiens slutskede fanns inslag av deduktion då teori användes i syfte att öka förståelse och stärka resultatet. Bryman och Bell (2013) använder begreppet iterativ för att förklara en sådan generell strategi som rör sig mellan teori och empiri.
En kvalitativ forskningsstrategi innebär även en inriktning där fokus ligger på ord, snarare än kvantifiering av siffror (Bryman & Bell 2013) vilket ytterligare stärker valet av en kvalitativ forskningsstrategi.
2.3 Forskningsdesign
Med utgångspunkt i en kvalitativ forskningsstrategi ansågs det finnas två lämpliga forskningsdesigner att använda för denna studie. Fallstudiedesign, som enligt Bryman och Bell (2013) beskrivs som en detaljerad och ingående undersökning av ett enda fall (exempelvis en specifik ERP-implementering), eller en fenomenologisk design i form av små-N-studier (Jacobsen 2017).
forskningsdesign syftar till att få fram olika uppfattningar om ett och samma fenomen. Små-N-studier, jämfört med fallSmå-N-studier, nedtonar vikten av en speciell tid och plats, och fenomenet får större betydelse (Jacobsen 2017). Små-N-studier ansågs lämpligt för att uppnå studiens syfte, eftersom det gav möjligheter att samla empiri som byggde på olika praktiker och deras samlade erfarenheter kring kritiska framgångsfaktorer, från en mängd olika ERP-implementeringar. Hade en fallstudie valts skulle det finnas en risk att empirin endast hade representerat uppfattningar om kritiska framgångsfaktorer från det specifika fallet, eftersom en fallstudie går på djupet i en situation som är avgränsad i tid och rum (Jacobsen 2017).
2.4 Forskningsmetod
Med utgångspunkt i studiens forskningsfrågor valdes som tidigare nämnt en kvalitativ strategi med en design i form av små-N-studier, för utformning av studien. De kvalitativa forskningsmetoder som lämpade sig bäst för att både samla empiri och uppnå studiens syfte var kvalitativa intervjuer och fokusgrupper (Bryman & Bell 2013). Fokusgrupp är en metod där flera respondenter i grupp diskuterar ett tema och där forskaren agerar moderator, vilket lämpar sig bäst när en grupps synpunkter är av intresse snarare än individuella (Jacobsen 2017).
Jacobsen (2017) menar att den kvalitativa individuella intervjun lämpar sig bäst när relativt få undersökningsenheter skall undersökas och när den enskilda individens utsägelser är av intresse. Denna forskningsmetod ansågs mest lämplig, då studien bland annat avsåg att undersöka hur olika praktiker upplever och tillämpar de mest prominenta framgångsfaktorerna vid ERP-implementeringar. Vid ett val av fokusgrupp hade risken funnits för att individuella synpunkter hade tonats ner (Jacobsen 2017), vilket inte ville riskeras.
Om en intervju anses vara kvalitativ eller inte avgörs beroende på hur frågorna är utformade, samt det utrymme respondenten ges för sina svar (David & Sutton 2016). Den kvalitativa intervjun är den som tenderar åt det semi- eller ostrukturerade hållet och där intervjun kan röra sig i olika riktningar beroende på vad intervjupersonen upplever vara relevant (Bryman & Bell 2013). Skillnaden mellan ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer kan vara relativt bred enligt David och Sutton (2016) och skiljer sig bland annat i hur formellt arrangerade intervjuerna är.
Den semistrukturerade intervjun lämpade sig bäst i denna studie av den anledning att forskarna ämnade utgå från de specifika och mest prominenta framgångsfaktorerna som identifierades i litteraturstudien och som utgjorde strukturen för intervjuguiden (Bryman & Bell 2013). Detta begränsade dock inte respondenterna från att utforma svaren på sitt eget sätt.
2.5 Teoriinsamling
Teoriinsamling för studien hade två egentliga syften. Först och främst att besvara en av studiens underfrågor, om vilka de mest prominenta framgångsfaktorerna vid ERP-implementeringar är, som även skulle utgöra en grund för studiens fortsatta utformning.
För att besvara studiens första underfråga gjordes en litteraturstudie av tidigare forskning inom området fokuserat på framgångsfaktorerna. Informationssökning gjordes genom Högskolan i Borås sökmotor Primo. Syftet med den första litteraturstudien var som tidigare nämnt att identifiera de mest prominenta framgångsfaktorerna. Därför användes sökord som ”Enterprise resource planning”, ”ERP”, ”Critical success factors” och ”CSF”. Dessa kombinerades med varandra och sökord som ”Implementation” och ”successful” användes även.
Den litteratur som låg till grund för identifieringen av de mest prominenta framgångsfaktorerna var samtliga vetenskapliga artiklar publicerade i vetenskapliga tidskrifter där ett krav var att de skulle filtreras genom funktionen ”peer reviewed” i Primo. Detta för att säkerställa insamlandet av tillförlitligt material. Därefter lästes ”abstract” för att få en snabb uppfattning om artiklarna kunde vara användbara. Denna procedur fortsatte tills dess att 15 vetenskapliga artiklar hade samlats där samtliga berörde framgångsfaktorer vid ERP-implementeringar.
Ur de 15 vetenskapliga artiklarna listades samtliga framgångsfaktorer som behandlades i dessa, vilket blev ett antal av 69 stycken. För att få fram de mest prominenta framgångsfaktorerna skapades en tabell där varje listad faktor fick ett ”X” som markering för varje artikel av de 15 som de behandlades i. Därefter valdes de sex mest förekommande faktorerna ut som underlag för studiens fortsättning. Denna tabell presenteras i avsnitt3.4.
Den andra delen av teoriinsamlingen, som även den presenteras i avsnitt 3, syftade till en litteraturundersökning såsom David och Sutton (2016) beskriver en litteratursökning. Alltså ett försök att hitta material som kan kopplas och har ett samband med ämnet. Denna insamlade teori avsåg dels förklara de prominenta framgångsfaktorerna som identifierats, men användes även under analysarbetet för att hjälpa till att besvara studiens andra underfråga och därmed bidra med ytterligare kunskap och även styrka studiens empiriska resultat. Även denna litteratursökning utgjordes av vetenskapliga artiklar med utgångspunkt i samma kriterier som vid första litteraturstudien.
Artiklar från den första litteraturstudien kunde återanvändas för att bistå med förklaringar till de sex framgångsfaktorerna. Ytterligare artiklar användes för att även behandla andra områden. Fallstudier och litteraturgenomgångar användes för att få en bredare kunskap gällande ämnet.
2.6 Empiriinsamling
För att fullt ut besvara studiens andra forskningsfråga krävdes insamlad empiri i form av respondenternas upplevelser och tillämpning av de mest prominenta framgångsfaktorerna vid ERP-implementeringar. Resultatet presenteras i avsnitt 4.
2.6.1 Urval
Jacobsen (2017) menar att urvalet vid kvalitativa metoder styrs av syftet med undersökningen, det vill säga vilken slags information som behövs. Bryman och Bell (2013) beskriver en form av icke-sannolikhetsurval som liknar det Jacobsen beskriver. Denna typ av urval kallas målstyrt urval, där syftet är att välja ut deltagare på ett strategiskt sätt så att de är relevanta för de forskningsfrågor som formulerats (Bryman & Bell 2013). Denna typ av urval valdes för den genomförda studien.
För att respondenterna skulle anses relevanta för denna studie var ett kriterium lång erfarenhet av ERP-implementeringar. Med detta kriterium ökade sannolikheten för att samla innehållsrik information. Efter samtal med en person på ett större företag konstaterades att bäst information sannolikt skulle nås genom intervjuer med erfarna projektledare från företag som levererar ERP-system. Med förhoppning om att samla in varierande erfarenheter var ett ytterligare kriterium att respondenterna skulle arbeta för olika organisationer och relaterat till olika ERP-system.
Företag som är leverantörer av ERP-system kontaktades för att få tag i respondenter. Detta gjordes via telefon. Dessa samtal ledde till kontakt med tre projektledare i olika företag. Efter samtal med de tilltänkta respondenterna skickades ett uppföljande mail med beskrivning om intervjuns tänkta upplägg samt syftet med studien och en tid för intervjun avtalades. Detta tillvägagångssätt stärks av Bryman och Bell (2013) och tillämpades i samtliga av fallen.
2.6.2 Respondenter
Bryman och Bell (2013) menar att bakgrundsfakta om respondenterna är viktigt för att kunna sätta svaren i ett sammanhang. För att öka tillförlitligheten i den empiri som samlades in ställdes bakgrundsfrågor om respondenterna. Beskrivningar av varje respondents bakgrund presenteras nedan.
Respondent A är en man och har en högskoleutbildning inom ekonomi. Han är projektledare i
ett mellanstort IT-företag som implementerar ERP-system främst i Sverige. Han har 14 års erfarenhet inom både implementering av ERP-system och av att arbeta i rollen som projektledare vid ERP-implementeringar. Han har deltagit i cirka 100 ERP-implementeringar, varav den vanligaste storleken på kunderna vid dessa implementeringar har varit företag med under 50 anställda.
Respondent B är en kvinna och har en gymnasieutbildning inom ekonomi. Hon är projektledare
i ett stort IT-företag som implementerar ERP-system över hela världen. Hon har över 20 års erfarenhet av ERP-implementeringar och drygt tio års erfarenhet i rollen som projektledare vid ERP-implementeringar. Hon har deltagit i cirka 50 ERP-implementeringar, varav den vanligaste storleken på kunderna vid dessa implementeringar har varit företag med över 500 anställda.
Respondent C är en kvinna och har en högskoleutbildning inom ekonomi. Hon är projektledare
i ett stort IT-företag som implementerar ERP-system över hela världen. Hon har över 20 års erfarenhet av ERP-implementeringar och nästan 20 års erfarenhet i rollen som projektledare vid ERP-implementeringar. Hon har deltagit i cirka 40 - 50 ERP-implementeringar, varav den vanligaste storleken på kunderna vid dessa implementeringar har varit företag med mellan 200 - 500 anställda.
2.6.3 Förberedelser av intervjuer
Förberedelserna innan intervjuerna handlade till största del om att utforma den intervjuguide som skulle användas till de semistrukturerade intervjuerna. En intervjuguide är en någorlunda strukturerad lista över vilka frågeställningar som skall beröras i en semistrukturerad intervju (Bryman & Bell 2013).
Syftet med intervjufrågorna var att undersöka hur respondenterna upplever och tillämpar de mest prominenta framgångsfaktorerna vid ERP-implementeringar. Därav utformades intervjuguiden till denna studie utifrån de sex framgångsfaktorer som identifierats genom litteraturgenomgången.Intervjuguiden återfinns som bilaga i avsnitt 9.1.
Intervjuguidens inledande del bestod av frågor angående respondenternas bakgrund, för att få en tydligare bild av dem samt öka tillförlitligheten till den empiri som samlades in (Bryman och Bell 2013). Dessa frågor handlade om respondenternas tidigare utbildning, vilket företag de arbetar på, vilken roll de har för tillfället och deras erfarenhet av ERP-implementeringar. Därefter gick intervjuguiden in på de sex framtagna framgångsfaktorerna som också var det centrala för intervjuerna. Frågorna om dessa framgångsfaktorer syftade till att besvara; Hur upplever och tillämpar praktiker de mest prominenta framgångsfaktorerna?
2.6.4 Genomförande av intervjuer
Tanken var att hålla samtliga intervjuer ansikte-mot-ansikte med respondenterna vilket hade öppnat för en tät, dynamisk och informationsrik kommunikation (Jacobsen 2017). Med tanke på pandemin Covid-19, och hur den aktuella situationen såg ut vid intervjutillfället, var denna typ av intervju dessvärre inte aktuell. Totalt utfördes tre intervjuer. Två av dem hölls genom verktyget Zoom som administrerades av författarna. En av intervjuerna hölls genom Microsoft Teams och administrerades av respondenten. Under de intervjuer som hölls via Zoom användes video, för att i det möjligaste efterlikna en intervju av karaktären ansikte-mot-ansikte. Intervjuerna pågick mellan 45 - 60 minuter. Jacobsen (2017) menar att en optimal tidsram för en kvalitativ intervju är mellan en timme och en och en halv timme, men att det varierar beroende på vem som intervjuas.
Intervjuerna spelades in, med respondenternas godkännande, för att i efterhand ha möjlighet att ordagrant transkribera samtliga intervjuer och därmed ha möjlighet att kontrollera påståenden och tolkningar (Jacobsen 2017). Även Bryman och Bell (2013) styrker detta och menar att detta tillvägagångssätt är viktigt för den detaljerade analys som ofta krävs vid kvalitativa undersökningar.
Vidare genomfördes intervjuerna genom att i största mån inta en lyssnande position, där respondenterna fick tala utan avbrott mellan de frågor som ställdes. Dock ställdes i vissa lägen följdfrågor, men först efter att respondenterna talat färdigt. Detta stärks av Jacobsen (2017) som menar att intervjuobjektet bör avbrytas så lite som möjligt, eftersom detta kan skapa irritation och därmed påverka utfallet.
2.7 Metod för analys
2.7.1 Empirisk dataanalys
Den insamlade empirin analyserades genom en innehållsanalys av de transkriberingar som gjordes för de tre intervjuerna. Enligt Jacobsen (2017) handlar det om att hitta relevanta kategorier och fylla dem med mening. De teman som utgjordes av kategoriseringen ansågs lämpliga att hämta från intervjuguiden som baserades på de sex mest prominenta framgångsfaktorerna som identifierades i litteraturstudien, och som var utgångspunkt i samtliga intervjuer. Jacobsen (2017) menar att det är naturligt att de teman som intervjuguiden innehåller ska bilda den första uppsättningen av kategorier. De sex faktorerna kategoriserades vidare i vad respondenterna hade uttryckt vara viktigt, hur de hanterades och vilka svårigheter som upplevdes relaterat till dem.
skiljde mellan dem. Dessa användes sedan för att utförligt presentera resultatet av empirin, samt gav en bra utgångspunkt till analys och diskussion.
2.8 Kvalitetskriterier kvalitativ forskning
Det finns två grundläggande kriterier för att bedöma en kvalitativ undersökning som alternativ till reliabilitet och validitet, som vanligtvis associeras med kvantitativ forskning (Bryman & Bell 2013) och som anses representera ett positivistiskt synsätt (Jacobsen 2017). De kriterier som formulerats att bättre passa bedömningar av kvaliteten i kvalitativa undersökningar benämns trovärdighet och äkthet. Trovärdighet innehåller olika kriterier, där det i samtliga finns motsvarigheter i kvantitativ forskning vad gäller validitet och reliabilitet (Bryman & Bell 2013). Dessa kriterier används för denna studie och följer i avsnitten nedan.
2.8.1 Tillförlitlighet
Tillförlitlighet, som är motsvarighet till intern validitet (Bryman & Bell 2013), innebär att det ska ställas frågor huruvida det finns en överenskommelse mellan forskarens beskrivning av verkligheten, och verkligheten (Jacobsen 2017). För att försöka återge en så korrekt beskrivning av verkligheten som möjligt och därmed öka studiens tillförlitlighet valdes respondenter med lång erfarenhet av ERP-implementeringar. Detta stärks av Jacobsen (2017) som menar att det bör läggas stor vikt vid källor med god kunskap om ämnet för att forskarens beskrivning av verkligheten ska få en stabil grund. Med hjälp av inspelningar av samtliga intervjuer och transkriberingar av dessa hoppades författarna också kunna stärka tillförlitligheten genom att på ett så korrekt sätt som möjligt återge det respondenterna sagt.
2.8.2 Överförbarhet
Överförbarhet är en motsvarighet till extern validitet och handlar om hur undersökningens resultat kan generaliseras till andra situationer och sociala miljöer (Bryman & Bell 2013). Extern validitet är en svårighet vid kvalitativa undersökningar, då det är svårt att hävda det urval som valts ut att vara representativt för ett större antal enheter. Anledningen är att kvalitativ forskning vanligtvis innebär en intensiv undersökning där några få enheter väljs ut som kan ge god information och därigenom är särskilt intressanta för att skapa djup och bredd. Överförbarheten i denna studie handlar således om resultatet kan tillämpas i andra kontexter, vilket är en empirisk fråga (Bryman & Bell 2013). Respondenterna i denna studie är alla projektledare som arbetar för företag som levererar och implementerar ERP-system. Samtliga har även gedigen erfarenhet av ERP-implementeringar. Med detta i åtanke skulle studiens resultat kunna överföras i liknande kontexter.
2.8.3 Pålitlighet
Pålitlighet som kan jämföras med reliabilitet, går enligt Bryman och Bell (2013) ut på att skapa en genomgripande och tillgänglig redovisning av forskningsprocessens alla faser. För att öka pålitligheten i denna studie har författarna i metodkapitlet gjort ett försök att förklara studiens tillvägagångssätt på ett så tydligt och detaljerat sätt som möjligt. Överväganden och val har motiverats med hjälp av metodlitteratur. Dessutom har intervjuguiden lagts till som en bilaga och transkriberingar av intervjuerna finns till förfogande om detta efterfrågas.
2.9 Etik
efter att de informerats om studiens syfte. Innan intervjuerna, hölls ett samtal med varje respondent där syftet med studien förklarades. Därefter skickades ett uppföljande mail med de frågor som skulle behandlas i intervjun. David och Sutton (2016) menar att principen informerat samtycke är ett ideal att följa när forskare tar med andra människor i sin forskning. Jacobsen (2017) bygger vidare på ovanstående och menar att fullständig information om undersökningens syfte är av stor vikt för att människor fritt ska kunna välja om de vill delta i en undersökning.
3
Teoretisk referensram
Kapitlet inleds med en beskrivning av ERP-implementeringens faser och svårigheter. Därefter görs en beskrivning av kritiska framgångsfaktorer följt av en presentation av de sex framgångsfaktorer som tagits fram genom en litteraturstudie.
3.1 ERP-Implementeringens faser
Det finns mycket forskning och tidigare studier om ERP-implementering, dess olika modeller och faser (Ali & Miller 2017). Ali och Miller (2017) utgår i sin studie från implementeringsfaserna; pre-implementation, implementation och post-implementation. Andra forskare, såsom Markus, Axline, Petrie och Tanis (2000) designar implementeringsfaserna med följande begrepp; chartering phase, project phase, shakedown phase och onward and upward phase. Samtidigt designar Rajagopal (2002) implementeringsfaserna enligt följande begrepp; initiation, adoption, adaption, acceptance, routinisation och infusion. Denna studie förhåller sig till de faser för implementeringen som Ali och Miller (2017) presenterar.
Ashja, Moghadam och Bidram (2015) menar att fasen pre-implementation börjar när en organisation förstår att ett ERP-system är den bästa lösningen för att utveckla och förbättra sin verksamhet. Under denna fas ställs finansiella frågor såsom lämplig budget för ERP-projektet, och valet av vilket ERP-system som passar bäst för organisationen görs. Under fasen
implementation bör en handlingsplan tillhandahållas, för hur ERP-systemet skall
implementeras (Ashja, Moghadam & Bidram 2015). Handlingsplanen bör innehålla implementering av mjukvara, träning för användarna och verkställande av ERP-systemet. Fasen
post-implementation innehåller enligt Ashja, Moghadam och Bidram (2015) två huvuddelar,
vilka är stabilisering samt förbättring och uppdatering. De hävdar att svårigheterna och problemen användarna har med ERP-systemet sticker ut i denna fas. Samtidigt behöver projektteamet vara redo att korrigera buggar och systeminställningar för bättre prestanda, tills dess att arbetsuppgifterna inom organisationen sker normalt. Detta steg pågår tills organisationen anser att huvudkomponenterna i ERP-systemet behöver bytas ut eller tills hela ERP-systemet behöver bytas ut (Ashja, Moghadam & Bidram (2015).
Med kritiska framgångsfaktorer i åtanke menar Ashja, Moghadam och Bidram (2015) att implementeringsfasen är den mest komplicerade fasen, eftersom denna innehåller flest identifierade framgångsfaktorer. De hävdar även att pre-implementation är den mest väsentliga fasen, av anledningen att den innefattar identifierade framgångsfaktorer med en mer betydande roll, trots att de är färre till antalet (Ashja, Moghadam & Bidram 2015). Resultatet från Ashja, Moghadam och Bidram (2015) studie tyder på att post-implementation inte är av lika stor vikt som de två tidigare faserna.
3.2 Svårigheter vid ERP-implementeringar
Implementering av komplexa IT-system, som ERP-system anses vara (Leandro, Mexas & Drumond 2017), består av mängder med barriärer, svårigheter och utmaningar vilka kan delas in i olika kategorier (Altuwaijri & Khorsheed 2012). Dessa är bland annat ekonomiska, tekniska, organisatoriska (Altuwaijri & Khorsheed 2012), individuella (Babaei, Gholami & Altafi 2015) och omgivning (Ghosh & Skibniewski 2010).
3.3 Kritiska framgångsfaktorer
fungera om ett företag ska utvecklas och ledningens mål ska uppnås (Bullen & Rockart 1981). Trots att denna definition av kritiska framgångsfaktorer är något ålderstigen är senare forskning inne på samma spår. Hoorn (2016) påvisar att det krävs fokus på olika framgångsfaktorer för olika typer av projekt och att betydelsen för dem är varierande beroende på projektfas. Vidare visar Leidecker och Bruno (1984) studie att fokus på rätt kritisk framgångsfaktor och gynnsam tillämpning av dessa, kan ha stor positiv påverkan på ERP-implementeringens resultat. Samtidigt visar Ram, Wu och Tagg (2014) att fokus på, samt hantering av framgångsfaktorer vid implementeringen av ett ERP-system bidrar till generering av konkurrensfördelar.
3.4 Framtagning av kritiska framgångsfaktorer
De kritiska framgångsfaktorer denna studie behandlar har valts ut baserat på hur förekommande de är i relevanta vetenskapliga artiklar som berör framgångsfaktorer vid ERP-implementeringar och som är skrivna mellan år 2004 och år 2020. Urvalet omfattade sammanlagt 69 framgångsfaktorer och Tabell 1 nedan, innehåller de elva som förekommer flest gånger. I Tabell1 har varje framgångsfaktor fått ett kryss under de vetenskapliga artiklar de förekommer i. Av dessa elva har de sex faktorer som förekommit flest gånger, alltså de med elva eller fler kryss, valts ut och kommer behandlas i denna undersökning.
3.5 Projektledning
Kombinationen av svårigheter med hårdvara och mjukvara samt organisatoriska, mänskliga samt politiska problem gör många ERP-projekt komplexa och riskfyllda. Därför är effektiv projektledning avgörande i stora delar av implementeringens faser (Sternad & Bobek 2006). Projektledning refererar till den löpande hanteringen av implementeringsplanen för ERP-systemet (Leandro, Mexas & Drumond 2017). Det handlar inte endast om planeringsfasen, utan även målsättning, definiering av milstolpar, fördelning av ansvar och mänskliga resurser samt planering av utbildning (Finney & Corbett 2007).
Saade och Nijher (2016) menar att det måste finnas en noggrann och sakkunnig projektledning som specificerar alla steg som krävs för att uppnå ett specifikt mål. Att följa projektets framsteg och säkerställa att delresultat uppnås och slutförs i tid, möjliggörs genom effektiv projektledning. Förutom en tydlig plan och tydliga mål menar Umble, Haft och Umble (2003) att projektomfattningen (project scope) måste definieras på ett tydligt sätt i projektets början och att projektomfattningen bör identifiera de moduler som ska implementeras samt de affärsprocesser som kommer beröras. Utan dessa steg ökar risken för att budgeten ansträngs, projektets framsteg riskeras och implementeringen kompliceras (Umble, Haft & Umble 2003). Somers och Nelson (2001) förespråkar behovet av att skapa en styrgrupp som består av “senior managers” från företagets olika funktioner, projektledare samt slutanvändare. Dessa bör involveras för att säkerställa lämpligt engagemang. En styrgrupp gör det även möjligt för ledningen att övervaka projektteamens beslutsfattande då de större besluten måste få godkännanden.
3.6 Ledningens stöd
Högsta ledningens inblandning och stöttning är enligt tidigare studier en av de absolut viktigaste faktorerna för att lyckas med en ERP-implementering. Ledningens engagemang i projektet innebär bland annat att säkerställande av fokus på behov, klargörande av mål med projektet, samt att få de anställda att se implementeringen av det nya ERP-systemet som en prioritet (Leandro, Mexas & Drumond 2017; Beheshti et al. 2014). Trots att ledningens inblandning är en viktig framgångsfaktor finns det många chefer som misslyckas med att kommunicera sitt engagemang till anställda, samt att de inte inser vikten av sin roll som ledare vid förändringar (Beheshti et al. 2014).
Shao, Feng och Hu (2016) har identifierat ett antal typer av ledarskapsstilar samt vilka av dessa som passar bäst under ERP-implementeringens olika delar, för att implementeringen skall lyckas. Shao, Feng och Hu (2016) menar att det innan ERP-implementeringen är viktigt med en ledarskapsstil som är inflytelserik på anställda, är motiverande, framstår som intellektuell och tar hänsyn. Under implementeringen lämpar sig en ledarskapsstil som uppmuntrar till bra prestationer genom belöningar, sköter om detaljer samt övervakar och kontrollerar avvikelser för att kunna vidta åtgärder om så behövs (Shao, Feng & Hu 2016).
3.7 Kommunikation
Kommunikationen i en organisation måste vara effektiv och ske mellan de olika nivåerna och funktionerna i organisationen där ERP-systemet ska implementeras, samt med leverantören som levererar ERP-systemet. Enligt Ghosh och Skibniewski (2010) kan detta ske genom en öppen och ärlig kommunikation mellan ERP-implementeringens intressenter, vilket anses vara en av de främsta aspekterna för att kommunikationen ska lyckas.
Leandro, Mexas och Drumond (2017) menar att det framförallt är viktigt med kommunikation mellan affärspersonal (business staff) och IT-personal under ERP-implementeringen. Kommunikationen bör dessutom innebära en formell marknadsföring av projektet och dess team samt annonsering av projektets framsteg (Reitsma & Hillietofth 2018).
Loonam, Kumar, Mitra och Razak (2018) beskriver kommunikation som väsentlig inom projektgruppen, mellan projektgrupper och den övriga organisationen. De beskriver också att det möjligtvis är den viktigaste faktorn för att säkra framgång. Somers och Nelson (2001) menar att kommunikation är oljan som får allt att fungera korrekt.
3.8 Träning och utbildning
Träning och utbildning är ämnat att förenkla användandet av systemet för systemets slutanvändare (Leandro, Mexas & Drumond 2017). Detta kan göras på många sätt, Dorobat och Nastase (2012) har identifierat 26 olika träningsmetoder och menar att det är av yttersta vikt att tänka på den individuella inlärningsstilen hos användarna. Dorobat och Nastase (2010) menar detsamma och lägger även till att träning av användarna bör starta tidigt och helst med god marginal innan go live, samt att den därefter ska fortsätta under implementeringens senare faser. Detta för att användarna ska förstå systemet och sedermera för att implementeringen av ERP-systemet ska bli framgångsrik.
Anpassas inte träningsmetoderna och utbildningen utefter användarens individuella inlärningsstil är risken stor att träningsmetoderna inte ger önskat resultat, eller till och med avvisas (Dorobat & Nastase 2010). Den individuella inlärningsstilen, och träningsmetoden riktat mot denna, har en stor påverkan på användarnas prestation vid träning. Som konsekvens av detta har träningsmetoden även en stor påverkan på ERP-systemet i allmänhet (Dorobat & Nastase 2012).
3.9 Change Management
Vid ERP-implementeringar börjar Change Management redan när organisationen där det nya ERP-systemet ska implementeras har bestämt sig för att anskaffa ett nytt ERP-system, med andra ord när de erkänner behovet av förändring (Altuwaijri & Khorsheed 2012).
Aldayel, Aldayel och Al-Mudimigh (2011) beskriver Change Management som ett strukturerat tillvägagångssätt för en organisation att gå från dess nuvarande stadie till det önskade framtida tillståndet.
3.10 Business Process Reengineering (BPR)
Vid implementering av ett nytt ERP-system är en viktig framgångsfaktor att organisationens processer matchar systemets processer så mycket som möjligt (Leandro, Mexas & Drumond 2017). Enligt Leandro, Mexas och Drumond (2017) används BPR för att analysera organisationer och dess mål, samt för att komma med förslag på hur processer kan förändras. Det kan i sin tur göra organisationer mer agila, smidiga och konkurrenskraftiga. BPR är därmed viktigt att göra innan implementering, för att valet av ERP-system blir ett system som passar organisationen. Även Cyrus, Aloini & Karimzadeh (2018) påvisar att anpassningen till ett nytt ERP-system inte blir lika omfattande och kostsamt om BPR utförs innan, snarare än under implementeringens gång. Detta eftersom BPR under implementeringen mycket väl kan leda till förändrade affärsprocesser som inte matchar det nya ERP-systemet.
För organisationer som inte definierar affärsprocesser tydligt innan valet av mjukvara är sannolikheten större att de behöver anpassa ERP-systemet för att matcha företagets krav (Panorama Consulting 2014). Samtidigt menar Cyrus, Aloini och Karimzadeh (2018) att ERP-system som är anpassade efter en organisation är dyra och att det därmed finns få organisationer med finansiella resurser att fullt ut anpassa ERP-system utefter företagets processer och därefter implementera det.
4
Resultat
Detta kapitel syftar till att presentera de sammanfattade empiriska resultat som utvunnits ur den genomförda innehållsanalysen från intervjuerna. Det sammanfattade resultatet baseras på de vanligast förekommande kritiska framgångsfaktorerna som tidigare presenterades i kapitel 3. Kapitlet inleds med en presentation av de tre respondenterna.
Efter intervjuerna med de tre respondenterna som samtliga är projektledare och arbetar med implementering av olika ERP-system, har det förekommit både likheter och olikheter i deras perspektiv och upplevelser. Dessa presenteras nedan i följande avsnitt.
Respondenterna är alla rörande överens om att de presenterade framgångsfaktorerna är kritiska för att lyckas med en ERP-implementering.
4.1 Respondenter
Nedanstående tabell är en sammanfattande presentation innehållandes bakgrundsinformation om de tre respondenterna som benämns A, B och C.
Respondenter A B C
Kön: Man Kvinna Kvinna
Nuvarande roll: Projektledare Projektledare Projektledare Erfarenhet
ERP-implementeringar: 14 år 22 år 21 år
Erfarenhet projektledning: 14 år 10+ år 18 år
ERP-implementeringar: Ca 100 st Ca 50 st Ca 40 - 50 st
Vanligast storlek på kunder: Under 50 anställda Över 500 anställda Mellan 200 - 500
Längd på intervjun: 60 minuter 55 minuter 45 minuter
Tabell 2- Presentation av respondenter
Efter bakgrundsinformationen för varje respondent ställdes en fråga om hur många av deras ERP-implementationer som hållit sig inom budget, varit klart på utsatt tid och levererat de mål som satts i början på projektet. Nedan följer en sammanfattning av respondenternas svar.
Respondent A menar att de flesta hållit sig till budget, och lägger till att det är en fråga om
tydligt arbete med ändringshantering, samt tydlighet om vad som är tillkommande och inte när budget ska lämnas över. Han fortsätter med att tidsplanen har spruckit ungefär hälften av gångerna, vilket oftast berott på att kunden haft en övertro på hur mycket tid de kan skjuta in i projektet. Vidare menar han att de som leverantör kan hålla leveranstakten då de arbetar tio timmar om dagen, men att kunden har sitt dagliga arbete att sköta också. Slutligen berättar han att de projekt som oftast blir mest lyckade är de som kan komma igång tidigare än planerat.
Respondent B förklarar att budget och tidsplaner är ständigt återkommande i projekt, samt att
Respondent C tror inte ett enda projekt hon varit delaktig i klarat att hålla sig till budget, blivit
klart i utsatt tid, eller levererat de mål som satts i början av projektet. Hon tillägger dock att detta är med utgångspunkt i det de kallar ”base-line”, alltså ursprunglig budget och tidsplan, utan ändringar som kan ske under projektets gång. Därefter förklarar hon att det är många som hållit sig inom både budget och tidsplan med de ändringar som gjorts. Hon lägger till att implementeringar som pågår längre än fyra eller fem månader sällan, eller aldrig, ser ut precis som de gjorde när förstudien utfördes. Hon menar att detta kan bero på att väl inne i projektet visar sig vissa saker vara mer komplexa än vad först beräknats, vilket sedermera gör att mycket kan förändras.
4.2 Projektledning
Vad anses vara viktigt gällande projektledning?
Samtliga respondenter menar att projektledning är en kritisk faktor för att en ERP-implementering skall lyckas. De menar även att dess huvudsakliga bidrag ligger i att hålla budget, tidsplan och leveranser. Från intervjuerna har det framkommit att sätta tydliga mål, definiera och avgränsa projektet anses vara några av de viktigaste aktiviteterna i projektledningen. Detta gör det möjligt att kunna se vad som faktiskt ska göras, och kan jämföras med vad som finns i lösningen som tagits fram. Respondent A belyser även vikten av att avgränsa och definiera projektet då det också bidrar till att skapa rätt förväntningar hos kunden. Han beskriver det på följande sätt; “Så man vet vad man förväntar sig att få. Så de inte
tror att de ska få en Ferrari och vi levererar en Volvo liksom.”.
Hur hanteras projektledning?
Respondent A beskriver att han i hanteringen av projektledning arbetar med att fånga upp eventuella frågor som kommer upp längs projektets gång och driver dem framåt så de inte fastnar. Detta görs genom att de ser till att någon äger frågan samt följer upp den. Respondent C beskriver detta på ett liknande sätt och menar att en funktion projektledningen uppfyller är hantering av oförutsägbara saker som dyker upp, exempelvis något som måste adresseras till en styrgrupp. Det gör att konsulterna kan ägna sin tid åt sådant som de är bra på, vilket ökar chanserna för att resultaten inom de uppsatta ramarna skall nås.
Respondent A menar att det är viktigt att våga hålla efter timmarna för projektet redan från början, då timmarna ska räcka under hela projektet. Han förklarar; “…det är lätt när man har
en stor pott med timmar att man bara kör på. Och sen räcker inte timmarna mot slutet.”.
Respondent A menar även att situationen ser annorlunda ut beroende på vem kunden är, och att det inte är några konstigheter när kunden är van vid köp av konsulttimmar. I dessa fall räcker det med tydlig kommunikation om vad som ingår och vad som blir tillkommande i projektet. I andra fall, oftast hos mindre kunder, kan det handla om att kunden inte har de ekonomiska resurser som tillåter att budgeten överskrids.
Vad upplevs svårt gällande projektledning?
En svårighet som beskrivs är att få konsulter att hålla sig till de ramar och avtal som definierats. Respondent A menar att konsulter ibland blir lojala och vill leverera så bra som möjligt mot kunden och att de då naturligt glömmer bort vad som ingår i avtalen. Även Respondent B pratar kring detta och beskriver konsulternas situation; “...profilen på en sådan person är en väldigt
kreativ och serviceinriktad. Så när de får en fråga av en kund så svarar de att “det där undrar jag om vi inte skulle kunna fixa”. Alltså man är väldigt såhär lösningsfokuserad, men det är också så att vi har ju en budget att förhålla oss till. Vi har ju ett scope.”.
Respondent C nämner en svårighet vid projektledning som innebär relationen till andra projekt och andra faktorer som kan ställa implementeringen på ända, vilket även påverkar förutsättningarna. Som exempel nämner hon den rådande pandemin Covid-19, som just nu innebär att pågående projekts förutsättningar kan ändras väsentligt från en vecka till en annan.
Ytterligare en svårighet som upplevs med projektledning är att försäkra sig om att välfungerande och bra team sätts ihop, både hos leverantör och kund. Respondent B beskriver vikten av rätt kompetens på rätt plats, och att samtliga i projektet drar åt samma håll.
Respondenterna pratar även kring balansen av vad som ska göras, och vad som kan göras. Respondent A menar att det är viktigt som projektledare att fånga upp de saker som inte ingår i avtal, och därefter våga säga stopp. Det gäller att utvärdera tillägg och reda ut dem omgående eftersom de direkt påverkar projektet, både vad gäller kostnad och tid. Även Respondent B belyser vikten av att hålla sig till projektomfattningen och att en tillbakablick på avtal är nyttigt för att påminna sig själv. Hon benämner dock denna uppgift som “lite otrevlig” och förklarar vidare; “... för kunden tycker man är lite trist och tråkig när man säger att “det där ingår inte”,
och likaså konsulterna, för de vill göra bra lösningar för kund, och det kan vi, men man måste titta om vi hinner med och om vi har en budget för det.”.
Respondent C menar att de kan se ett stort samband mellan projekt som lyckas och när projektledare har engagerat sig redan i införsäljningsfasen. I dessa fall kan projektledaren balansera en ihärdig säljare som vill sälja in ett projekt till varje pris, och de får på så vis med en realistisk bild redan från början vad gäller exempelvis tidsåtgång, budget och komplexitet.
Samtliga respondenter har utan fråga nämnt att de känner sig ensamma i rollen som projektledare.
4.3 Ledningens stöd
Vad anses vara viktigt gällande ledningens stöd?
De tre respondenterna är överens om att ledningens stöd är oerhört viktigt vid implementering av ERP-system, då det behövs godkännande från ledningen för att fatta vissa beslut, samt att ledningen behöver fatta beslut om hur projektet ska behandlas när implementeringen väl sker. Respondenterna nämner vikten av att ledningen inte bör fatta alla beslut själva baserat på hur de tror processerna fungerar och hur de vill att det framtida ERP-systemet ska vara. Ledningen bör involvera och ta information från de som faktiskt använder systemet och arbetar i processerna, om hur det verkligen fungerar.
Vidare beskriver respondenterna vikten av att ta med personer från ledningen i styrgruppen, då de ser detta som helt avgörande. Respondenterna upplever även chansen större för en lyckad ERP-implementering om ledningen dessutom visar mycket engagemang i projektet. Respondent B och C menar att stöd från ledningen är ett måste för att fatta beslut under projektet. Inledningsvis händer det mycket i projektet, och snabba beslut behöver tas, som ska godkännas från ledningen.
Hur hanteras ledningens stöd?
Styrgruppen är enligt respondenterna en källa för att få ledningen involverad och engagerad i projektet, samt för att fatta beslut, och som det tidigare nämnts krävs ledningens godkännande för detta. Det händer dock att kundens ledning och leverantören inte alltid har samma bild av hur projektet ska genomföras, vilket kan bero på många olika saker, bland annat dåligt engagemang från ledningen eller att någon i ledningen bytts ut. Respondent A förklarar hur en sådan situation hanterats av honom; ”Vi fick i det fallet pausa projektet och liksom uppdatera
den nya ledningen så att vi var på samma bild och samma ruta, sen kunde vi fortsätta. För det där är stökigt när det liksom byter och sådär.”.
Respondent C beskriver hur de brukar hjälpa de som inte är vana att sitta i styrgrupp genom att gå igenom hur det fungerar, vilka roller som finns och vad som förväntas av varje roll. Vidare uttrycker hon att ledningen inte sitter i en styrgrupp, utan de arbetar i en styrgrupp, och bör därför vara involverade och engagerade. Är ledningen inte involverad eller engagerad, menar Respondent B att det är upp till dem som leverantör att förklara vilka konsekvenser det kan leda till. Hon nämner också att det ibland händer att fel personer från kundens ledning sitter i styrgruppen, vilket är något som får lyftas genom strategiska forum utanför styrgruppen. Sådana forum behövs för att hantera relationer vid sidan om projektet.
Vad upplevs svårt gällande ledningens stöd?
Respondent B och C beskriver svårigheter med att få de högre chefernas tid och därmed fullt ut engagera sig. Detta kan leda till problem då ledningen inte förstår vad leverantören menar, eftersom de inte är tillräckligt insatta i projektet. Enligt respondent B kan detta leda till brist på beslut, att besluten inte tas i tid eller när det krävs. I sin tur kan detta påverka budget, tidsplan och go live datum, samt att leverantörens resurser kan bli stående.
Respondent A beskriver hur han upplever att högt uppsatta personer i vissa projekt blandar sig i för mycket. Det kan vara hindrande om dessa personer inte vet hur det fungerar, utan bara utgår från hur de tycker saker borde fungera. Vidare förklarar respondent A att det kan upplevas problematiskt när för stor vikt läggs vid vad VD:n och andra i ledningen säger. I dessa fall läggs mindre vikt vid de som faktiskt arbetar i processerna och verkligen vet hur de fungerar. Om dessa glöms bort kan det i sin tur leda till att ytterligare krav dyker upp senare i projektet, som ledningsgruppen inte kände till, men som andra anställda var medvetna om.
Det är ledningen hos kunden som tar beslut om hur projektplanen och budgetplanen ska se ut. Enligt Respondent C är det här ledningens stöd är som mest kritiskt, alltså när projektets timmar, budget, go live-datum samt ramarna för projektet ska sättas. Respondent C upplever risken stor att en plan med för liten budget och orealistisk tidsplan sätts om ledningens engagemang och tid brister. Respondent C berättar dessutom att hon sällan, om ens någonsin varit med om ett projekt som hållit sig inom budget, varit klart inom utsatt tid och levererat inledningsvis uppsatta mål.
4.4 Kommunikation
Vad anses vara viktigt gällande kommunikation?
Respondenterna är eniga om att kommunikation är viktigt för att en ERP-implementering ska lyckas och Respondent B förklarar det på följande sätt; “Utan kommunikation har vi inget
projekt skulle jag säga, det är A och O.”.
frågeställningarna samt motverka att motstånd uppstår, då en ERP-implementering kan påverka hela personalens dagliga arbete när projektet startas. Respondent B menar att eftersom verksamhetens dagliga arbete i stor grad kan påverkas vid en ERP-implementering, är det viktigt att kunden, beroende på storlek, informerar sin egen organisation om att ett projekt ska starta samt vad som händer i tidsplanen. Respondent B upplever det även viktigt med tydlig intern kommunikation och ständig uppdatering, eftersom teamen inte alltid ser likadana ut i projekten. Från leverantörens sida är det även viktigt att ständigt utbyta information med kunden om vad som händer i projektet. Vidare förklarar Respondent B vikten av att intressenterna i ERP-implementeringen får höra både vad som går bra och vad som går dåligt, samt att intressenterna bör vara väl informerade. Hon säger; “Jag vill att alla ska veta så mycket
som möjligt. Jag tycker om när det är högt i tak.”.
Hur hanteras kommunikation?
För att hantera kommunikationen i projekt används bland annat tekniska hjälpmedel som underlättar uppföljning samt gör det möjligt att se på saker och ting tillsammans. Verktygen gör det möjligt att samla information på samma ställe och därmed tydliggörs ständigt vad som gäller. Respondent C upplever även att det är av vikt att samtliga inblandade är medvetna om vilka kommunikationskanaler som skall användas och att en kommunikationsmatris kan vara av nytta. I matrisen framgår olika mötesformer, vilken målgruppen det gäller, hur ofta de sker, vem som sammankallar etcetera.
Intressentanalys nämns av Respondent C som hjälpmedel för identifiering av olika intressentgrupper, samt vilken typ av kommunikation och information de olika grupperna behöver löpande. Hon förklarar; “Det kan vara intressenter som finns utanför projektet men
som påverkas av dess resultat. Det kan också vara intressenter som har en stor påverkan men som inte behöver informeras speciellt ofta.”.
Respondent A berättar att de innan ett projekt startar som minst sätter upp en standardiserad kommunikationsplattform hos kund samt schemalägger återkommande möten, för att inte tappa viktiga frågor. Därefter berättar han att de även håller grundutbildningar för projektgruppen i syfte att personer från leverantör och kund bättre skall lära känna och kunna förstå varandra, då de ofta talar i olika företagsspråk. Respondent A säger; “Vi kommer med vårt IT-tugg,
projektledning, implementationsfas, flöden och allt vad vi pratar om. Och kunden pratar om olika interna rutiner som inte vi känner till.”.
Ovanstående nämns på ett liknande sätt av Respondent B, men hon trycker dessutom hårt på att kommunikationen ska vara öppen och att hon kör “väldigt öppet och rakt”.
Vad upplevs svårt gällande kommunikation?
Respondent A upplever att kommunikationen fungerar bra vid hans ERP-implementeringar och menar att det inte finns några större svårigheter kring just kommunikationen. Han nämner dock att det kan uppstå svårigheter med att fånga upp rätt personer hos kunden som ska vara med i dialogen. Respondent A beskriver; “...de kanske har en jätteviktig person på lager som sitter
på jättemycket information, men han är lite obekväm så han tar de inte med i projektet, så man missar stora delar på grund av det. Det är viktigt att våga ta med alla som har någonting att tillföra projektet.”.
