Ka
nd
ida
tu
pps
at
s
Framgångsfaktorer för multinationella nybyggare
– En komparativ studie av Cramos och
Volvo Lastvagnars expansion i Östeuropa
Jakob Söderbaum och Robert Aldrich Handledare: Cecilia Pahlberg VT 11
Inlämning: 3 juni 2011
2
Sammanfattning
I denna uppsats undersöks viktiga framgångsfaktorer vid internationell expansion på tillväxtmarknaderna i centrala Östeuropa. Expansionsprocesserna hos Cramo och Volvo Lastvagnar jämförs med utgångspunkt i ett teoretiskt ramverk där Uppsala-modellen står i centrum, kompletterad med grundläggande teoretiska förutsättningar avseende egna etableringar respektive företagsförvärv samt avseende tillväxtmarknader. Studien inriktar sig på huvud-kontorens perspektiv, och det empiriska underlaget består av intervjuer med de huvudansvariga cheferna inom Cramo och Volvo Lastvagnar. De viktiga framgångsfaktorer som analysen resulterar i är:
Tidig etablering har inneburit klara fördelar för båda företagen.
För ett uthyrningsföretag inom byggbranschen som Cramo har det varit viktigt att växa klustervis. För ett produktionsföretag inom transportbranschen som Volvo Lastvagnar har det varit viktigt att äga både försäljningskanaler och eftermarknadskanaler.
Kontakter är generellt sett viktiga inom ett land.
Varumärket och att synas är viktigt.
Eget engagemang i och aktivt internaliserande av kunskap från det relevanta nätverket är nödvändigt.
Nyckelord
Uppsala-modellen, Nordiska multinationella företag, egna etableringar och företagsförvärv, Östeuropa
3
Innehåll
Sammanfattning ... 2
1. Inledning ... 6
1.1 Introduktion och syfte ... 6
1.2 Inriktning och avgränsningar ... 7
2. Teori ... 8
2.1 Företags internationaliseringsprocess ... 8
2.2 Fullkontrollsmetoder vid utländska direktinvesteringar ... 10
2.3 Tillväxtmarknader ... 11
2.4 Integrering av teorierna ... 11
3. Metod ... 12
3.1 En komparativ och induktiv studie ... 12
3.2 Teorin och dess tillämplighet ... 12
3.3 Om faktainsamlandet ... 13
3.4 Underlagets validitet ... 15
4. Cramo och Volvo Lastvagnar i Östeuropa ... 16
4.1 Cramo – allmänt ... 16
4.2 Målsättningar och strategiskt tänkande ... 16
4.3 Expansionens genomförande ... 18
4.4 Värdefulla nätverksaktörer... 20
4.5 Lärdomar från expansionen ... 21
4.6 Volvo Lastvagnar – allmänt ... 22
4.7 Målsättningar och strategiskt tänkande ... 23
4.8 Expansionens genomförande ... 25
4.9 Värdefulla nätverksaktörer... 26
4.10 Lärdomar från expansionen ... 27
5. Analys ... 29
5.1 Jämförelse mellan de två företagens tillvägagångssätt ... 29
5.1.1 Cramo – köpande av nätverksposition ... 30
5.1.2 Volvo Lastvagnar – byggande av nätverksposition ... 33
5.2 Resultat ... 35
5.3 Öppning för vidare forskning ... 38
4
6.1 Litteratur ... 39
6.2 Intervjuer ... 40
6.3 Internet ... 40
6.4 Övrigt ... 42 Bilaga 1: Intervju nr 1 med Ulf Magnusson, samt med Lennart Åberg 17 februari 2011
6
1. Inledning
1.1 Introduktion och syfte
I och med globaliseringen i vår tid har möjligheter öppnats för företag att expandera till nya marknader i andra länder. I publika bolag, med sin strävan efter ständigt ökad vinst, är också pressen stor att söka sig utanför hemmamarknaderna. Det som eftersöks i de nya länderna är nya kunder, nya partners och möjligtvis nya affärsmodeller för förbättrande av befintlig verksamhet. Vägen till internationell framgång går via kunskap, både om och från marknaderna ifråga.
För nordiska företag är Östeuropa ett geografiskt närliggande område med stor potential för expansion. Dessa marknader är relativt ”nyöppnade”, och har blivit tillgängliga för internationellt företagande först efter Berlinmurens fall och lyftandet av järnridån i början av 1990-talet. Detta har påverkat den makroekonomiska strukturen på marknaderna markant i och med övergången från planekonomi. Sedan dess har de östeuropeiska staterna eftersträvat att utveckla marknadsekonomiska struktuer och tillväxt genom liberalisering och uppmuntrande av privat företagande, inklusive utländska direktinvesteringar. (Hoskisson et al, 2000, s. 249f)
Dynamiken och de goda tillväxt- och vinstmöjligheter som finns på dessa marknader har gjort dem alltmer intressanta för nordiska företag. Men i och med att den marknadsekonomiska utvecklingen alltjämt är en pågående process i dessa länder, är den högre risken förknippad med etablering i Östeuropa jämfört med de mognade marknaderna i väst någonting som företag måste ta med i beräkningarna.
7 Vi presenterar sålunda här en komparativ studie av två olika multinationella företags expansioner i centrala Östeuropa, med utgångspunkt i Cramos och Volvo Lastvagnars erfarenheter. Syftet är att förstå vilka de viktiga framgångsfaktorerna har varit under expansionsprocessen i en region där marknaderna är industrialiserade men relativt outvecklade.
1.2 Inriktning och avgränsningar
Studien inriktar sig på en specifik planerad och snabb expansionsperiod inom respektive företag. Närmare bestämt genomförandet ur strategisk och praktisk synpunkt samt erfarenheterna, ur huvudkontorens perspektiv. Huvudkontorens perspektiv är relevant i detta sammanhang efter-som de aktuella expansionerna har genomförts på initiativ av och planerats av huvudkontoren. Detta är också ett lämpligt perspektiv sett till syftet att undersöka framgångsfaktorer, i och med att det är huvudkontoret som operativt bedömer vad som är framgångsrikt och inte.
Vi går inte närmare in på de olika valen av expansionsmetod för företagen eller värderar dessa som sådana. Enligt Barkema & Vermeulen (1998, s. 19) är valet av expansionsmetod ganska individuellt snarare än kategoriskt mellan olika typer av företag, och sammanhänger med rådande förutsättningar på strategisk nivå inom företaget vid tiden för expansionen. Sådana förutsättningar ligger utanför ramen för denna studie, som inriktar sig på själva genomförandet. Det faller vidare utanför ramen för denna studie att beakta kunskapsöverföringen internt i företagen, och diskrepansen mellan vad som verkligen händer ute i dotterbolagen och vad huvudkontoret uppfattar pågår.
Cramo har ännu inte fullbordat sin Östeuropa-expansion, och Volvo Lastvagnar inkluderar i sin definition av Östeuropa såväl vissa traditionellt väst-europeiska länder som en mängd länder öster om Turkiet. För att mot denna bakgrund kunna välja ett relevant fokus för vår studie har vi begränsat oss geografiskt till vissa länder i Östeuropas mer centrala delar där båda företagen har expanderat: Estland, Lettland, Litauen, Ryssland, Polen, Ungern, Tjeckien och Slovakien. I uppsatsen använder vi samlings-begreppet ”centrala Östeuropa” om dessa länder.
8
2. Teori
2.1 Företags internationaliseringsprocess
Uppsala-modellen är en processorienterad modell som förklarar företags internationalisering. Dess grundtes är att expansion till nya internationella marknader sker stegvis. Anledningen till att multinationella företag i allmänhet följer dess logik och antaganden – i regel omedvetet – är enligt Johanson & Vahlne (1977, s. 24, s. 27.) att detta är ett naturligt sätt att reducera de risker som sammanhänger med att försöka etablera sig på främmande marknader.
De studier som låg till grund för utvecklingen av denna modell visade för det första att etableringen på nya marknader normalt verkar ske genom att företagen söker sig till kulturellt och socialt närliggande snarare än avlägsna marknader. För det andra att expansionen dit genomförs i mindre steg snarare än att full verksamhet startas upp där direkt. Och för det tredje att företagen under etableringsprocessen försöker inhämta kunskap och på andra sätt överbrygga hinder. (Johanson & Vahlne, 1977, s. 24, s. 28.) Den relevanta kunskap som företaget behöver för att etablera sig är marknadsspecifik och erfarenhetsbaserad. Att erfarenhetsbaserat lärande är nära relaterat till framgång stöds också av senare empirisk forskning. (Johanson & Vahlne, 2003, s. 84) Uppsala-modellen har genomgått viss utveckling sedan den lanserades 1977. De viktiga skillnaderna består i att medan den ursprungliga versionen tog fasta på hinder för internationell expansion ser den nya mer till företagets strävan att tillvarata möjligheter att förbättra eller försvara sin position i det relevanta nätverket. Nätverkets kontext och dess förutsättningar anses idag ha större betydelse än kulturella och institutionella skillnader mellan länder. (Johanson & Vahlne, 2009, s. 1423) I den nya Uppsala-modellen förmodas företaget sålunda eftersträva att bli en aktör bland andra i det relevanta nätverket och att utveckla affärsmöjligheterna där, snarare än att försöka undanröja hinder med annorlunda kultur och konventioner (Johanson & Vahlne, 2009, s. 1411, s. 1416.). Johanson & Vahlne (2009, s. 1423, s. 1426.) betonar att skillnader mellan olika platser förvisso spelar roll, men skillnaden mellan nyetablering på en utländsk marknad och expansion till ytterligare inhemska delmarknader är inte av någon större betydelse.
9 Samtidigt betonar Johanson & Vahlne (2009, s. 1421) att det inte finns någonting i modellen som motsäger att internationell expansion kan ske relativt fort. Det kan den, förutsatt att det finns tillräckligt med tid för kunskapsinhämtning och relationsbyggande. Vissa former av företagsför-värv bryter till synes med Uppsala-modellens stegvisa process, såsom företagsförföretagsför-värv. Johanson & Vahlne (2009, s. 1422) påtalar att detta på senare år har blivit ett av de främsta sätten att etablera sig på en ny marknad, och att företagsförvärv är ett sätt för resursstarka företag att snabbt köpa sig en position i ett relevant nätverk. De framhåller att även den utveckling som naturligt följer på ett företagsförvärv influeras av pågående aktiviteter och relationer i det aktuella nätverket, och i och med företagets behov av att anpassa sig till dessa förblir stommen i modellen relevant även ifråga om företagsförvärv. (Johanson & Vahlne, 2003, s. 95) Uppsala-modellen kan enligt Andersson, Johanson & Vahlne (1997, s. 68) användas för att förstå konsekvenser av utländska företagsförvärv. Genom sådana får moderbolaget snabbt tillträde till det relevanta nätverket via det förvärvade företaget, vilket dock inte är detsamma som att omedelbart få kontroll över förvärvade företags alla relationer. Det är det egna engagemanget i det relevanta nätverket som är det avgörande för ett företags grad av etablering, och på detta vis gäller Uppsala-modellens logik om kunskapsöverföring och relationsbyggande även inom ramen för företagsförvärv som etableringsmetod (Andersson et al, 1997, s. 76f, s. 80.).
I och med att den nya versionen av Uppsala-modellen ser internationalisering som en process som äger rum i nätverk blir relationerna centrala. Av avgörande betydelse för dessa relationer är graden av ömsesidig kunskap, tillit och engagemang. Ju högre grad företag har av dessa, desto bättre ömsesidigt affärsutbyte – och det kan också leda till nya upptäckter och skapande av möjligheter. Till skillnad från tidigare framhåller modellen idag betydelsen av att både det lokala nätverket och det företag som vill etablera sig där intresserar sig för och engagerar sig i ett ömsesidigt affärsutbyte. (Johanson & Vahlne, 2009, s. 1414)
10
Figur 2: Internationaliseringsprocessen i affärsnätverk enligt Uppsala-modellen 2009.
relationer med en aktör som redan har en position på den aktuella marknaden. (Johanson & Vahlne, 2009, s. 1425) I en artikel från 1993 påpekar Johanson & Vahlne (1993, s. 49) att det finns en maktstruktur inom varje nätverk som är viktig att förstå och ta hänsyn till. Olika aktörer i det relevanta nätverket har olika makt att påverka de andra aktörerna. Därför kan denna makt-struktur förmodas ha stor betydelse för vad de respektive aktörerna får ut av sina affärs-relationer.
Uppsala-modellen har hela tiden förhållit sig skeptisk till strategier för internationell expansion (Johanson & Vahlne, 1990, s. 22). Johanson & Vahlne (1993, s. 68) menar att den roll som företagsledningen spelar i internationaliseringsprocessen kan förmodas vara mer begränsad än vad som normalt antas. Endast de personer som är direkt involverade kan egentligen påverka dess utveckling. Men Johanson & Vahlne (1990, s. 22) betonar också tidigt att de ser internation-aliseringsprocessen som ”ett resultat av en blandning av strategiskt tänkande, strategiskt agerande, successiv utveckling, lyckliga respektive olyckliga tillfälligheter samt nödvändigheter”.1
2.2 Fullkontrollsmetoder vid utländska direktinvesteringar
När det gäller utländska direktinvesteringar finns två olika metoder som företag kan använda sig av om de vill ha full kontroll: företagsförvärv och egna etableringar (Nielsen & Nielsen, 2011, s. 185ff). Enligt Gilroy & Lukas (2006, s. 448) har företagsförvärv blivit det vanligaste sättet att expandera inom välutvecklade marknader, medan egna etableringar framför allt är ett sätt för företag som vill expandera inom mindre utvecklade marknader. Barkema & Vermeulen (1998, s. 19) konstaterar att valet mellan de två fullkontrollsmetoderna är ganska firma-specifikt, och att de inte heller utgör helt alternativa metoder utan kan användas av ett företag under en och samma expansion. De menar att valet mellan att expandera genom förvärv respektive egna etableringar varierar utifrån de strategiska grundförutsättningarna vid tiden för expansionen. Gilroy & Lukas (2006, s. 460) stödjer också Johanson & Vahlne i att företagsförvärv, liksom utländska direktinvesteringar överlag, är av en sekventiell natur. Enligt dem spelar de sammanhängande kostnaderna liksom graden av osäkerhet i expansionsprojektet roll för vilken metod ett företag
1 Det ursprungliga citatet lyder: ”[W]e think that internationalisation processes are the result of a mixture of strategic
11 väljer. Om marknaden ifråga är attraktiv kan dock förmodade snabba tillväxtmöjligheter rättfärdiga ett högre risktagande.
2.3 Tillväxtmarknader
De stater i centrala Östeuropa som tidigare hörde till Sovjetunionen räknas som tillväxtmarknader. Sådana marknader kännetecknas av att befinna sig i utvecklingsprocessen från stängd marknad till öppen marknadsekonomi. Utvecklingen på marknaden är relativt instabil, vilket innebär en högre risk men också chans till högre vinster än på mera mogna marknader. Tillväxtmarknader kännetecknas också av ett ökande antal utländska direktinvesteringar. I och med att folket i dessa länder är ovana vid utländska aktörer tenderar de många gånger att känna osäkerhet och svagt förtroende inför dessa. (Heakal, 2003) Enligt Kraljic (1990, s. 15, s. 19.) besatt staterna i centrala Östeuropa vid murens fall de nödvändigaste förutsättningarna för en god marknadsekonomisk utveckling. Dels genom förhållandevis god beredskap och förmåga till samhällsekonomisk förändring, dels var de industrialiserade, och dels fanns infrastruktur även om denna i allmänhet inte var välutvecklad.
2.4 Integrering av teorierna
De östeuropeiska staterna utgör industrialiserade tillväxtmarknader, vilka kännetecknas av hög risk och ökande utländska direktinvesteringar (Heakal, 2003; Kraljic, 1990.). I planeringsskedet har företagen i den förevarande studien beslutat sig för att expandera på östeuropeiska marknader genom fullkontrollsmetoder (Nielsen & Nielsen, 2011; Gilroy & Lukas, 2006; Barkema & Vermeulen, 1998.). Studien inriktar sig på expansionens genomförande, och den huvudteori vi därmed utgår ifrån är den nya Uppsala-modellen (Johanson & Vahlne, 2009) som är en modell för riskreducering genom stegvis internationell expansion i nätverk. Den koppling vi gör mellan teorierna åskådliggörs i figur 3.
12
3. Metod
3.1 En komparativ och induktiv studie
Med utgångspunkt i uppsatsens syfte att utreda viktiga framgångsfaktorer vid internationell expansion i centrala Östeuropa, genomför vi en komparativ och induktiv studie av Cramos och Volvo Lastvagnars expansioner ur huvudkontorens perspektiv, relaterat till den nya Uppsala-modellen. Huvudkontorens bedömning av vad som är framgångsrikt skiljer sig möjligen från en objektiv, akademisk syn på saken. Av det skälet är det intressant att jämföra med Uppsala-modellen, som är en processmodell för internationell expansion. Denna modell innebär inte en lösning på hur man ska lyckas, men väl en förklaringsmodell för hur företag rimligen går tillväga för att undvika att misslyckas.
3.2 Teorin och dess tillämplighet
Vi utgår i denna studie ifrån att Uppsala-modellen är användbar för en komparativ studie mellan ett tjänsteföretag som Cramo och ett produktionsföretag som Volvo Lastvagnar, fastän modellen bygger på studier av produktionsföretag (Johanson & Vahlne, 1977). Detta antagande baserar vi till att börja med på Ekeledo & Sivakumar (1998, s. 278, s. 289.) som förklarar att även om vissa tjänsteföretag empiriskt har kunnat påvisas ej vara jämförliga med produktionsföretag ifråga om internationell expansion, så har vissa andra sådana visat sig fullt jämförliga. Den senare kategorin kallar de för hårdtjänsteföretag. Dessa kännetecknas för det första av att tjänsten ifråga inte konsumeras samtidigt som den produceras, och för det andra av att tjänsten som sådan kan exporteras. Cramo hör till denna kategori av tjänsteföretag, de maskiner och produkter de hyr ut produceras inte samtidigt som de konsumeras och möjlighet finns att hyra ut till en byggherre i ett annat land. Ekeledo & Sivakumar (1998, s. 278) nämner också specifikt uthyrning av utrustning som exempel på hårda tjänster. 2009 års nya version av Uppsala-modellen är också enligt upphovsmännen Johanson & Vahlne (2009, s. 1427) användbar för att studera såväl resurssökande som marknadssökande internationaliseringsprocesser, och företagen i vår studie har båda genomfört marknadssökande expansioner i Östeuropa.
13 På detta vis används Uppsala-modellen som huvudteori för vår induktiva studie av Cramos och Volvo Lastvagnars tillvägagångssätt, satt i relation till ett för ändamålet lämpligt kompletterande teoretiskt ramverk för belysande av expansionernas grundläggande förutsättningar.
3.3 Om faktainsamlandet
Faktainsamlandet har skett i tre steg. Det första steget gick ut på att genomföra semistrukturerade intervjuer med de personer inom Cramo och Volvo Lastvagnar som varit med och har bäst insikt i det strategiska tänkandet under expansionen i Östeuropa och erfarenheterna av dessa (se vidare tabell 1). Syftet med detta steg var att få en övergripande bild av händelseförloppet inom respektive företag. Frågorna till dessa första intervjuer var iordningställda men inte översända till respondenterna i förväg. På detta vis har en förhållandevis icke-tillrättalagd bild kunnat ges av de intervjuade.
Ifråga om Cramo har vi intervjuat Jarmo Laasanen som varit huvudansvarig för Östeuropa under den aktuella expansionen, och Göran Carlson som idag ansvarar för en del av Cramos Östeuropa-verksamhet och som ingick i ledningen under expansionen. Detta har gett oss den inblick i Cramos tillvägagångssätt under expansionen ur huvudkontorets perspektiv som vi önskat. På Volvo Lastvagnar har vi intervjuat Tom Jörning, som varit huvudansvarig för Östeuropa under den aktuella expansionen, och Ulf Magnusson som idag ansvarar för en del av Volvo Lastvagnars Östeuropa-verksamhet och som i egenskap av expatriate varit med om att bygga upp verksamheten i flera av de aktuella länderna. Detta har gett oss både det önskade perspektivet från huvudkontoret och genom Magnusson även förstahandsuppgifter kring hur det gått till att utveckla verksamheten lokalt under expansionen, vilket varit viktigt ifråga om Volvo Lastvagnars expansionsmetod. Samtliga sju huvudintervjuer, med undantag för Jarmo Laasanen, har genomförts vid personliga möten.
I det andra steget har följdfrågor om kompletterande detaljer ställts och besvarats via telefon eller mail. Här har de aktuella frågorna översänts i förväg, för att respondenterna ska kunna ge så genomtänkta svar som möjligt på dessa mer djuplodande frågor. Inom ramen för de intervjuer vi kunnat genomföra och möjligheten att ställa följdfrågor på detta vis i efterhand, anser vi oss ha fått svar på alla frågor vi haft.
14 Östeuropa-verksamheten under perioden, Lennart
Åberg, har genom en personlig intervju kunnat komplettera bilden med sin berättelse. Vi har också undersökt huruvida det finns några relevanta äldre akademiska studier om företagen. På Cramo har ingen tidigare forskning gjorts om deras verk-samhet i Östeuropa. Ej heller inom ramen för Volvo Lastvagnars Östeuropa-verksamhet har någon akademisk uppsats av intresse för vår studie skrivits tidigare. Till sist har de renskrivna empiriska sammanställningarna godkänts av de intervjuade huvudansvariga.
Det hör till saken att Uppsala-modellen inbegriper en viss skepticism gentemot strategier för internat-ionell expansion. Dess upphovsmän Johanson & Vahlne (1990, s. 22) påpekar dock att det finns ett antal relaterade saker som kan vara nyttiga att ta i beaktande vid studerandet av planerade internation-aliseringsprocesser: strategiskt tänkande, strategiskt agerande, successiv utveckling, lyckliga respektive olyckliga tillfälligheter samt nödvändigheter. (Johanson & Vahlne, 1990, s. 22) Våra intervju-frågor rörande expansionsprocessen har därför kretsat kring dessa saker, samtidigt som frågorna har varit brett formulerade så att de intervjuade fått tillfälle att berätta snarare än att bara ge korta besked.
För att få perspektiv på de viktigaste framgångs-faktorerna i sammanhanget har vi ställt frågor om varför företagen har agerat så som de gjort och vilka de viktigaste förutsättningarna, erfarenheterna och lärdomarna varit under expansionsprocessen i företagens strävan att bli marknadsledare. Eftersom
Tabell 1: Personer som
sakkunskap har
inhämtats ifrån
Jarmo Laasanen är senior vice president
på Cramo, Helsingfors, Finland. Ansvarar för affärsområdet Central Eastern Europe vilket inkluderar Ryssland och Baltikum. Huvudansvarig 2006-2009 för hela Östeuropa-verksamheten. Jämte Göran Carlson huvudkälla till Cramos expansion. 1 timmes telefonintervju.
Göran Carlson är vice koncernchef på
Cramo och VD för den svenska delen, Stockholm. Ansvarar för affärsområdet Centraleuropa, vilket omfattar Polen, Tjeckien, Slovakien och Ungern. Jämte Jarmo Laasanen huvudkälla till Cramos expansion. 1 + 1 timmes intervju.
Tom Jörning är regionchef på Volvo
Lastvagnars Europe Central East, Warszawa, Polen. Huvudansvarig 1995-2004 för hela Östeuropa-verksamheten. Huvudkälla till Volvo Lastvagnars expansion. 2 timmars intervju.
Ulf Magnusson är regionchef på Volvo
Lastvagnars Eastern Europe East, Göteborg. Har tidigare ansvarat för etableringen i Ryssland, Ungern, Polen och Turkiet och är därmed den främsta källan inom Volvo Lastvagnars
Östeuropa-verksamhet sedan start på hur etableringen i ett land går till i praktiken, samt kompletterande källa till hur expansionen har gått till. 2 + 1 ½ timmes intervju.
Lennart Åberg har fram till våren 2011
varit ekonomichef i 13 års tid för Volvo Lastvagnars Östeuropa-verksamhet, Göteborg. 1 timmes intervju.
Kerstin Söderbaum, mor till Jakob, var
15 den nya Uppsala-modellen betonar det lokala nätverkets betydelse har vi också specifikt ställt frågor kring vilka de viktigaste lokala aktörerna har varit under expansionsprocessen som kan ha haft betydelse för företagets framgångar.
3.4 Underlagets validitet
Under faktainsamlandet har vi varit noga med att inte delge någon respondent någonting av den analys vi gjort utifrån vårt valda teoretiska ramverk. Samtliga intervjuade har dock varit angelägna om att få en uppfattning om vad vår studie går ut på, varvid vi översiktligt förklarat att vi gör en komparativ studie mellan Cramo och Volvo Lastvagnar i ljuset av Uppsala-modellens teorier om att sådana här internationella expansioner sker stegvis och med hänsyn till vissa faktorer.
För att de intervjuade ska kunna tala så obehindrat som möjligt har intervjuerna inte spelats in, utan nedtecknats på laptop under själva intervjun. I detta kan viss information ha gått förlorad, men å andra sidan har vi varit två om alla intervjuer, undantaget de två första i februari på Volvo Lastvagnar.
Att vi i det andra steget har översänt frågorna i förväg har givetvis medfört en möjlighet att respondenten ger oss en tillrättalagd bild av ett slag som uteslutit viss information. Samtidigt har vi bedömt detta som nödvändigt för att kunna få detaljerade svar om de aktuella frågorna från chefer på denna höga nivå inom företagen, både för att de inte har särskilt mycket tid för den här sortens intervjuer, och för att händelserna ifråga ligger flera år tillbaka i tiden.
16
4. Cramo och Volvo Lastvagnar i Östeuropa
4.1 Cramo – allmänt
Cramo är ett tjänsteföretag inom bygg- och industrisektorn, inriktat på uthyrning av diverse byggutrustning och försäljning av begagnad utrust-ning. Deras etablering i Östeuropa har genomförts i tre faser. Den första ägde rum under slutet av 1990-talet genom förvärv av det största lokala uthyrningsföretaget i Estland, och genom egna etableringar i kombination med två förvärv i Polen. Därefter köptes Cramo 2005 i sin tur upp av det finska företaget Rakentajain Konevuo-kraamo Oyj (RK), vilket följdes av den större expansionsfas under 2006-2008 som här studeras.
Idag är Cramos verksamhet i centrala Östeuropa organisatoriskt uppdelad i två områden: Central Eastern Europe som inkluderar Estland, Lettland, Litauen och Ryssland, och Central Europe som inkluderar Polen, Tjeckien och Slovakien. 2006-2009 hade Jarmo Laasanen det samlade ansvaret för Östeuropa.
4.2 Målsättningar och strategiskt tänkande
2006 köptes Cramo alltså av finska RK, som ett led i dessas expansion i Nord- och Östeuropa. Dessförinnan hade Cramo etablerat sig i Estland, Lettland, Litauen och Polen, och RK hade även etablerat sig i Estland, Polen och Ryssland. Sammanlagt vid denna tidpunkt hade företaget ca 35 depåer i centrala Östeuropa.
Den nya ledningen betraktade Östeuropa som mycket attraktivt. De såg ett stort ackumulerat behov av infrastruktur och bostäder på dessa marknader, och ansåg att det finns betydligt mera långsiktig tillväxt i Östeuropa än i Norden. Befintliga kunder hade dessutom redan projekt
Göran Carlson och Jarmo Laasanen har godkänt vår redogörelse för händelseförloppet och den presenterade faktan om Cramos expansion i centrala Östeuropa.
17 runtom i centrala Östeuropa. Genom att satsa på tillväxt i öst skulle företaget få ett andra geografiskt ben att stå på vid sidan om de nordiska hemmamarknaderna, och på så vis även sprida sina risker.
Ledningen hade bestämt att RK-Cramo skulle växa snabbt i centrala Östeuropa med uttalat mål att bli ett av de tre största företagen i sin bransch i Europa. På marknader där företaget etablerat sig skulle man bli marknadsledande. Tillväxtmålet som sattes var att de östeuropeiska länderna skulle öka från deras dåvarande nivå på 8 procent av koncernens totala årliga intäkter till 25 procent år 2014. I sammanhanget kan nämnas att Sverige vid starten för expansionen stod för ca 50 procent av de totala intäkterna.
Som komplement till organisk tillväxt beslöts att i den mån det redan fanns uthyrningsföretag aktiva på de aktuella marknaderna skulle man förvärva lämpliga sådana. Styrelsen fastställde expansionsplanen och den utökade ledningsgruppen ansvarade för den expansionsstrategi som utvecklades. Jarmo Laasanen tillträdde som ansvarig för marknadsområdet Central Eastern Europe, vilket omfattade marknaderna i Östeuropa. Högsta prioritet var att skapa lönsamhet och att öka marknadsandelen.
Expansionsstrategin i Östeuropa har sålunda utgjorts av en blandning av uppköp och organisk tillväxt. Företaget har dels köpt vissa befintliga aktörer som därefter blivit till en eller flera inkorporerade depåer, dels byggt ut sin befintliga verksamhet i nätverk av depåer inom ett visst område. En depå är en kombinerad serviceanläggning, lager och mötesplats mellan kunderna och Cramo. Depåer inom ett område fungerar som ett nätverk för omflyttning av maskiner, så att dessa alltid befinner sig nära de kunder som behöver dem. Mellan depåerna i ett visst område ligger Centra-depåer, vilka ombesörjer reparationer och utgör lager för företagets större anordningar. Denna struktur tillsammans med ett administrativt kontor är vad RK-Cramo försökt att bygga i varje land där de expanderat.
Expansionen 2006-2008 baserades på marknadsanalyser som huvudkontoret gjorde om de olika marknadernas förutsättningar, hur/var ligger städerna, och finns det förutsättningar för 2-3 depåer på respektive delmarknad. Det behövde finnas en kund eller åtminstone en potentiell kund redan från början. Denna information hämtades både internt och externt, bland annat via befintliga kunder och leverantörer. En utmaning i sammanhanget var att uthyrningskonceptet inte var särskilt väletablerat inom byggbranschen i Östeuropa vid denna tidpunkt.
18 maskiner till geografiskt lättillgängliga områden som helst ligger nära platser med omfattande byggverksamhet, även om det blev glest mellan depåerna. Expansionen finansierades med egna kassaflöden, med lån, och gemensamma finansieringslösningar med leverantörer.
I november 2006 beslutade företagsledningen med anledning av den nya större expansionen att koncernen skulle byta namn till det mer internationellt gångbara Cramo och använda detta varumärke i samtliga länder (OMX Helsinki 2006-11-20). Omprofileringen genomfördes mycket noggrant med reklam i media, direktreklam och kundaktiviteter.
4.3 Expansionens genomförande
Under expansionen 2006-2008 var fokus mer inriktat på tillväxt än på lönsamhet – eftersom lönsamheten inom de östeuropeiska marknaderna ändå ansågs hög. I alla länder gick utvecklingen till på i huvudsak samma sätt. Efter ett förvärv handlade det om att stabilisera och få till stånd en välfungerande grundläggande organisation lokalt – i regel har den befintliga organisationen i det förvärvade företaget fungerat bra. Därefter har fokus varit på utbyggnad av verksamheten i området.
RK-Cramo:s första förvärv under 2006 var ett företag som bestod av tre depåer i Polen och en depå i det nya landet Tjeckien (OMX Helsinki 2006-03-08). Nästa förvärv genomförde Cramo – som koncernen nu hette – i Litauen vid slutet av året. Detta gjorde dem till marknadsledare i Litauen (OMX Helsinki 2006-12-21). Enligt Göran Carlson (intervju 2011-05-03) var Litauen det land i Östeuropa med störst tillväxt för företaget och det land som gick allra bäst under expansionen.
19 ”relationsekonomi”, säger Carlson (intervju 2011-05-03). Man måste ha goda kontakter för att få igenom affärer, och det hade Rentakran.
Genom detta joint venture fick Cramo nya kunder och tillgång till etablerade relationer med lokala myndigheter och viktiga aktörer på marknaden. Rentakran tog Cramo till Moskva, och därifrån kunde de sedan bygga ut ytterligare verksamhet runtom i Ryssland (OMX Helsinki 2007-08-30). Efter några få månader kom dock en negativ överraskning: en ägarförändring i Rentakran som försvårade samarbetet avsevärt. Villkoren för att återta Cramos investeringar var inte så dåliga, men de förlorade många viktiga kunder. Cramo behövde omlokalisera sig, vilket tog tid. Men marknaden blomstrade, så några större bekymmer medförde det inte, säger Jarmo Laasanen (intervju 2011-05-02). I slutet av 2008 köpte Cramo ut återstoden av det joint venture man haft med Rentakran, varvid man kom att äga sammanlagt sju depåer i Ryssland (OMX Helsinki 2008-12-22). I den fortsatta expansionen har Cramo hanterat Ryssland som olika delmarknader, med mål-sättningen att expandera till ett nytt område ungefär var nionde månad. Det har inte funnits några fler lämpliga uthyrningsföretag att förvärva, utan det har handlat om organisk tillväxt. Genom att följa sina befintliga kunder till Ekaterinburg har Cramo idag etablerat sig i de tre stora tillväxt-områdena, vilka tillsammans svarar för två tredje-delar av Rysslands bygginvesteringar. Under 2007 växte Cramo i Östeuropa till sammanlagt 55 depåer (OMX Helsinki 2008-02-15).
Tabell 2: Cramos
expansion i centrala
Östeuropa
2006
RK köper Cramo, och företaget har därmed verksamhet i Baltikum, Ryssland och Polen
Företagsledningen fastställer en plan för snabb expansion med fokus på Östeuropa.
Den stora expansionen inleds Jarmo Laasanen tillträder som ansvarig för Östeuropa Koncernen byter namn till det internationellt mer gångbara Cramo
Polen byggs ut genom förvärv
Nyetablering i Tjeckien genom polskt förvärv
Litauen byggs ut genom förvärv 2007
Holland säljs för att markera fokus på
Östeuropa
Ryssland byggs ut genom joint
venture
2008
Tjeckien byggs ut genom förvärv
Nyetablering i Slovakien genom tjeckiskt förvärv
Lettland byggs ut genom förvärv
Avslutande av joint venture i Ryssland
20 I början av 2008 hade företaget satt tillväxtmålet i Östeuropa på 50 procent årligen. Prognosen nedvärderades inte heller i samband med att man började få kännedom om de problem i USA:s finanssektor som först fick mindre biverkningar på olika håll i västvärlden (OMX Helsinki 2008-02-15). I februari förvärvades ett verktygsuthyrningsföretag i Tjeckien, varvid Cramo kunde utsträcka sin verksamhet till tre olika städer i landet. Dessutom medförde förvärvet att man fick depåer i två olika områden i det nya landet Slovakien (OMX Helsinki 2008-03-07). Det visade sig dock att bedömningarna om investeringsbehov och lönsamhet i detta fall inte hade varit tillräckligt kvalificerade, vilket kom att bli en viktig lärdom.
Ytterligare ett större förvärv ägde rum i Lettland första kvartalet 2008. För att klara av denna expansion behövde man även göra en stor investering i uthyrningsprodukter (OMX Helsinki 2008-12-08). Vid slutet av 2008 hade Cramo 82 depåer runtom i Östeuropa (OMX Helsinki 2009-02-11). Under hösten insåg man att de baltiska marknaderna började mattas av rejält. Samtidigt fortsatte det att gå bra för företaget där, med ökande positiva ekonomiska resultat. Cramo såg därför fortsatt optimistiskt på Östeuropa, av två skäl. För det första hade de alltjämt en låg penetration av marknaderna och de bedömde att det fanns gott om utrymme för tillväxt. För det andra tenderar man inom byggbranchen i samband med lågkonjunktur att vilja hyra snarare än att äga maskiner – vilket därmed normalt sett är till Cramos fördel. Av försiktighetskäl beslöt Cramo dock att upphöra med alla investeringar i Östeuropa för återstoden av året och hela 2009 (OMX Helsinki 2008-11-11).
Inom kort var finanskrisen 2009 ett faktum. Den slog hårt mot Cramo i alla östeuropeiska länder, mycket hårdare än vad den gjorde i Norden. Under den tvingades Cramo skära ner 50 procent av personalen och mellan 25-30 procent av depåerna i Östeuropa. Så Cramo fick omstrukturera verksamheten, även på övergripande organisationsnivå. Lettland och Litauen slogs samman till ett dotterbolag, och hälften av depåerna i dessa länder gjordes om till fristående ombud. Vid slutet av 2009 hade Cramo sammanlagt 67 depåer kvar i Östeuropa.
4.4 Värdefulla nätverksaktörer
21 Vid sidan om dessa har det i vissa fall funnits befintliga nordiska kunder som också haft verksamhet på de aktuella nya marknaderna, vilket inneburit att Cramo dels har kunnat expandera dit och dels kunnat använda deras närvaro på dessa marknader till sin egen fördel. Det har varit ovanligt att Cramo följt en kund till ett nytt land, säger Carlson (intervju 2011-05-03), men relativt vanligt att de följt en befintlig kund till en ny del av ett land.
Andra relevanta aktörer i nätverket har Cramo inte inriktat sig på i någon nämnvärd utsträckning, säger Laasanen (intervju 2011-05-02). Det finns inga branschorganisationer eller så som har någon slags lobbypåverkan som man kan vända sig till. Det har inte heller ingått i Cramos plan att etablera relationer med lokala politiker eller myndighetsrepresentanter. I Moskva fick de tidigt bra förbindelser med vice borgmästaren och den störste byggherren, men det var genom deras joint venture med Rentakran som redan hade dessa kontakter. Sådant var ingenting som Cramo själva gick ut och sökte.
4.5 Lärdomar från expansionen
En viktig lärdom har varit att man ska inrikta sig på att växa klustervis, region för region och storstad för storstad, just för att få de viktiga synergierna mellan depåerna istället för att täcka ett helt land med depåer. Man insåg att för att optimera synergierna måste man snabbt kunna flytta maskiner mellan depåerna, och ju längre mellan prickarna på kartan desto svårare. Dessutom behöver Cramo kunna leverera inom viss tid och kunderna åker inte flera mil för att hyra. Därför har det visat sig bättre att exempelvis ha flera depåer i en storstad än att finnas glest utspridda över hela landet. En annan viktig lärdom har dock varit att i vissa av de här länderna har det visat sig finnas få intressanta uthyrningsföretag att förvärva.
Finanskrisen och hur den kom att drabba Cramo i Östeuropa var ett scenario som gick emot alla förväntningar. De östeuropeiska länderna var makroekonomiskt i klart sämre skick än Norden, och marknadssegmentet sjönk mycket mer där. Detta var den främsta direkt oväntade negativa erfarenheten under expansionen, säger Carlson (intervju 2011-05-03).
22 Ifråga om fördelar under expansionen av att redan ha funnits i vissa länder konstaterar Carlson (intervju 2011-05-03) att den goda utvecklingen i Polen förmodligen har en del att tacka verksamheten i Baltikum för – så länge det gick bra där. Den stora lönsamheten i Baltikum 2006-2008 saknade motstycke i företagets historia.
Cramo är övertygade om att det de gör på hemmamarknaderna i Norden kan göras i hela Östeuropa, och idag förbereder de sig för att gå in i fler östeuropeiska länder. Genom förvärv av ett stort tyskt företag i januari 2011 kom de in på marknaden i Ungern, och de har även börjat titta på Ukraina.
4.6 Volvo Lastvagnar – allmänt
Volvo Lastvagnar är ett produktionsföretag inom fordonsindustrin, ägt av svenska Volvo Group. De har idag dotterbolag bland annat över hela Europa. Deras verksamhet i Östeuropa började med att man startade upp representationskontor i Polen och Estland 1992 och i Ryssland 1994. Från 1996 genomfördes i snabb takt en massiv andra expansionsfas då man under ca fem år expand-erade till 37 länder i Östeuropa och dess omnejd (alla dessa länder räknades in i Volvo Lastvagnars definition av Östeuropa). Etableringen i centrala
Östeuropa är fullbordad. I det följande studerar vi, som tidigare framhållits, en avgränsad del av den stora expansionen från år 1996.
Sedan 2004 är Volvo Lastvagnars verksamhet i Östeuropa organiserat i tre regioner. Eastern Europe East omfattar 17 länder inklusive ett antal kaukasiska och centralasiatiska, och har sitt huvudkontor i Göteborg. Ryssland utgör en egen region, med huvudkontor i Moskva. Den tredje är Europe Central East, som omfattar 15 länder inklusive vissa västeuropeiska och sydeuropeiska, och har huvudkontor i Warszawa. Före 2004 låg hela verksamheten inom en och samma region, Area Europe East, med Tom Jörning som huvudansvarig.
Tom Jörning och Ulf Magnusson har godkänt denna redogörelse för händelseförloppet och den presenterade faktan om Volvo Lastvagnars expansion i centrala Östeuropa.
23 4.7 Målsättningar och strategiskt tänkande
Volvo Lastvagnars stora expansion i Östeuropa började med att AB Volvo såg en stark affärspotential där efter Sovjetunionens kollaps. Volvo och Mercedes var sedan Sovjet-tiden de accepterade lastbilsmärkena i Östeuropa, vilket följaktligen innebar att Volvo Lastvagnar hade fotfäste på dessa marknader redan från start.
Den första affärsplanen för en storsatsning i Östeuropa utvecklade Tom Jörning när han 1995 tillträdde som regionchef för den nyinrättade regionen Area Europe East. Vid den tiden fanns representationskontor i Estland och Ryssland, samt ett marknadsbolag och fabrik i Polen. Idén var att etablera sig så fort man kunde i alla östeuropeiska länder.
Expansionstrategin baserades på att ingenting fanns i dessa länder och att man var tvungna att själva göra det som behövdes. Volvo Lastvagnar skulle så fort som möjligt etablera representationskontor ibland annat centrala Östeuropa, och utifrån detta så fort som möjligt bygga upp egna serviceanläggningar – Truck Centers – alternativt kontraktera externa service-partners. Huvudlinjen var dock att sända ut expatriates för att bygga upp verksamheten på plats. I planeringsfasen fanns tre avgörande parametrar för i vilken ordning och på vilket sätt man skulle påbörja etableringen i ett nytt land: 1) storleken på landet; 2) historik – vad har eventuellt funnits där innan och vad verkar kunna fungera; 3) graden av konsumtion i landet – konsumtion innebär behov av varutransport och därmed av lastbilar. Utvecklingsbesluten har sedan byggt på var man bedömt kunna få bäst återbäring på en investerad krona: vad är mest lönsamt kortsiktigt respektive långsiktigt.
Policyn har varit att både platschef och ekonomichef ska vara expatriates, från Sverige eller i andra hand från Skandinavien. Kunde personerna ifråga något lokalt språk så var det en fördel. Men företaget skickar inte ut folk för att dessa är duktiga på landet ifråga, utan för att de kan Volvo och för att man vet att de kommer vara dugliga och lojala medarbetare i landet, förklarar Ulf Magnusson (intervju 2011-04-07). Vissa av dessa expatriates – däribland Magnusson – har också medverkat till att bygga upp verksamheten i flera länder.
represent-24 ationskontor tar steget till att bli ett marknadsbolag (dotterbolag) med egna juridiska befogenheter ”när affären så kräver”, säger Lennart Åberg (intervju 2011-02-17). Det vill säga med anledning av institutionella förutsättningar och tryck eller att man inte hittar några lämpliga partners. En bra kundanalys är en förutsättning för bra affärer. Detta förutsätter ett bra relationsbyggande, vilket i sin tur förutsätter närvaro ute på fältet – att åka ut och träffa kunden och försöka sälja in produkten. I Östeuropa är relationsbyggande särskilt viktigt, man måste ha kontaktnät för att kunna sälja, säger Ulf Magnusson (intervju 2011-04-07). För detta krävs rätt folk och rätt finans-iering. Man behöver kunna klara av både upp- och nedgångar, och agera utifrån ett långsiktigt perspektiv på 10-20 år.
Att sälja lastbilar är en sak och räcker fram till en viss nivå, men företaget insåg också tidigt behovet av att kunna erbjuda service för dem. Inom Volvo-koncernen diskuterades tre möjliga affärsmodeller: ”50 procent egen försäljning och ingen eftermarknad”, ”100 procent försäljning och ingen eftermarknad”, respektive ”100 procent försäljning och åtminstone 50 procent egen eftermarknad”. Regionchefen Tom Jörning föredrog den sistnämnda. Detta var nytt tänkande inom företaget, och det var inte alla som trodde på det. Men för Jörning (intervju 2011-04-08) var det viktigt att ha kontroll så att han inte behövde svara för sådant han själv inte rådde över. Han såg också att det fanns en etablerad eftermarknad med ekonomisk potential för företaget. Vid mitten av 1990-talet såldes nämligen många begagnade lastbilar från Sverige till Östeuropa. Vid sidan om denna föredragna affärsmodell har man inom Östeuropa också eftersträvat att ha logistikcenter i storstäderna samt äga de största leverantörerna.
25 4.8 Expansionens genomförande
Samtliga representationskontor i centrala Östeuropa förutom Polen, Estland och Ryssland startades upp mellan 1996-1999. Expansionen började 1996 med etablering av representationskontor i Lettland och sedan Litauen. Under tidigt 1990-tal hade man fått in en fot i Baltikum genom återförsäljare, och eftersom affärerna tog fart kunde man etablera egen verksamhet och verkstäder i dessa länder redan under 1996-1998. Det dröjde dock till 2002 innan Estland fick eget marknadsbolag, vilket samman-hängde med Östeuropa-krisen 1998.
Polen var, som framgått, redan väletablerat vid tiden för den stora expansionen. 1992 hade de startat representationskontor i Warszawa, och 1994 – året innan Jörning tillträdde som ansvarig för expansionen – hade de bildat eget bolag och öppnat fabrik där. Verksamheten hade dock klara svag-heter, och hanterades under en övergångsperiod tillsammans med Volvo Bussar. Volvos förvärv av Bilias försäljningsverksamhet våren 2003 var fördel-aktigt för expansionen och i Polen täckte man då med ens upp mycket större delar av landet. 2004 omorganiserades Area Europe East till nuvarande uppdelning i tre regioner, varvid Jörning övergick till att bli regionchef för Europe Central East med huvudkontor i Warszawa.
Under perioden 1995-1999 var Magnusson VD i Ryssland med placering i Moskva, och den förste att
skickas ut som expatriate. Han lyckades tidigt få till stånd en stor affär med Coca Cola, varvid Volvo Lastvagnar fick tillgång till en infrastruktur med 20 stationer runtom i Ryssland som möjliggjorde för dem att bygga upp ett rikstäckande eftermarknadsnätverk. Under Magnussons tid gick de från ett representationskontor med fyra personer och två serviceanläggningar till ett
Tabell 3: Volvo
Lastvagnars expansion i
centrala Östeuropa
Estland: repkontor 1992,
marknadsbolag 2002
Polen: repkontor 1992, marknadsbolag
1994
Ryssland: Repkontor 1994,
marknadsbolag 1998
Tom Jörning började 1995 och inledde den stora expansionen
Lettland: repkontor 1996,
marknadsbolag 1996
Litauen: repkontor 1996,
marknadsbolag 1998
Tjeckien: verksamheten övertogs från
återförsäljare 1997, marknadsbolag 1998
Ungern: verksamheten övertogs från
återförsäljare 1997, marknadsbolag 1999
Östeuropa-krisen 1998-1999
Slovakien: verksamheten övertogs från
återförsäljare 1998, marknadsbolag 2000
Förvärvndet av lastbilsförsäljningen från Bilia 2003 var en fördel för expansionen särskilt i Polen
Area Europe East delas upp i tre regioner 2004, varav en är Europe Central East (15 länder)
26 marknadsbolag med 50 personer, ett 30-tal representationskontor och 22 serviceanläggningar på entreprenad (alltså inte egna Truck Centers) över hela Ryssland. 1999 hade de även ett embryo till en sammansättningsfabrik och sålde 500 lastbilar. Efter att Magnussons efterträdare tog över i Ryssland har de som mest varit 500 anställda och sålt 7000 lastbilar årligen. 2004 blev Ryssland alltså en egen region inom Volvo Lastvagnar. Idag ligger en av företagets tre viktigaste fabriker i Europa sett till antal producerade lastbilar i Kaluga, med en tillverkningskapacitet på upp till 10,000 lastbilar om året. De har också tre egna verkstäder jämte ett 20-tal servicepartners fortfarande efter krisen 2009.
Ungern framstår som en särskild framgång under expansionen. 1997 ville man köpa loss verksamheten där från den befintliga återförsäljaren, på samma sätt som man gjorde i Tjeckien. Det innebar ett stort investeringsbeslut. Plötsligt kom en storbeställning på 500 lastbilar och i och med det fick representationskontoret i Ungern genast ordning på allt. Det innebar att de snabbt behövde bygga en verkstad, och företaget gick direkt från en osynlig tillvaro till att bli stjärnor på marknaden. När verkstaden hade satts upp tillträdde Magnusson som VD i Ungern för fyra år framåt. De uppförde ett Truck Center, fick åtta serviceanläggningar på entreprenad och blev under denna period marknadsledande.
Magnusson (intervju 2011-04-07) förklarar att expansionen i Ryssland hade handlat om att ta landet till nästa nivå – från två representationskontor till fullfjädrat marknadsbolag, från att bara ha statliga organisationer som kunder till att även få ett antal privata kunder, samt att bygga ett servicenätverk. I Ungern och Polen handlade det däremot om ren affärsutveckling, eftersom där redan fanns nätverk av återförsäljare och etablerade säljorganisationer.
4.9 Värdefulla nätverksaktörer
Det har inte funnits särskilt många självklara svar på lokala aktörer man bör ta kontakt med vid nyetableringen, säger Magnusson (intervju 2011-04-07) som själv varit expatriate i flera av de aktuella länderna. Förutsättningarna i Östeuropa är i regel mycket annorlunda mot västvärlden, fackföreningar existerar exempelvis inte. Om det finns stora åkerier i landet är dessa viktiga att knyta till sig, liksom den nationella åkeriföreningen kan erbjuda möjligheter att marknadsföra sig i respektive land. Åkerier är dock nationella aktörer, förbindelser med dem har Volvo Lastvagnar inte kunnat ha nytta av i flera länder.
27 Jörning (intervju 2011-04-08). Ibland har de haft sammankomster på ambassader, som i Ryssland där de länge hade månadsmöten på ambassaden i Moskva tillsammans med alla svenska företag där det politiska och ekonomiska läget diskuterades.
I vissa länder har det funnits andra företag som Volvo Lastvagnar kunnat använda som språng-bräda ut på marknaden. När Volvo köpte återförsäljarföretaget Bilia 2003, som var väletablerat i Polen, täckte man med ens upp mycket större delar av detta land. Kunden Pepsi har också varit med och drivit utvecklingen i Polen och Ryssland, liksom vissa stora åkerier har medverkat till att sätta upp Truck Centers här och var. I Ryssland medförde Coca Cola på motsvarande sätt som Bilia att man på kort tid lyckades täcka upp en mycket stor del av landet, fast i egenskap av kund. Kunder som bedömts vara viktiga för imagen har också eftersökts särskilt.
När det gäller erfarenheter och kontakter som tagits med från ett land till ett annat så har detta endast förekommit i begränsad utsträckning. Såväl de flesta konsulters kunskaper som gamla kontakter blev snabbt förlegade med anledning av hur fort utvecklingen gick på dessa marknader. Vid sidan om Pepsi är ett annat exempel i alla fall Denzel som var återförsäljare för Volvo Lastvagnar i Österrike (som från början ingick i Area Europe East) och Ungern. 1997 övertog man verksamheten från dem och startade eget i båda länderna. Detta kan alltså sägas ha varit en kontakt som arbetats upp på förhand i två länder och sedan underlättade etableringen där.
4.10 Lärdomar från expansionen
I huvudsak har Volvo Lastvagnars expansion i Östeuropa gått som förväntat. Den skedde organiskt och var helt självfinansierad. I alla länder i centrala Östeuropa har företaget idag egen verksamhet och är antingen etta eller tvåa på marknaden. I Estland, Lettland, Litauen, Ungern och Tjeckien äger och driver Volvo Lastvagnar idag 100 procent av eftermarknaden – alltså i enlighet med den affärsmodell som Jörning beslutade sig för som ideal 1995. Det har också varit bra att använda denna modell eftersom det visat sig inte ha funnits tillräckligt med bra partners på marknaden som kunnat sköta resten.
28 affärsmodell som huvudalternativ. Att äga både försäljningskanalerna och eftermarknads-kanalerna har visat sig vara en nyckel för en stark marknadsposition inom lastbilsbranschen i Östeuropa. Genom att på så vis vara med i produktens hela livslängd har Volvo Lastvagnar kunnat bidra till ökad kundnöjdhet och högre lönsamhet. I efterhand har även andra i samma bransch valt samma affärsmodell, säger Jörning (intervju 2011-04-08).
Hur fort man kom ut i olika länder berodde främst på hur fort saker och ting utvecklades både marknadsmässigt och organisatoriskt. Erfarenheterna motsvarade också de ursprungliga förvänt-ningarna ifråga om att det är lättare att vara med från början av marknadens utveckling än att komma in sent. Ju tidigare man kommer till ett land desto starkare position får man i nätverket – och desto mer nytta av nätverket som utvecklas, eftersom andra då blir lite beroende av vilka vägval man själv har gjort och gör – ”det är ju lättare att fråga än att hitta på själv”, säger Jörning (intervju 2011-04-08).
Utigenom hela Östeuropa är det i huvudsak lokala marknader med lokala aktörer och lokala prisförutsättningar. Men ”lastbilskunder är ändå lastbilskunder på olika håll i världen”, säger Magnusson (intervju 2011-04-07). För framgång på de nya marknaderna har det genomgående varit viktigt att det syns att Volvo Lastvagnar finns där. Att kontrollera och äga har varit och är alltjämt ett viktigt sätt att visa sin närvaro, att man tror på landet och går fram av egen kraft. En viktig lärdom har varit att när det gäller industri i Östeuropa så måste man ha kontakter. I vissa fall politiska, särskilt i Ryssland. Volvo Lastvagnar har också insett att man kommer lättare igenom systemet genom att ha lokala myndighetskontakter. Det finns dock andra skäl till att hålla myndighetsrepresentanterna på en armlängds avstånd förklarar Jörning (intervju 2011-04-08), de hjälper exempelvis inte till ifråga om transportärenden. Man har därför undvikit att aktivt kontakta lokala myndighetsrepresentanter. Volvo Lastvagnar har i vilket fall visat viss foglighet gentemot politiska påtryckningar, och har mot denna bakgrund idag goda myndighetsrelationer runtom i Östeuropa.
29
Figur 4: Cramos och Volvo Lastvagnars vägar till marknadsledande positioner.
5. Analys
5.1 Jämförelse mellan de två företagens tillvägagångssätt I det följande jämförs
Cramos och Volvo Last-vagnars tillvägagångssätt under deras expansioner i centrala Östeuropa, och rel-ateras till det valda teoretiska ramverket där Uppsala-modellen står i fokus. Uppsala-modellen är en processmodell för
risk-reducering som handlar om att företag går stegvis fram under sin internationella expansion för att på så vis kunna skapa tillräckligt utrymme för inhämtning av kunskap (Johanson & Vahlne 1977 och 2009). Båda företagen i studien har gått stegvis fram, och har genomfört sina expansions-strategier som en process av möjlighetssökande och positionsbyggande i ett utländskt affärs-nätverk. Cramo genom att förvärva nya positioner och utveckla befintliga, och Volvo Lastvagnar genom att företagsrepresentanter ägnar sig åt relevant relationsbyggande och organisations-utveckling. Inget av företagen verkar heller ha brytt sig om hinder att överbrygga i någon nämnvärd utsträckning, utan snarare fokuserat möjligheter som de kan dra fördel av för att utveckla sin verksamhet i ett visst område. Detta är för det första i enlighet med den nya Uppsala-modellens grundantaganden. För det andra har företagen alltså valt varsinn av de två full-kontrollsmetoderna företagsförvärv och egna etableringar (Nielsen & Nielsen, 2011).
Vi kallar här Cramos expansionsmetod genom förvärv för ”köpande av nätverksposition” och Volvo Lastvagnars metod att expandera genom egna etableringar för ”byggande av nätverks-position”. Även Cramo har förvisso byggt sin nätverksposition genom organisk utveckling parallellt med företagsförvärv, liksom Volvo har genomfört ett företagsförvärv som stärkt Volvo Lastvagnars nätverksposition – men detta är alltså de två olika huvudspår som respektive företag har använt för sin expansion (se figur 5).
30
5.1.1 Cramo – köpande av nätverksposition
Innan den stora expansionen hade Cramo och RK var för sig påbörjat etablering i centrala Östeuropa med depåer i Estland, Lettland, Litauen, Polen och Ryssland. Viss kunskap hade företaget därmed redan hunnit inhämta om förutsättningarna för att idka affärsverksamhet i centrala Östeuropa. En viktig förutsättning för att kunna börja bygga sin image på de nya marknaderna var att företaget bytte namn
till det mer internationellt gångbara Cramo. Genom att torgföra samma varumärke och affärskoncept i flera länder samtidigt har Cramo kunnat jobba enhetligt med sin image, vilket givet den nya Uppsala-modellens betonande av relationernas betydelse torde ha varit en fördel i utveck-landet av relationerna på de nya mark-naderna. En utmaning för Cramo har varit att uthyrning som affärsidé inom bygg-branschen var vid tiden för expansionen förhållandevis okänd i centrala Östeuropa. Att välja företagsförvärv som
expansions-strategi i kombination med ett enhetligt varumärke ter sig på detta vis dels som en snabb väg till det relevanta nätverket (Johanson & Vahlne, 2009). Dels som ett sätt att minska den eventuella skepticismen inom det relevanta nätverket mot nya främmande aktörer som Heakal (2003) skriver om, såtillvida att en befintlig aktör bara bytte namn till Cramo via förvärvet.
Cramo har sålunda expanderat genom att köpa sig tillgång till relevant kunskap. De har förvärvat och inkorporerat befintliga företag, och steg för steg tagit sig vidare ut på marknaderna när de ansett sig ha tillräcklig kunskap för detta. De tre till fyra-årsplaner som Cramo använt för respektive land speglar Cramos insikt om behovet av att i viss ordning hinna inhämta relevant kunskap under expansionsprocessen. Så långt överensstämmer Cramos expansionsprocess till sina huvuddrag med Uppsala-modellen. Den ursprungliga planen att etablera sig på så många olika håll som möjligt korrigerades i efterhand till att det var bättre att etablera så många depåer som möjligt inom en viss region, exempelvis ett storstadsområde. Att Cramo fick problem när det blev alltför glest mellan depåerna kan kopplas till vad Kraljic (1990) skriver om att infrastrukturen i centrala Östeuropa är på grundläggande men inte särskilt välutvecklad nivå. Samtidigt kan denna korrigering ses som ett uttryck för att en hel del viktig kunskap hunnit
31 inhämtas under processens gång, vartefter Cramo kunnat stärka sin position i det relevanta nätverket ytterligare. Enligt Andersson et al (1997) innebär ett företagsförvärv att man får tillgång till snarare än att man övertar det förvärvade företagets relevanta kunskap och relationer. Genom att Cramo har behållit det mesta av personalen i de förvärvade företagen har möjligheten funnits att tillgodogöra sig deras relevanta kunskap. Målsättningen att kunna expandera efter ett förvärv tyder på att Cramo har gått in för att utveckla redan etablerade relationer i det relevanta nätverket. Detta svarar mot vad Andersson et al (1997) skriver om dels att behovet av att förena kunskapsöverföring och relationsbyggande även gäller inom ramen för företagsförvärv är, dels att eget engagemang i den aktuella marknaden är av stor betydelse för framgång. Som vi strax ska återkomma till verkar dock Cramo delvis ha brustit i detta.
När det gäller nätverksaktörer som varit värdefulla för Cramos expansion har man i arbetet med de förväga marknadsanalyserna inhämtat information bland annat via kunder och leverantörer. Detta svarar mot vad Johanson & Vahlne (2009) skriver om att företags val av nya marknader påverkas av var dess befintliga affärspartners ser möjligheter. I övrigt har Cramo till största delen skaffat sig tillgång till de relevanta nätverksaktörerna via förvärv av företag som har dessa relationer, och därefter låtit samma personal fortsätta att utveckla relationerna lokalt genom organisk expansion. Utvecklandet av en position i det relevanta nätverket har följaktligen handlat å ena sidan om att tillgodogöra sig de förvärvade företagens kunskap och relationer. Å andra sidan om att få motparterna inom dessa relationer att förstå att de så att säga redan gör affärer med Cramo såtillvida att personerna de har förbindelser med jobbar kvar i samma företag fast under ett nytt namn. Detta kan jämföras med vad Johanson & Vahlne (2009) skriver om att det är av stor betydelse för en framgångsrik expansion till en ny marknad att både företaget och det relevanta nätverket intresserar sig för och engagerar sig i ett ömsesidigt affärsutbyte.
32 sökt förbindelser med politiker eller myndigheter. I Ryssland fick de dock värdefulla sådana kontakter genom sitt joint venture med Rentakran och insåg dess betydelse, Carlson kallar exempelvis Ryssland för en ”relationsekonomi”. Även om detta joint venture stötte på problem för Cramos del medförde det att man snabbt kunde ta sig ut på en mängd nya delmarknader. Detta exempel belyser det lokala nätverkets betydelse för Cramo åtminstone i Ryssland – det räckte med några månader för att företaget skulle kunna dra stor nytta av detta partnerskap, och följaktligen hade det funnits tillräcklig tid för att internalisera relevant kunskap i enlighet med Uppsala-modellen.
33
5.1.2 Volvo Lastvagnar – byggande av nätverksposition
Volvo Lastvagnar började den aktuella expansionen i liten skala med etablerandet av representationskontor, och har därefter steg för steg närmat sig en marknadsledande position. Innan den stora expansionen hade de påbörjat sin etablering i centrala Östeuropa med representationskontor i Estland och Ryssland samt ett marknadsbolag och fabrik i Polen. Viss kunskap om förutsättningarna för
att idka affärsverksamhet i centrala Östeuropa hade därmed även Volvo Lastvagnar hunnit inhämta innan sin stora expansion. Att Volvo varit det ena av två accepterade lastbilsmärken under Sovjet-tiden innebar att de hade fotfäste på dessa marknader sedan tidigare. Därmed riskerade Volvo Lastvagnar inte på samma sätt som okända märken att behöva betraktas med den skepticism som Heakal (2003) skriver annars är en allmän risk för utländska aktörer
på tillväxtmarknader som de östeuropeiska. Dessutom har både Volvo-koncernens storlek och det faktum att man säljer samma produkt i alla länder förenklat relationsbyggandet i de relevanta nätverken under expansionen.
Expansionsstrategin utgick ifrån att ingenting fanns i dessa länder, och man ville etablera sig så fort som möjligt över hela Östeuropa. I vilken ordning man valde att expandera till nya marknader hängde först och främst samman med vilken grad av konsumtion som fanns där, och därefter vad som visade sig mest värt att satsa pengar på. Hur fort expansionen gick i olika länder berodde på hur det hela utvecklades marknadsmässigt och organisatoriskt. På detta vis kom Volvo Lastvagnars expansion att finansiera sig själv. Och det blir här tydligt att expansionen har genomförts stegvis och med tillräcklig tid för att hinna inhämta relevant kunskap – vilken enligt Johanson & Vahlne (1977) är marknadsspecifik och erfarenhetsbaserad.
Uppbyggnaden lokalt har också skett stegvis, genom att man först sänt ut expatriates till ett lokalt representationskontor som fått utveckla verksamheten. Utvecklingen har handlat om att bygga
34 upp Truck Centers för hanterandet av service, och att hantera eftermarknaden själva har visat sig vara en viktig del av Volvo Lastvagnars framgångsrecept. Att det är marknadens förutsättningar som fått avgöra när det varit dags att ta steget till marknadsbolag tyder på att man i enlighet med den nya Uppsala-modellen inväntat att företagets expatriates ska bli tillräckligt etablerade i det relevanta nätverket, och hinna erhålla tillräcklig kunskap om marknaden. Det svarar också mot vad Andersson et al (1997) skriver om att eget engagemang i det relevanta nätverket lokalt är avgörande för inhämtandet av nödvändig kunskap.
35 har dock kunnat dra nytta av att det inte funnits särskilt många självklara kontakter. Den affärsmodell som Jörning föredrog visade sig nämligen framgångsrik just för att det inte fanns tillräckligt många bra partners – aktörer i det relevanta nätverket – på marknaden. Man har också kunnat dra fördel av att vara tidiga, företaget upplever själva att det har gett dem en starkare position gentemot aktörer som kommit senare.
Expansionen gick i stort sett som Volvo Lastvagnar hoppats, och de är idag etta eller tvåa på alla marknaderna i centrala Östeuropa. I efterhand har andra liknande företag följt deras modell att äga både försäljningskanalerna och eftermarknadskanalerna, vilket visar på hur framgångsrik denna expansion har varit. Att vara tidiga på marknaden har också visat sig precis så lyckosamt som man ursprungligen antog – det har inneburit att de kunnat bibehålla en stark marknads-position. Detta överensstämmer med vad Johanson & Vahlne (1993) skriver om att olika aktörer har olika förmåga att maximera sin utkomst av ett visst nätverk beroende på vilken position man har i nätverket. Möjligen kan vi här också härleda delar av Volvo Lastvagnars framgångar till vad Krajlic (1990) skriver om att infrastrukturen i Östeuropa befunnit sig på grundläggande men inte särskilt välutvecklad nivå. Detta har förstås inneburit transportbehov inom de växande marknadsekonomierna, och därmed goda affärer för ett lastbilsföretag som tidigt är med och utvecklar transportmöjligheterna.
5.2 Resultat
Syftet med denna uppsats är att utreda viktiga framgångsfaktorer under Cramos och Volvo Lastvagnars expansioner på tillväxtmarknaderna i centrala Östeuropa. De framgångsfaktorer vi genom analysen kan dra slutsatser om är som följer:
Gällande de industrialiserade men outvecklade marknaderna: För Cramo har en
