Resultat

Syftet med denna uppsats är att utreda viktiga framgångsfaktorer under Cramos och Volvo Lastvagnars expansioner på tillväxtmarknaderna i centrala Östeuropa. De framgångsfaktorer vi genom analysen kan dra slutsatser om är som följer:

 Gällande de industrialiserade men outvecklade marknaderna: För Cramo har en

stor utmaning varit att affärskonceptet med uthyrning av byggutrustning inte varit särskilt välkänt på de östeuropeiska marknaderna. De har reducerat risken med detta genom företagsförvärv, och det har för Cramos del varit nödvändigt att det funnits befintliga eller åtminstone påräkneliga kunder. Förekomsten av etablerade företag som Cramo kunnat förvärva har i sig indikerat detta. Givet detta har Cramo kunnat genomföra en både snabb och lönsam expansion på dessa marknader, fram till dess att finanskrisen fick marknaderna att kollapsa. En stor utmaning för Volvo Lastvagnars del har varit att de från start har varit relativt ensamma på marknaden, varvid de har behövt hitta alla lösningar själva under expansionen snarare än att kunna inspireras av hur andra har gjort för att bli framgångsrika. Volvo Lastvagnar har dock kunnat göra det till sin fördel att

36 vara så pass tidiga på dessa marknader, och har i och med detta bibehållit en stark nätverksposition.

Slutsats 1: Tidig etablering har inneburit klara fördelar för båda företagen.

 Gällande strategiskt tänkande under expansionen: Cramo satsade till en början på att

etablera sig på så många håll som möjligt, men insåg efter hand att förutsättningarna på dessa marknader skiljde sig från andra de hade erfarenhet av (jfr Kraljic, 1990). För att optimera synergierna var det bättre att etablera depåer klustervis inom en viss region. För Volvo Lastvagnars del har det visat sig avgörande för en stark marknadsposition inom den östeuropeiska lastbilsbranschen att äga både försäljningskanaler och eftermarknads-kanaler. Detta motsvarar den affärsmodell som Volvo Lastvagnar valde, och företagets expansion har också kunnat finansiera sig själv ända från början.

Slutsats 2: För ett uthyrningsföretag inom byggbranschen som Cramo har det varit viktigt att växa klustervis. För ett produktionsföretag inom transportbranschen som Volvo Lastvagnar har det varit viktigt att äga både försäljningskanaler och eftermarknadskanaler.

 Gällande det lokala nätverkets betydelse: Både Cramo och Volvo Lastvagnar har haft

nytta av det lokala nätverket vid expansion inom länder, och i begränsad utsträckning även mellan länder. Detta stämmer in på den nya Uppsala-modellens antaganden. Erfarenheten från båda företagen är dock att det relevanta nätverket oftast endast är till nytta lokalt. Båda företagens uppfattning är också att de relevanta kontakter som finns lokalt är få men värdefulla. Volvo Lastvagnar anser att kontakter behövs i allmänhet när man gör affärer i centrala Östeuropa, särskilt i Ryssland. Cramo anser att Ryssland är en ”relationsekonomi” och att åtminstone där är det viktigt att ha kontakter. Vidare är det bra att ha goda myndighetsrelationer, men det kan vara vanskligt att själva försöka odla sådana aktivt. Varken Cramo eller Volvo Lastvagnar har gjort detta.

Slutsats 3: Kontakter är generellt sett viktiga inom ett land.

 Gällande förutsättningar för att odla goda relationer: Enligt Heakal (2003) tenderar

folket i Östeuropa att vara misstänksamma mot utländska aktörer. Cramo hanterade detta genom att förvärva etablerade lokala företag, varvid de beredde sig tillträde till befintliga affärsrelationer och möjlighet att tillgodogöra sig de inkorporerade företagens tidigare rykte på marknaden, istället för att Cramo på egen hand behövde ta sig fram i nätverken.

37 Volvo hade ett starkt varumärke sedan tidigare på dessa marknader, vilket represent-anterna upplevde var en klar fördel i sitt relationsbyggande lokalt. Volvo Lastvagnar har också insett att för att bli framgångsrika i Östeuropa är det viktigt att synas. Förutom att satsa på imagebyggande, vilket båda företagen har gjort, har Volvo Lastvagnar erfarit att det är viktigt att visa att man tror på landet ifråga och går fram av egen kraft. Att själv äga och kontrollera har varit ett sätt att både visa sin närvaro och att man tror på landet. Båda företagen har dessutom framhållit värdet av att kunna arbeta med en enhetlig image samtidigt i alla länderna.

Slutsats 4: Varumärket och att synas är viktigt.

 Gällande vikten av eget engagemang på marknaden: Cramo har i sin expansion gått

in för att skapa sig tillgång till relevanta kunskaper och relationer genom förvärv, vilket gör att företaget snabbt fått tillgång till det relevanta nätverket. Enligt Andersson et al (1997) innebär dock inte denna tillgång i sig att man har tillgodogjort sig relevanta relationer och kunskap, utan företaget behöver engagera sig mera aktivt i dessa relationer för att internalisera kunskapen. Cramo har i stor utsträckning hunnit tillgodogöra sig relevant kunskap för att kunna genomföra en framgångsrik expansion fram till finans-krisen. Under expansionsprocessen har man anpassat sig, och trots att finanskrisen slog hårt mot företaget har Cramo lyckats behålla ca dubbelt så många depåer som man hade innan expansionen – vilket nu utgör en plattform för önskad fortsatt expansion i Östeuropa. Exemplet med ett joint venture i Ryssland visar också på att Cramo trots kort tid hann tillgodogöra sig denna nätverksposition tillräckligt väl för att framgångsrikt kunna fortsätta sin expansion till större delen av de ryska delmarknaderna trots de problem som uppstod kring ägarskiftet där. Under expansionsprocessen har Cramo dock insett att man borde ha satsat mer på att utveckla interna kompetenser och processer i takt med tillväxten. Man insåg även att man hade gjort förhastade bedömningar på marknaderna i Tjeckien och Slovakien, vilket styrker vad Andersson et al (1997) skriver om att det finns en direkt koppling mellan kunskap om och engagemang i en viss marknad. Cramos missbedömningar härvidlag pekar alltså på att en viktig framgångs-faktor är att fullt ut internalisera den relevanta kunskap som finns i förvärvade företag, samt att förvalta och bygga vidare på denna. Att bara låta de förvärvade företagen fortsätta växa organiskt är otillräckligt, även om det också är värdefullt att behålla personalen såtillvida att det är de som tidigare har utvecklat den relevanta kunskap och relationer som Cramo behöver för att kunna expandera framgångsrikt. För Volvo

38 Lastvagnars del har det allra mesta av uppbyggnaden och utvecklingen av verksamheten på en viss marknad åstadkommits lokalt genom personligt agerande av expatriates vid representationskontoren. På detta vis har hela deras expansion varit erfarenhetsbaserad och med all nödvändig tid för inhämtning av relevant kunskap. Att expansionen finansierat sig självt talar tydligt för detta, och det medförde också att Volvo Lastvagnar klarade sig förhållandevis lindrigt under både Östeuropa-krisen 1998 och finanskrisen 2009. Behovet av egen närvaro och aktivt engagemang på de aktuella marknaderna är också någonting som Volvo Lastvagnar själva framhåller som avgörande för framgång.

Slutsats 5: Eget engagemang i och aktivt internaliserande av kunskap från det relevanta nätverket är nödvändigt.