Cramo – köpande av nätverksposition

Innan den stora expansionen hade Cramo och RK var för sig påbörjat etablering i centrala Östeuropa med depåer i Estland, Lettland, Litauen, Polen och Ryssland. Viss kunskap hade företaget därmed redan hunnit inhämta om förutsättningarna för att idka affärsverksamhet i centrala Östeuropa. En viktig förutsättning för att kunna börja bygga sin image på de nya marknaderna var att företaget bytte namn

till det mer internationellt gångbara Cramo. Genom att torgföra samma varumärke och affärskoncept i flera länder samtidigt har Cramo kunnat jobba enhetligt med sin image, vilket givet den nya Uppsala-modellens betonande av relationernas betydelse torde ha varit en fördel i utveck-landet av relationerna på de nya mark-naderna. En utmaning för Cramo har varit att uthyrning som affärsidé inom bygg-branschen var vid tiden för expansionen förhållandevis okänd i centrala Östeuropa. Att välja företagsförvärv som

expansions-strategi i kombination med ett enhetligt varumärke ter sig på detta vis dels som en snabb väg till det relevanta nätverket (Johanson & Vahlne, 2009). Dels som ett sätt att minska den eventuella skepticismen inom det relevanta nätverket mot nya främmande aktörer som Heakal (2003) skriver om, såtillvida att en befintlig aktör bara bytte namn till Cramo via förvärvet.

Cramo har sålunda expanderat genom att köpa sig tillgång till relevant kunskap. De har förvärvat och inkorporerat befintliga företag, och steg för steg tagit sig vidare ut på marknaderna när de ansett sig ha tillräcklig kunskap för detta. De tre till fyra-årsplaner som Cramo använt för respektive land speglar Cramos insikt om behovet av att i viss ordning hinna inhämta relevant kunskap under expansionsprocessen. Så långt överensstämmer Cramos expansionsprocess till sina huvuddrag med Uppsala-modellen. Den ursprungliga planen att etablera sig på så många olika håll som möjligt korrigerades i efterhand till att det var bättre att etablera så många depåer som möjligt inom en viss region, exempelvis ett storstadsområde. Att Cramo fick problem när det blev alltför glest mellan depåerna kan kopplas till vad Kraljic (1990) skriver om att infrastrukturen i centrala Östeuropa är på grundläggande men inte särskilt välutvecklad nivå. Samtidigt kan denna korrigering ses som ett uttryck för att en hel del viktig kunskap hunnit

Figur 5: Cramos expansion genom förvärv och organisk tillväxt.

31 inhämtas under processens gång, vartefter Cramo kunnat stärka sin position i det relevanta nätverket ytterligare. Enligt Andersson et al (1997) innebär ett företagsförvärv att man får tillgång till snarare än att man övertar det förvärvade företagets relevanta kunskap och relationer. Genom att Cramo har behållit det mesta av personalen i de förvärvade företagen har möjligheten funnits att tillgodogöra sig deras relevanta kunskap. Målsättningen att kunna expandera efter ett förvärv tyder på att Cramo har gått in för att utveckla redan etablerade relationer i det relevanta nätverket. Detta svarar mot vad Andersson et al (1997) skriver om dels att behovet av att förena kunskapsöverföring och relationsbyggande även gäller inom ramen för företagsförvärv är, dels att eget engagemang i den aktuella marknaden är av stor betydelse för framgång. Som vi strax ska återkomma till verkar dock Cramo delvis ha brustit i detta.

När det gäller nätverksaktörer som varit värdefulla för Cramos expansion har man i arbetet med de förväga marknadsanalyserna inhämtat information bland annat via kunder och leverantörer. Detta svarar mot vad Johanson & Vahlne (2009) skriver om att företags val av nya marknader påverkas av var dess befintliga affärspartners ser möjligheter. I övrigt har Cramo till största delen skaffat sig tillgång till de relevanta nätverksaktörerna via förvärv av företag som har dessa relationer, och därefter låtit samma personal fortsätta att utveckla relationerna lokalt genom organisk expansion. Utvecklandet av en position i det relevanta nätverket har följaktligen handlat å ena sidan om att tillgodogöra sig de förvärvade företagens kunskap och relationer. Å andra sidan om att få motparterna inom dessa relationer att förstå att de så att säga redan gör affärer med Cramo såtillvida att personerna de har förbindelser med jobbar kvar i samma företag fast under ett nytt namn. Detta kan jämföras med vad Johanson & Vahlne (2009) skriver om att det är av stor betydelse för en framgångsrik expansion till en ny marknad att både företaget och det relevanta nätverket intresserar sig för och engagerar sig i ett ömsesidigt affärsutbyte.

Till skillnad från Volvo Lastvagnar har Cramo inte velat vara så tidiga som möjligt, det har snarare varit av stor betydelse för dem att det funnits en begynnande marknad där de vill expandera – befintliga kunder och helst även företag med motsvarande typ av verksamhet som Cramo kan förvärva. Den allmänna uppfattningen om dessa marknader verkar vara att de relevanta aktörer som finns vid sidan om nya kunder har Cramo känt till på förhand, och dessa har också huvudsakligen varit bundna i det nationella sammanhanget. Det har dels rört sig om befintliga företag att förvärva, dels om befintliga kunder som även har verksamhet inom ett nytt område som Cramo vill expandera till. Det har varit ovanligt att Cramo har följt en befintlig kund till ett nytt land, men vanligt att man följt kunder till en ny del av ett land. Vägen in i nya länder som Tjeckien och Slovakien har gått genom förvärv. Under expansionen har Cramo inte aktivt

32 sökt förbindelser med politiker eller myndigheter. I Ryssland fick de dock värdefulla sådana kontakter genom sitt joint venture med Rentakran och insåg dess betydelse, Carlson kallar exempelvis Ryssland för en ”relationsekonomi”. Även om detta joint venture stötte på problem för Cramos del medförde det att man snabbt kunde ta sig ut på en mängd nya delmarknader. Detta exempel belyser det lokala nätverkets betydelse för Cramo åtminstone i Ryssland – det räckte med några månader för att företaget skulle kunna dra stor nytta av detta partnerskap, och följaktligen hade det funnits tillräcklig tid för att internalisera relevant kunskap i enlighet med Uppsala-modellen.

Expansionen fortskred i snabb takt som planerats fram till finanskrisen, och man hann bli marknadsledare i flera av dessa länder. Cramo hade ansett sig väl rustat för eventuella konjunk-turnedgångar – deras uthyrningskoncept skulle då normalt sett föredras på marknaden framför att äga byggutrustning själv. En finanskris som den 2009 är visserligen ingenting som någon kan förbereda sig på, men Carlson tycker ändå att erfarenheten visat att man hade vuxit för fort. Enligt Johanson & Vahlne (2009) finns ingenting som motsäger att internationell expansion går relativt fort, men förutsättningen enligt dem är att det finns tillräckligt med tid för kunskaps-inhämtning. Cramos satsande på tillväxt framför riskmedvetenhet svarar också mot vad Gilroy & Lukas (2006) skriver om att detta kan motiveras i händelse av förmodade snabba tillväxt-möjligheter. Men som Carlson själv uttrycker saken hade interna kompetenser och processer behövt vara mer i fas med Cramos tillväxt. Ett exempel på där tillräcklig kunskap inte hade hunnit inhämtas var förvärvet i Tjeckien som även ledde in i det nya landet Slovakien. Cramo insåg i efterhand att de bedömningar man gjort om investeringsbehov och lönsamhet på dessa marknader inte hade varit tillräckligt kvalificerade – och då hade man ändå gått in i Tjeckien via förvärv två år dessförinnan. Dessa missbedömningar styrker vad Andersson et al (1997) skriver om att det finns en direkt koppling mellan kunskap om och engagemang i en viss marknad. Det ska ändå poängteras att Cramo trots nedskärningar och omstruktureringar under finanskrisen hade lyckats genomföra sin expansion tillräckligt stabilt för att efteråt ha kvar 67 depåer, vilket alltså är ungefär dubbelt så många som före expansionen (ca 35 st). Det är både en tydlig framgång, och Cramo anser själva att det innebär en plattform för att kunna fortsätta expansionen så fort tiderna har blivit lite bättre. Fram till finanskrisen hade ju Cramo också hög lönsamhet på dessa marknader, i synnerhet i Baltikum.

33