D ISKUSSION OCH REFLEKTION

Hur bedrivs personalhanteringen för kvarvarande personal i och med organisationsförändringen?

Studien visar att kvarvarande personal inte hanteras utifrån specifika personalstrategier, dock fanns tillgång till samtal som en del i hanteringen. Personalhantering av den

kvarvarande personalen ansågs vara av vikt, däremot framgick tydligt att ingen specifik hantering av chefer eller underställda hade förekommit. Informationsflödet uppfattades som viktigast under förändringsprocessen, ändå var den bristfällig kring vad som skulle hända och på vilket sätt personalen skulle påverkas i och med förändringarna. Dock kunde från respondenternas utsagor urskiljas, hur cheferna prioriterade att förmedla den information som förts vidare från ledningen, till sina underställda. De underställda beskrev att informationsmöten med cheferna ägt rum, tolkar vi att den bristfälliga informationen bör kopplas till ledningens strategi kring informationsflödet.

Samtliga respondenter upplevde oro i och med organisationsförändringen. Därav kan det enligt oss förklara respondenternas strävan efter ytterligare information då det, som vi tolkar det, är bristen på information om framtiden som orsakar dessa känslotillstånd. Genom teori framkom att informationsbrist leder till stressade medarbetare. En ökning av informationsflödet kan enligt oss, bidra till att negativa konsekvenser exempelvis utmattade medarbetare, till stor del kan undvikas i framtiden. Vi kan utläsa att den kvarvarande personalen inte kände sig delaktiga i förändringsarbetet torde det ha lett till en omotiverad personalstyrka och också till ett visst motstånd till processen, utifrån teorin. Dock tolkar vi att den bristande informationen och delaktigheten inte fullt ut gav negativa konsekvenser för den kvarvarande personalen. Genom att personalen arbetade för företagets vision och uttryckligen beskrev sin lojalitet och stolthet till verksamheten med en strävan efter väl utfört arbete och nöjda kunder, visar det på hur de anställda trots allt arbetar för företagets vision och mål. Cheferna i verksamheten fick i och med förändringen gå utbildning i krissamtal men dessa utnyttjades inte av den kvarvarande personalen. Samtalshjälp hade enligt vår mening underlättat och om möjligt minimerat stressen och oron den kvarvarande personalen upplevde i samband med förändringen. Personalen hade då med hjälp av sin chef kunnat ventilera känslor och fått svar på de funderingar som oroade dem. Utifrån teori framgår att organisationsförändringar påverkar samtliga individer i personalstyrkan. Därmed kan det, enligt vår mening, vara viktigt att se över hur hanteringen av förändringseffekterna på personalen ska hanteras. Att kvarvarande personal bör omhändertas vid en organisationsförändring anser vi vara en nödvändighet för att företaget ska uppnå önskad kapacitet hos sina medarbetare.

Personalhanteringen av den kvarvarande personalen var som nämnts bristfällig, dock ser vi svårigheter att urskilja om strategier vid hantering var ett nödvändigt ont, då studiens medverkande individuellt inte verkar ha varit i stort behov av specifik hantering. Specifika skäl till varför den kvarvarande personalen inte utnyttjade samtalshjälpen framgick inte i studien. Vår tolkning är att jantelagen kan ha påverkat dem till att inte utnyttja samtalen, genom att medlidande för den personal som sades upp, var något vi starkt uppfattade hos respondenterna. Ett förslag från oss till framtida förändringar, är att cheferna tillkallar sina underställda till samtal. På så sätt kan det då i tidigt skede ses över om berörd personal behöver hanteras för att bibehålla fortsatt arbetsglädje.

Hur ser kompetensöverföring/utveckling ut för den kvarvarande personalen efter organisationsförändringen?

Resultatet från studien visar att arbetet strukturerades efter en strategi för att överföra kompetens från den personal som skulle lämna företaget till kvarvarande personal. Det fanns

goda möjligheter tillgängliga för den kvarvarande personalen till kompetensutveckling. Men på grund av den ökade arbetsbeläggningen kunde personalen inte avsätta tid till att gå på kompetensutvecklingskurser.

För att inte viktig kompetens skulle gå förlorad från företaget, i och med avtalspensionärernas hemgång, fick de under ett års tid vara kvar i organisationen för att överföra en del av den kompetensen de besatt. Inom företaget används kontinuerligt principen att det bästa sättet att överföra kompetens på är genom hands on. Mindre erfarna medarbetare följer med mer erfaren kollega ut på uppdrag för att lära sig arbetet praktiskt istället för teoretiskt. Kompetensöverföringen är, enligt oss, till för att underlätta arbetsuppgifterna för personalen. Detta på grund av att det blir en högre arbetsbelastning på kvarvarande personal då arbetsuppgifternas omfattning är desamma som efter avgångarna men fördelade på färre antal personal. Att kvarhålla avtalspensionärerna under ett år är något som enligt oss kunde ha undvikits om det funnits ett system för kompetensarkivering, då en del av informationen och kunskapen redan varit samlad i verksamheten.

Det framkom i studien att det finns möjlighet till kompetensutveckling men att personalen inte har möjlighet att gå kurser eller dylikt på grund av den höga arbetsbelastningen och bristen på tid. Detta bidrar i sin tur med att det år efter år finns ett budgetöverskott avsatt för kompetensutveckling. Trots detta framkom det att det finns personal som blivit nekad kompetensutveckling med förklaringen att det inte fanns ekonomi till det. Det här blir enligt oss tvetydigt på grund att det, istället för den givna anledningen, ger ett tecken på bristande personalhantering. Kompetensutveckling på ett företag bör vara till för dem som behöver och vill utvecklas. Vill personal utvecklas men blir nekade kan det i sin tur ge upphov till minskad motivation vilket i sin tur på sikt kan bidra till minskad effektivitet vilket inte gynnar företaget i positiv bemärkelse. Hade det dock funnits en form av kompetensarkivering hade den berörda personalen själv kunnat ta reda på det som kändes bristfälligt eller på någonting som behövde utvecklas vidare. Den strategi som det framgick att ledningen använt sig av gällande kompetens och förändring, var att på bästa sätt bibehålla nyckelkompetens i företaget vilket vi kan tolka, innefattar den kvarvarande personalen.

Vad motiverar och tillfredsställer den kvarvarande personalen i sitt arbete samt vad bidrar till deras arbetsglädje?

De motivationsfaktorer som gemensamt bidrar till arbetstillfredsställelse och arbetsglädje för den kvarvarande personalen är att slutföra arbetsuppgifter, vara delaktig i att utveckla verksamheten, att utföra ett bra jobb med nöjda kunder, stimuleras av krävande arbetsuppgifter samt kundkontakter. Även delaktighet och samhörighet, teamkänslan, i arbetet

var något som motiverade personalen till fortsatt arbete under förändringsprocessen. Dessa motivationsfaktorer var desamma innan, under och efter organisationsförändringen. Dock minskade motivationen för personalen i och med att de upplevde oro inför framtiden. Vi kan även tydliggöra att oavsett vilket fokus cheferna har på sitt arbete, om det är arbetet i sig eller ledarskapet, resulterar det inte i olika effekter hos de anställda på hur de uppfattade sig ha blivit hanterade av sina överställda. Istället lyftes en annan aspekt fram, att samtliga i studien upplevde oro som konsekvens av högsta ledningens bristande informationsflöde. Den

minskade arbetstryggheten som upplevdes i och med oron inför uppsägningarna, bidrog till minskad arbetstillfredsställelse för personalen. Det kunde urskiljas att personalen sökte efter sätt som återigen upprättade hygiensfaktorn trygghet, genom att enligt vår mening fokusera på sitt arbete. Då respondenterna nämnde att de blev motiverade av sina arbetsuppgifter kan vi se hur de under och efter förändringen försökte uppfylla motivationsfaktorerna för ökad trivsel och glädje i sitt arbete. En viktig aspekt som framgick var att personalen ansåg sig få arbetsglädje genom att utveckla sin kompetens, hands on samt genom vidareutbildning. Detta kan vi återkoppla till kompetensutvecklingen som tidigare nämnts, där inte alla trots ekonomiska resurser fick möjlighet till vidareutbildning. Enligt vår tolkning föreligger inte samma möjligheter för personalen. Genom att vi ser att personalen motiveras av ständig utveckling i arbetet, visar det här på en brist i personalhanteringen, som om möjligt bör ses över av ledningen. Varpå det enligt denna studie än en gång klargör, att den kvarvarande personalen är som talesättet säger, brickor i ett spel.

5.1F

På grund av att det ur denna studie inte framkommit hur företagsförändringar påverkar den kvarvarande personalen på längre sikt, vore detta en intressant aspekt för vidare forskning. En annan intressant aspekt vore att undersöka vilka sorters strategier för kvarvarande personal som vore lämpliga att använda sig av i tider av förändring. Slutligen vore det en intressant aspekt enligt oss, att undersöka på vilket sätt och i vilken mån jantelagen styr den kvarvarande personalens egna initiativ till att utnyttja de stödfunktioner som erbjuds vid organisationsförändringar.