CSR-arbete och motivation

Nedan presenteras och analyseras data utifrån om behovet av prestation, makt och tillhörighet upplevs tillfredsställt med hänsyn till deras karakteristiska drag, samt utifrån en framträdande tendens som ligger utanför motivationsteorins ram. Behovens tillfredsställelse sammanställs i en tabell och sammanfattas för att få en överblick om hur chefers individuella CSR-arbetet upplevs påverka deras motivation.

4.2.1 Prestationsbehovet

Samtliga respondenter uttrycker att de upplever att deras individuella CSR-arbete bidrar till deras arbetstillfredsställelse, vilket är ett av de karakteristiska dragen för behovet av prestation. För några är det tydligare och för andra inte lika självklart, men ingen respondent uttrycker att det bidrar negativt. CSR-arbetet är både utmanande och frustrerande enligt respondenterna. Bristen på kunskap inom ämnet, riktlinjer och instruktioner samt att inte kunna se tydliga resultat, kunna mäta eller vara säker på att arbetet leder till förbättring är aspekter som lyfts när de berättar om hur de utmanas av CSR-arbetet. Nedan presenteras varje respondents upplevelser av deras individuella CSR-arbete.

Vd:n anser att hans CSR-arbete är ett bra sätt att öka företagets konkurrenskraft på och att det på så sätt ökar hans arbetstillfredsställelse. Han framhåller att en av hans drivkrafter är att påbörja nya projekt och lära sig nya saker. Vd:n menar själv att han motiveras av en kreativ arbetsplats. Att initiera och genomföra nya projekt kan alltid antas komma med en grad av utmaning, något som är ett karakteristiskt drag för prestationsbehovet. Mot bakgrund av detta går det att tolka att hans prestationsbehov har potential att tillfredsställas av CSR-arbetet, och också att det delvis är tillfredsställt då han specifikt uttrycker att det är en bidragande faktor till hans upplevda arbetstillfredsställelse. Däremot uttrycker han att han är otålig och tycker att det är svårt att veta vad som är hållbart. Hans otålighet och frustration kopplad till denna långsamma utveckling illustreras nedan:

”Min stora frustration de är att jag tycker det är sjukt svårt att veta, är det hållbart eller inte. Som ett gott exempel på de kan man ju ta det här med elbil. De har ju gått från drömmen, till att vara som att åka flera varv runt jorden med en vanlig bil till att nu kanske vara helt okej igen... det är ju ofta komplexa kedjor när man håller på, även när man bygger ett hus, så det är väldigt svårt att veta. Vad är hållbart då?”

Utmaningen med CSR-arbetet upplevs som nästintill omöjlig då det är svårt att få en helhetsbild. Att vd:n beskriver sig som otålig och att han vill utvecklas, är i konflikt med att utmaningen anses ouppnåelig och hans upplevelser av sitt CSR-arbete relaterat till hans prestationsbehov är både positiva och negativa. Behovet kan därför endast delvis anses tillfredsställt.

AO-chefen menar att hans drivkraft grundar sig i hans värderingar, och anser att hans CSR-arbete bidrar till hans arbetstillfredsställelse då det överensstämmer med det han värdesätter. Han uttrycker dock att CSR-arbetet medför stora utmaningar, men att det känns hanterbart. Ett av prestationsbehovets karakteristiska drag är hanterbara utmaningar, något som hans CSR-arbete uttryckligen uppfyller. AO-chefen framhåller också att han upplever ett positivt stöd i sitt CSR-arbetet, främst från ledningsgruppen och styrelsen, men också kollegor emellan. AO-chefens upplevelser indikerar att hans CSR-arbetet tillfredsställer hans prestationsbehov. Entreprenadchefens svar går att tolka som att hans CSR-arbete också bidrar positivt till hans arbetstillfredsställelse, dock är det inte lika tydligt som hos övriga respondenter. Han framhåller att han inte skulle arbeta för en arbetsgivare som inte tar hänsyn till CSR, men relaterar det inte själv till sin arbetstillfredsställelse. Han motiveras av att underlätta för sina kollegor och upplever själv ett stöd i sitt CSR-arbete i och med det förtroende han får att självständigt utforma arbetet. Entreprenadchefen uttrycker också att han ser en stor utmaning i CSR-arbetet han utför, men att det känns hanterbart. Ovanstående upplevelser kan tolkas bidra till att prestationsbehov tillfredsställs. Samtidigt berättar han dock att hans okunskap inom ämnet är frustrerande då han inte känner att han utnyttjar de möjligheter som finns. Han uttrycker att ett externt stöd skulle behövas för att kunna göra större skillnad. Det här antyder att behovet av prestation inte är helt tillfredsställt, utan ger en indikation på en mer negativ upplevelse. Det resulterar i att behovet av prestation endast delvis kan anses vara tillfredsställt av hans CSR-arbete.

Chefen för produktionsstöd värdesätter kvalité på arbetsplatsen, som exempel på kvalité ger hon en bra arbetsmiljö och en god stämning. Hon framhåller att CSR-arbetet bidrar till en stor del av hennes arbetstillfredsställelse, då hon uttrycker att det innebär kvalitet. Hennes värderingar kan därmed anses överensstämma med hennes CSR-arbete. Vidare upplever hon ett positivt stöd i CSR-arbetet hon utför. Hon berättar att hon upplever ett stöd från ägare, styrelse och ledning som också spridit sig i organisationen det senaste året. Ett exempel som illustrerar att hon upplever att stödet ökat och spridit sig är:

”När jag för ett år sedan testade att inte köpa in fler engångsmuggar till kaffemaskinen vid ett tillfälle då de tagit slut resulterade det i att både kollegor på kontoret och yrkesarbetare protesterade och ifrågasatte beslutet…Jag är helt övertygad att om jag idag, när vi arbetat mycket mer med detta [CSR] och fler har blivit medvetna, skulle ta samma beslut så tror jag helt säkert att det skulle accepteras.”

Det är intressant att ovan exempel tas upp av chefen för produktionsstöd då det fortfarande finns engångsmuggar på kontoret och vi upplever att det är en reflektion som hon inte gjort tidigare. Sammantaget kan produktionsstödschefens behov av prestation anses tillfredsställt av CSR-arbetet hon utför.

Vidare menar även kalkylchefen att hans CSR-arbete bidrar till en ökad arbetstillfredsställelse. Han uttrycker också att han upplever ett positivt stöd i CSR-arbetet han utför, främst från ledningsgruppen och styrelsen, men också från kollegor. Det här ger indikationer på att hans prestationsbehov tillfredsställs av hans CSR-arbete. Dock uttrycker han frustration då han i allmänhet anser det viktigt att utmana och överträffa sig själv, men att han inte kan göra det i sitt CSR-arbete då han upplever att det är nästintill omöjligt att förstå, se konsekvenserna av, och mäta. Ett exempel som illustrerar frustrationen är:

”Ja man skulle ju önska att man kunde se snabba resultat när det gäller klimat och sånt, men det tar ju typ 100 år. Det kan jag nog tycka är det mest frustrerande. Även om man som person eller land eller som företag vill va klimatsmarta, men hur?...alltså vår lilla påverkan, den kanske inte gör så mycket i slutända. Men alla måste ändå bidra. Det är ju frustrerande.”

Det framgår av intervjun att hans upplevelser av CSR-arbetet också är negativa, vilket indikerar att hans prestationsbehov trots allt inte är tillfredsställt.

En sammanställning av prestationsbehovets tillfredsställelse hos respondenterna presenteras i tabellen nedan (tabell 3).

Tabell 3. Behovens tillfredsställelse. Respondenternas yrkesroll Prestationsbehovet Vd Delvis AO-chef Tillfredsställt Entreprenadchef Delvis Chef för produktionsstöd Tillfredsställt Kalkylchef Inte tillfredsställt

Sammantaget visar resultatet att CSR-arbetet respondenterna utför bidrar till upplevd arbetstillfredsställelse och en känsla av stöd. I likhet med vår studie visar även Pavlos Vlachos et al. (2013) forskning att CSR-arbete bidrar till en upplevd arbetstillfredsställelse. Resultatens likheter kan möjligtvis förklaras av den ökade medvetenheten om ämnets relevans och dess genomslag i samhället. Pavlos Vlachos et al. (2013) studie skiljer sig från vår då de undersökt anställdas upplevelser av att företaget de arbetar på är engagerade i CSR, medan vi undersökt hur chefer som utför arbetet upplever det. Oavsett om det är individuellt arbete, som vi undersökt, eller arbete på företagsnivå, kan att verka i ett sammanhang där CSR förekommer tolkas vara en underliggande faktor till en upplevd arbetstillfredsställelse. Vidare visar vårt resultat att två respondenters CSR-arbete upplevs bidra till arbetstillfredsställelse då det överensstämmer med deras värderingar. Detta är i enlighet med resultatet från en tidigare studie av Jane Collier och Rafael Esteban (2007) som finner att personliga värderingar har en betydande roll i om CSR upplevs motiverande.

Det som i vår studie bidrar till att prestationsbehovet inte fullt tillfredsställs av CSR-arbetet är främst den stora utmaningen som flertal respondenter upplever som ohanterlig. En bidragande faktor till denna upplevelse kan antas vara att det i vår studie inte finns någon samstämmig uppfattning om vad som är hållbart eller inte, och därmed inte heller hur man ska utforma arbetet med CSR. Denna upplevda otydlighet överensstämmer med tidigare studier som visar att CSR-forskningen både är kontroversiell och splittrad gällande vad ämnet berör (Aguinis och Glavas, 2012; Wang och Gao, 2016). Innan forskningen vidareutvecklas och CSR

konkretiseras innebär det stora svårigheter och utmaningar att arbeta med i praktiken, vilket vår studie är ett exempel på. Detta stärker även efterfrågan på mer forskning.

4.2.2 Maktbehovet

Respondenterna upplever att de till viss del har kontroll över sitt arbete med CSR, som är ett karakteristiskt drag för behovet av makt. Samtidigt nämns frustration återigen kring att arbetet är svårt att mäta och se resultat av. Ingen av respondenterna upplever att det finns någon prestige i CSR-arbetet som de utför, även om en respondent önskar att det fanns. Nedan presenteras respondenternas upplevelser av det individuella CSR-arbetet.

Vd:n är övertygad om att CSR krävs för företagets långsiktiga framgång, och då han är en tävlingsmänniska använder han det för att göra ett så bra individuellt arbete som möjligt. Han upplever att hans inflytande över sitt CSR-arbete ökat sedan lagkravet om att de skulle bifoga en hållbarhetsrapport kom. Lagen medförde en ökad förståelse om att ämnet behövde prioriteras, vilket lett till att han fått mer resurser till att utföra sitt CSR-arbete. På grund av att han upplever CSR-arbetet otydligt och därmed frustrerande, önskas dock större kontroll. Han exemplifierar det själv med att CSR-arbetet är svårt att mäta och förstå. En bidragande faktor till vd:ns frustration kan antas vara att han i sin roll ska fungera som en förebild i arbetet med CSR. Han upplever inte någon prestige i sitt CSR-arbete utan anser att den stora prestigen både i branschen och på företaget är ekonomisk lönsamhet. Samtidigt menar han att det möjligtvis finns en prestige i att verka i sociala sammanhang, men upplever inte det på ett personligt plan i sin yrkesroll. Att vd:n känner ett starkt inflytande och kan använda sin tidigare nämnda tävlingsinstinkt i sitt CSR-arbete tillfredsställer hans behov av makt, men då han både önskar mer kontroll och återigen tolkas vara frustrerad anses behovet endast delvis tillfredsställt av hans CSR-arbete.

AO-chefen framhåller att han upplever att CSR-arbetet ger honom bättre kontroll, vilket nedan exempel illustrerar:

”Jag försöker balansera de tre vågskålarna i alla beslut jag tar. Det mest konkreta beslutfattandet är när, om och hur vi ska lämna anbud, vilka resurser behöver vi för att klara jobbet? [...] att använda CSR-tänket [vågskålarna] känner jag stärker kontrollen. Det är också ett sätt att dela in besluten, man kan gå tillbaka och förstå varför man tog ett beslut. Det konkretiserar beslutsprocessen.”

Samtidigt uttrycker han att det beroende på vilket beslut som ska fattas kommer vara ett område som väger tyngst, vanligtvis det ekonomiska. Detta antyder att balansen han tidigare påstått att han strävar efter inte finns. Två motstridande uttryck som skulle kunna tolkas bero på att respondenten målar upp en förskönande bild. Vi tolkar dock respondentens svar som att han anser det viktigt med CSR-arbete, men att tidigare fokus på ekonomisk lönsamhet fortfarande väger tyngst och att ämnet är så svårt att hantera. Han uttrycker själv svårigheterna med att ta hänsyn till miljön då det inte får några direkta konsekvenser och efterfrågar någon med mer kunskap att vända sig till. AO-chefen upplever inte att det finns någon prestige med hans CSR-arbete, men önskar att det fanns det. Han tror att det skulle kunna generera positiva konsekvenser som att fler skulle vilja arbeta med det. Hans upplevda känsla av kontroll i beslutsprocesser, som är ett karakteristiskt drag för behovet av makt, anses bidra till behovets tillfredsställelse. Dock uttrycker han också frustration och behovet kan på grund av detta endast tolkas som delvis tillfredsställt.

Entreprenadchefen upplever kontroll i sitt CSR-arbete, exempelvis i rekryteringsprocesser då han kan säkerställa mångfald, vilken han identifierar som en stor del av sitt CSR-arbete. Chefen berättar att det är mycket stimulerande att han har ett stort inflytande då han kan utforma och styra sitt CSR-arbete som han själv vill. Dock upplever han en frustration över att arbetet inte är mätbart. Då en känsla av kontroll och inflytande är tydlig i hans CSR-arbete kan hans behov av makt anses tillfredsställt.

Chefen över produktionsstöd berättar att hon alltid fokuserat på att arbeta med arbetsmiljö, miljö och att arbeta effektivt för att bli mer lönsamma. Hon menar att det därför känns som en naturlig del i arbetet att ta hänsyn till CSR. I hennes CSR-arbete har hon stort inflytande och kontroll över sin befogenhet, vilket hon även nämner som en viktig aspekt för att trivas i allmänhet med sina arbetsuppgifter. Hon framhåller också att hon motiveras av tydliga arbetsuppgifter, något som dock inte kan anses uppfyllas av hennes CSR-arbete då hon uttrycker frustration kring arbetets otydlighet. Frustrationen är förenad med svårigheterna att besluta, definiera och mäta CSR-arbetet. Ett exempel som illustrerar hennes frustration kring otydligheten är nedan citat:

”Problemet med hållbarhetsrapporten är att det är svårt att plocka ut nyckeltalen [...] till exempel hur mäter vi utsläpp på våra bilar [företagsbilar], ska man mäta på alla bilar man haft under året eller de som finns kvar i december? Det finns

inga standarder, man ska bara beskriva i hållbarhetsrapporten hur man gjort. Sedan får man jämföra med sig själv över tid.”

Sammantaget kan chefen för produktionsstöds maktbehov endast delvis anses tillfredsställt av hennes CSR-arbete.

Kalkylchefen har svårt att själv resonera kring karakteristiska drag relaterade till behovet av makt i sitt CSR-arbete. Samtidigt upplever han, som tidigare nämnt, svårigheter och frustration kring att mäta CSR-arbetet, vilket kan tolkas stå i konflikt med hans yrkesroll då det som kalkylchef antas viktigt att ha kontroll över mätning. Vidare beskriver kalkylchefen sig själv som en tävlingsmänniska, men vi tolkar inte att egenskapen upplevs kunna tillämpas i hans CSR-arbete. Sammantaget indikerar det att hans behov av makt inte kan antas tillfredsställt av CSR-arbetet han utför, utan visar på en mer komplex relation.

En sammanställning av maktbehovets tillfredsställelse hos respondenterna presenteras som en fortsättning av tabell 3 nedan.

Tabell 3. Behovens tillfredsställelse (fortsättning).

Respondenternas yrkesroll

Prestationsbehovet Maktbehovet

Vd Delvis Delvis

AO-chef Tillfredsställt Delvis

Entreprenadchef Delvis Tillfredsställt

Chef för

produktionsstöd

Tillfredsställt Delvis

Kalkylchef Inte tillfredsställt Inte

tillfredsställt

Att vi i vår studie identifierar att maktbehovet delvis tillfredsställs av CSR-arbetet hos flera av respondenterna skiljer sig från Chung Hee Kim och Hugh Scullions (2013) resultat, som inte hittar något stöd för att maktbehovet tillfredsställs av CSR. I deras kvalitativa forskning undersöktes CSRs effekt på anställdas motivation. En möjlig förklaring till skillnaderna i våra resultat kan antas vara att vår studie är genomförd på chefer. En chefs roll och arbetsuppgifter

maktbehovet delvis upplevs som tillfredsställt i vår studie. En annan möjlig förklaring till resultatens olikheter kan vara att när man i den nämnda studien intervjuade anställda studerades hur de upplever att företaget arbetar med CSR, medan den aktuella studien undersöker hur det upplevs att arbeta med det på individnivå. Möjligheten att det skiljer sig mellan anställda på olika hierarkiska nivåer stärker också efterfrågan på mer forskning på chefsnivå (Carrington et al., 2018; Gond et al., 2017; Skudiene och Auruskeviciene, 2012; Wang och Gao, 2016).

4.2.3 Tillhörighetsbehovet

För samtliga respondenter är känslan av gemenskap viktigt på en arbetsplats, vilket är ett karakteristiskt drag för behovet av tillhörighet. Dock upplever endast en av respondenterna att det individuella CSR-arbetet påverkar känslan av gemenskap positivt. Nedan presenteras varje respondents upplevelser av sitt CSR-arbetet.

Vd:n menar att hans CSR-arbete i grunden handlar om att skapa en starkare organisation med ett högre marknadsvärde, men även att det finns en personlig aspekt om att förbättra miljön. Vd:n framhåller en olust till att inte kunna godkänna ambitiösa och kreativa förslag om hur företaget kan förbättra sitt arbete med CSR. Det behöver inte bero på att de är dåliga ur ett CSR-perspektiv, utan snarare på att han i sin roll måste prioritera företagets bästa. Han säger själv att balansen är viktig mellan de tre ansvarsområdena, men att han inte kan riskera företagets ekonomi. Det här antyder återigen att den ekonomiska lönsamheten prioriteras. Oavsett om det beror på gamla strategier eller på CSR-arbetets svårigheter, så har balans inte fullt uppnåtts i praktiken, då beteendet skiljer sig från attityden. Då vd:n värnar om andra människors känslor, vilket är ett karakteristiskt drag för tillhörighetsbehovet, men måste prioritera företaget, tolkas hans tillhörighetsbehov inte tillfredsställt av hans CSR-arbete.

AO-chefen menar att hans CSR-arbete bidrar till en attraktiv arbetsplats. Han önskar själv att hans CSR-arbete skulle bidra till en ökad känsla av gemenskap. AO-chefen menar dock att det finns potential för att det skulle kunna göra det, men att det i nuläget inte upplevs så. Han exemplifierar potentialen:

”Just nu arbetar vi tillsammans med stadsmissionen för att samla in pengar och bland annat skänka kläder...Vi har en bur i lunchrummet där man kan lämna saker [...] där samlas man ju kring en CSR-fråga som definitivt kan stärka gruppen.”

Behovet av tillhörighet kan delvis ses som tillfredsställt av CSR-arbetet AO-chefen utför då han menar att det stämmer överens med det han personligen värderar. Potentiellt skulle det kunna bli mer tillfredsställt om känslan av gemenskap också ökade, något som utifrån det exempel han ger anses möjligt. Vi observerade också stadsmissionens insamling och tolkade till skillnad från AO-chefen att en gemenskap runt den fanns, då den bidrog till att konversationer uppstod flertalet gånger.

Entreprenadchefen framhåller att han med sitt CSR-arbete försöker bidra till en bättre miljö, jämställdhet och integration. Han skulle endast byta arbetsplats till följd av att hans kollegor redan gjort det. Något som visar att gemenskap, som är ett av behovets karakteristiska drag, är viktig för honom. Utifrån intervjun kan dock detta inte antas uppfyllas av hans CSR-arbete, då han arbetar med det enskilt. Hans behov av tillhörighet tolkas därmed inte som tillfredsställt av hans CSR-arbete.

Chefen för produktionsstöd anser att syftet med sitt CSR-arbete är att hushålla med resurser och bli mer effektiva så att företaget blir mer lönsamt. Vidare upplever hon att det har en positiv påverkan på hennes upplevda gemenskap. Då hon själv menar att hon drivs av att hjälpa kollegor, speciellt då de är hjälpsamma tillbaka, och att hon i sitt CSR-arbete upplever det anses behovet tillfredsställt. Att hon arbetar med detta i grupp bidrar också till behovets