Cellmark Pulp & Paper grundades 1984 och sysslar med marknadsföring inriktat mot produkter för skogsindustrin (Cellmarks hemsida, 2011). Företaget hade 2009 en omsättning på ca 16 miljarder kronor och cirka 500 anställda (Allabolags hemsida, 2010). Cellmark etablerade sig 1997 i Mexiko och verksamheten i landet omfattar idag ett säljkontor i Mexico City med tolv stycken anställda samt en återvinningscentral i Nuevo Laredo i norra Mexiko. (Muntlig källa: Andreas Ceder 2011-03-01).
23 Telefonintervju med Rolando Velazquez, Process Specialist, SKF, Uppsala 2011-02-28
24 Ibid
Andreas Ceder, Vice President Sales på Cellmark menar att den absolut viktigaste biten vid affärer i Mexiko handlar om att ha en bra och nära relation till de man gör affärer med. ”Man får räkna med fem timmars tequilaluncher i Mexiko26”, säger
Ceder. Att anpassa sig till detta anser han vara absolut nödvändigt och man får räkna med att det i regel kostar en del pengar samt tar tid för att säkerställa en sådan relation. I gengäld menar Ceder att man kan förvänta sig ett långt samarbete samtidigt som man kan ta ut en högre premie i jämförelse med sina konkurrenter som inte jobbar likadant. Han upplever att deras konkurrenter generellt är mer opportunistiska och inte ser till långsiktigheten på samma sätt. Ceder upplever Mexiko som väldigt centraliserat och hierarkiskt uppbyggt, speciellt i jämförelse med hur det ser ut i Sverige. Cellmark förhandlar i princip enbart med ägare av företag och andra högt uppsatta personer. Detta hanteras genom att ha en helt mexikansk chef på deras säljkontor i Mexiko. Detta mycket beroende på att de vill ha en person med lokal kännedom om marknaden samt kulturen. Dessutom är Ceders erfarenhet att svenska chefer på sådana positioner tenderar att inte bli särskilt långvariga vilket också går stick i stäv med deras önskan om långsiktiga relationer till de man gör affärer med. Annars är hans erfarenhet och uppfattning att de flesta svenska företag har svenska chefer på plats i Mexiko.
Ceder berättar att hans erfarenhet av anställda i Mexiko är att de generellt sätt inte är särskilt självgående och påminnelser och direktiv är därför viktiga anser han. Hans uppfattning är vidare att exempelvis incitament som gymkort och liknande inte är lika uppskattat som pengar. Jämfört med andra länder i Latinamerika upplever han att mexikaner generellt är mer toleranta och har lättare att acceptera andras åsikter.
4.4 AB Electrolux
Electrolux grundades 1919 och producerar och säljer hushållsapparater (Electrolux:s hemsida, 2011). Företaget hade 2009 en omsättning på cirka 109 miljarder kronor och cirka 50 000 anställda (Affärsdatas hemsida, 2010a). Electrolux verksamhet i Mexiko består av produktion fördelat på tre fabriker i Juarez där man sysselsätter cirka 8000
anställda och har funnits i drygt tio år. (Muntlig källa: Henrik Dahlström 2001-03-03).
Henrik Dahlström, Director Responsible Sourcing på Electrolux, besöker Mexiko ett par gånger om året i och med deras produktion i landet. Dahlström upplever inte att man i Mexiko är mer främmande för förändringar i arbetslivet och liknande, snarare tvärtom. Han menar att de mexikaner han varit i kontakt med, både anställda och underleverantörer hungrar efter att lära sig nya saker och att utvecklas. ”Det är också
lättare att genomföra strukturella förändringar i Mexiko eftersom de inte har en lika detaljerad arbetsrättslig lagstiftning som i Sverige samt en inte särskilt utbredd facklig verksamhet27”. Henrik Dahlström tycker inte heller att det är någon större
skillnad i formalisering mellan länderna.
Rent generellt tjänar man alltid på att ha nära relationer till dem man gör affärer med, oavsett land men det som framförallt är viktigt att tänka på i Mexiko enligt Dahlström är den sociala biten, och han menar att det är viktigt att man känner de man gör affärer med lite närmare. ”Det är vanligt att man får frågor om hur det är med
familjen eller hur det är hemma i Sverige vilket sällan förekommer på ett leverantörsmöte i Sverige eller Tyskland28”. Dahlström tror att detta fungerar ganska
bra för svenska företagare eftersom affärerna sker på ett mer avslappnat sätt i jämförelse med Sverige när väl en nära kontakt är etablerad. Han upplever inte att det i Mexiko är särskilt strikt med klädkoder, vilket gör det lättsamt och generellt sett har man nära till skratt och ganska informella möten. Även om svenskar generellt enligt honom är reserverade så tror han att svenskar har lätt att anpassa sig till dessa förhållanden då svenska leverantörsrelationer är relativt informellare än till exempel i Tyskland. Henrik Dahlström berättar också om en ”tyst agenda som man som svensk kanske inte riktigt förstår29”
Dahlström berättar att man generellt hanterar konflikter på olika sätt i Sverige och Mexiko. Han menar att det är mer känslosamt, högljutt, med kroppsspråk och ”lite
27 Telefonintervju med Henrik Dahlström, Director Responsible Sourcing, Electrolux, Uppsala 2011-03-03
28 Ibid
mer rakt på30” vilket kan uppfattas aggressivt för en utomstående. Detta upplever han dock inte som ett problem eftersom det i och med tas upp öppet leder till att det blir snabbt överstökat.
Saker som skiljer sig från Sverige när det gäller vad anställda värdesätter är till exempel att man vid fabrikerna i Mexiko har bussar som kör de anställda till och från jobbet. Han upplever att detta är av orsaker som bristande infrastruktur, att många inte har tillgång till bil då fabriken ligger en bit utanför staden, samt av säkerhetsskäl.
Dahlström upplever att Mexiko är mer hierarkiskt och cheferna är i regel mer auktoritära. Electrolux har både mexikanska och amerikanska chefer för fabrikerna i Juarez. För detta anger han kvalifikationer som enda skäl och att chefernas nationaliteter spelar mindre roll. Beträffande beslutsprocesser uppfattar han att det i Sverige tar längre tid att fatta ett beslut eftersom fler personer är involverade i processen. ”När väl ett beslut är fattat är det i regel förankrat i organisationen och
de flesta är införstådda med vad det tagna beslutet innebär. Skillnaden gentemot Mexiko är att där tar chefen ett beslut vilket i sig går snabbt men när beslutet skall implementeras tar det längre tid eftersom alla inte har helt klart för sig vad beslutet innebär i praktiken31”.
Han berättar också att de har goda kontakter med mexikanska myndigheter.
”Eftersom vi är en av de största arbetsgivarna i trakten har vi också ett ömsesidigt behov av varandra. Men det är också en förutsättning att man har god kännedom om kulturen och behärskar språket för att detta ska fungera bra32”. Electrolux arbetar
aktivt med att ha en liknande företagskultur i alla länder där man är aktiv, med ett antal gemensamma värderingar som ska gälla. ”Man strävar efter att kulturen i hela
organisationen ska präglas av den som finns på huvudkontoret i Sverige33”. Kulturen
på Electrolux i Mexiko präglas dock av den mexikanska kulturen säger Dahlström.
30 Telefonintervju med Henrik Dahlström, Director Responsible Sourcing, Electrolux, Uppsala 2011-03-03
31 Ibid
32 Ibid
Den största svårigheten med att ha verksamhet i Mexiko och då särskilt i norra Mexiko där Electrolux återfinns är enligt Dahlström den omfattade kriminaliteten och våldet som hör därtill. Detta påverkar deras verksamhet relativt mycket, när Dahlström är i Mexiko spenderar han nätterna i El Paso, USA. För anställda som bor där permanent menar han dock att man vänjer sig vid detta och får en slags immunitet mot oron. Överlag finns det dock en utbredd orolighet varför man måste genomföra en mängd olika säkerhetsåtgärder likt den ovan, hur man tar sig till och från fabriken och så vidare.
4.5 Scania AB
Scania grundades 1891 i Södertälje och tillverkar lastbilar, bussar samt industri- och marinmotorer. Idag har Scania mer än 35 000 anställda i cirka 100 länder världen över. (Scanias hemsida, 2009) Företaget hade 2009 en omsättning på cirka 62 miljarder kronor (Affärsdatas hemsida, 2010b). Scania finns sedan 1992 i Mexiko och verksamheten i landet är distribuering och återförsäljning av Scanias produkter. Huvudkontoret finns i Querétaro och man sysselsätter cirka 120 personer. (Muntlig källa: Jenny Engvall, 2011-03-20; Scanias hemsida, 2007)
Jenny Engvall, HR Controller Sales and Services Management, på Scania berättar genom kontakt med Johan P Schlyter, Executive Regional Director – Latin America, Southern Africa, Asia and Oceania, om deras erfarenheter och upplevda kulturskillnader mellan Sverige och Mexiko.
Jenny Engvall berättar att de upplever Mexiko mer formaliserat än Sverige. Hon menar att i Mexiko är det mycket mer byråkrati som måste hanteras. Varken Engvall eller Schlyter har upplevt några skillnader gällande om det är svårare för anställda att acceptera förändringar i Mexiko jämfört med i Sverige. På grund av detta gör företaget inte något speciellt i och med deras sätt att hantera förändringar i Mexiko, utan det bedrivs på samma sätt som i Sverige, ”Det är daglig verksamhet34”, menar
Engvall.
34 E-postintervju med Jenny Engvall, Controller Sales & Services Management, Scania, Uppsala 2011-03-09
Engvall anser att det är viktigt att ha en nära relation till de personer som man gör affärer med och att detta är mer viktigt i Mexiko jämfört med i Sverige. Detta hanteras genom att alla anställda i Mexiko är mexikaner som är vana vid kulturen och vikten av relationer och vet de ”smörjmedel” som är viktiga.
Engvall berättar att de upplever att ledarskapet i Mexiko är mer centraliserat jämfört med i Sverige. ”För att handskas med detta har företaget en mexikansk ledning för
verksamheten i Mexiko och hanterar ledarskapet genom en blandning av mexikansk kultur och Scanias företagskultur35”, menar hon. Engvall berättar att de upplever en
beslutsprocess i Mexiko som snabbare än i Sverige. ”De beslut som tas görs ibland
med mindre underlag och därmed ibland med tveksamt värde36”.
Engvall berättar att den största kulturella utmaningen i Mexiko är säkerhet och pålitlighet. ”Scania i Mexiko jobbar aktivt för att våra anställda ska uppleva en så
säker miljö som möjligt, vilket är en viktig fråga i alla länder där vi är aktiva och där säkerhet är en utmaning37”, berättar hon.
35 E-postintervju med Jenny Engvall, Controller Sales & Services Management, Scania, Uppsala 2011-03-09
36 Ibid
5. Analys
_____________________________________________________________________
I detta avsnitt analyseras vår empiri enligt vår analysmodell baserad på Hofstedes fyra dimensioner av nationell kultur; Osäkerhetsundvikande, Individualism, Maktdistans och Maskulinitet.
_____________________________________________________________________
5.1 Osäkerhetsundvikande
Enligt teorin så framgår det att det i Mexiko råder en högre grad av osäkerhetsundvikande än i Sverige. Människor i en sådan kultur skall ha det svårare att acceptera och hantera förändringar. Gustafsson på Humlan AB berättar att det i Mexiko kan vara svårare att genomföra förändringar, såsom lagändringar. När en lag blir stiftad innebär det inte att alla kommer att följa den, utan de flesta fortsätter som före lagändringen. Ett sådant läge kan skapa förvirring för svenska företagare utan erfarenhet av hur det fungerar. Detta kan ha att göra med en generell brist på tilltro till lag och ordning och att man istället förlitar sig på andra auktoriteter som chefer och familjemedlemmar.
Dahlström på Electrolux anser att det är lättare att genomföra strukturella förändringar i Mexiko då de bland annat inte har en särskilt utbredd facklig verksamhet i landet. Han tycker inte heller att det är någon större skillnad i formalisering mellan länderna. Detta kan vara tecken på att Electrolux har lyckats väl i överföringen av artefakter, värderingar och normer inom företaget och på så sätt förlitar sig på sin företagskultur. Facklig verksamhet diskuteras vidare under avsnitt 5.4.
Ceder på Cellmark berättar att hans erfarenhet är att många av dem han har haft kontakt med i Mexiko inte är särskilt självgående och behöver klara regler och direktiv för att saker ska bli gjorda. Detta stämmer överens med Hofstedes teori eftersom det i en kultur med hög grad av osäkerhetsundvikande finns ett ökat behov av formalisering. Velazquez på SKF berättar att han upplever att anställda i Mexiko har svårare att hantera förändringar än anställda i Sverige vilket stämmer väl överens med teorin. Han menar dock att var en anställd befinner sig i hierarkin har betydelse. Detta kan eventuellt förklaras med att högre chefer i stora multinationella företag som
SKF ofta har chefer från andra länder än där de är verksamma. På Scania berättar Engvall att de inte upplever några skillnader mellan anställda i Sverige och Mexiko gällande svårigheten att acceptera förändringar, vilket motsäger teorin. Scania hanterar därför inte förändringar annorlunda i Mexiko något som skulle kunna leda till komplikationer i framtiden om företaget tvingas göra stora förändringar och om man har missbedömt kulturen.
Att det förekommer en utbredd byråkrati i landet berättar flera av de som intervjuats. Det är viktigt att ha rätt kontakter och att veta vem man ska prata med. Detta understryker Gustafsson när han berättar att detta är mer värt än formaliteter och lagar. På den punkten både styrker och motsäger svaren teorin eftersom det inte anses viktigt att följa lagen men att det samtidigt finns ett fåtal personer som kan få saker att hända. Det finns en stor tilltro till dessa och en misstro mot själva systemet. Detta kan tolkas som att det finns en stor tilltro till auktoriteter såsom chefer men att lagarnas efterlevnad kanske inte alltid är lika viktig om inte auktoriteterna respekterar dem. Att Gustafsson inte tillkallade polis när situationen med svenska ögon normalt hade krävt det kan ses som ett tecken på detta.
Detta angränsar till en bild av att det finns en utbredd korruption i Mexiko, där mutor är vanligt förekommande vilket också kan härledas till denna dimension. Inga av företagen säger att mutor är någonting de själva praktiserar men citat som ”tyst agenda som man som svensk kanske inte riktigt förstår” och att man talar om ”smörjmedel” kan uppfattas på flera sätt. Även det Gustafsson berättar om att korruptionen är utbredd inom industrin i Mexiko stärker en sådan tes. Det är till och med troligt att man vid verksamhet i Mexiko får räkna med att i något sammanhang komma i kontakt med korruption, oavsett vad ens eget samvete säger.
5.2 Individualism
Enligt teorin är Mexikos kultur mer kollektivistisk än den svenska. Detta påverkar bland annat vad anställda har för mål med arbetet. I en kollektivistisk kultur är till exempel fysiska arbetsförhållanden som bekvämlighet och behov av komfort väldigt viktigt. Vidare ser man mer till familjen och främjar det som är bäst för dem och den grupp man tillhör. Denna bild går igen i vad respondenterna har svarat och i hur man
hanterat skillnader i Mexiko. Att Humlan AB övervägande anställer familjemedlemmar är ett exempel på detta. Vidare använder Humlan och Electrolux bussar som hämtar och lämnar sina anställda för att vara säkra på att de kommer till jobbet varje dag. Att Humlan har en egen läkare och egen kock ger också sken av att man vill skapa en familjär känsla, dels till företaget men det signalerar också man tar hand om sina anställda och dess familjer. Det är säkerligen så att sjukvård för gemene fabriksarbetare är väldigt dyrt varför sjukvård även för familjen ses som en uppskattad förmån hos de anställda. Eftersom det råder en konkurrens om arbetskraft blir förmåner av det här slaget rimligen väldigt viktiga för att knyta till sig kompetens då löneläget enligt Sundströms erfarenhet är relativt jämnt mellan olika arbetsgivare. Detta styrker även bilden av att företagen konkurrerar med arbetsförmåner relaterade till kollektivism.
Dahlström på Electrolux vittnar om att han upplever att de människor i Mexiko som han har haft kontakt med har en utmärkande stor hunger av att vilja lära sig nya saker. Det senare återfinns som ett av tre arbetsmål för en kollektivistisk kultur i Hofstedes teori.
I kollektivistiska kulturer är det enligt teorin mer viktigt att bygga upp en nära relation till de man gör affärer med jämfört med en individualistisk kultur där det viktigaste är att få igenom affären oavsett väg dit. Denna bild stämmer väl överens med vad respondenterna har svarat. Det är också intressant att se hur de olika företagen hanterar denna aspekt och synen på den. Ceder på Cellmark ser det som en fördel att ha en mexikansk chef då de tenderar att stanna längre på sina poster än vad en svensk chef i Mexiko gör. Detta gynnar givetvis de långvariga kontakter i Mexiko man eftersträvar då de nästan uteslutande förhandlar med ägare. En fördel med att verkligen anstränga sig gällande affärsrelationer är, som Ceder berättar gällande deras fall, att de kan ta ut en högre premie och se fram emot ett långsiktigt samarbete om man anpassar sig till denna ”affärsrelationskultur”. På Humlan har man visserligen en svensk chef men det är en person med väldigt lång erfarenhet i landet och med goda kontakter och relationer. Något som man förstår är nödvändigt för att kunna bedriva verksamhet i Mexiko när man samtalar med Gustafsson på Humlan.
Generellt sett är svaren överensstämmande med teorin och ingen respondent har motsatt sig detta. Även Scania har nämnt att nära affärsrelationer är viktigare i Mexiko än i Sverige. Det är bara från SKF där detta inte framgår vilket kan bero på Velazquez position i företaget eller det faktum att han är från Mexiko och kanske inte upplever det på samma sätt som övriga respondenter. I vår undersökning finns det en motsägelse i hur man ser på konflikter. Sundström på Humlan säger att man får välja sina ord för att undvika dessa. Detta kan tolkas som att man i Mexiko generellt är mer konfliktbenägen men det kan också tolkas som att man själva aktar sig för konflikter vilket kan ses som en anpassning till en kollektivistisk kultur.
5.3 Maktdistans
Samtliga intervjuade uppger att maktdistansen är större i Mexiko än i Sverige med överlag mer centraliserade och hierarkiska organisationer vilket stämmer väl överens med Hofstedes teori. Särskilt intressant är hur svenska företag hanterar ledarskapet då detta skiljer sig åt.
Humlan som är ett familjeföretag och har produktion i Mexiko har hanterat detta genom att anställa en svensk chef med stor erfarenhet av Mexiko och dess kultur. På Electrolux som också driver produktion i landet har man mexikanska och amerikanska chefer med motiveringen att dessa hade bäst kvalifikationer för arbetet. På SKF i Mexiko där det finns en blandning av olika slags nationaliteter hos cheferna försöker man blanda ledarstilar för att få ett mer internationell tänkande. Humlan som är ett betydligt mindre företag än Electrolux och SKF, kan antas ha färre resurser och mindre erfarenhet gällande internationalisering. Det kan antas att de därför måste bete sig annorlunda i jämförelse när det gäller etablering och verksamhet i Mexiko. För dem är det viktigt att ha någon som har god kännedom om Mexiko men samtidigt har en anknytning till Sverige för att underlätta samarbetet mellan moderbolag och dotterbolag. Deras produktion i Mexiko är väldigt betydande för företaget och med tanke på att de är ett familjeföretag så blir hela verksamheten mer intim.
Electrolux och SKF som är större internationella företag med fler resurser och större verksamhet ser inte samma behov av att ha svenskar som chefer på plats. De verkar lita mer på tidigare erfarenhet från andra länder och känner inte samma behov av att
anpassa sig. Att alla företagen väljer att ha personal med stor kunskap om Mexiko visar dock på en medvetenhet från företagens sida.
Scania och Cellmark hanterar ledarskapet genom att ha en mexikansk chef på plats, bland annat av anledningar som kulturell kunskap. Cellmark menar också att det är troligare att en mexikansk chef stannar längre på sin position vilket återigen knyter an till vikten av nära relationer. I Cellmarks fall handlar det dessutom om att man övervägande förhandlar med ägare som tenderar att vara bestående över tid varför det troligtvis är viktigt för Cellmark att inte byta chef ofta eftersom detta kan skada relationerna.
Det finns också en liknande konsensus gällande över hur en beslutsprocess sker i Mexiko. Generellt i Mexiko tas beslut av chefen utan vidare diskussion med anställda. Beslut tas därför generellt snabbare än i Sverige men förankras samtidigt inte lika väl i organisationen vilket i slutändan kan leda till lägre kvalitet på besluten något som också Electrolux och Scania bekräftar. Detta stämmer väl överens med teorin för hur det ser ut i en kultur med en hög grad av maktdistans. På Humlan i Mexiko delegerar