Vi är alla brickor i ett spel

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Eleonor Svärdh

Johanna Flintberg

Vi är alla brickor i ett spel

Hantering av kvarvarande personal efter en

organisationsförändring

We’re All Bricks in a Game

Managing of Remaining Employees After an

Organisational Change

Arbetsvetenskap

C-Uppsats

Datum/Termin: VT 2009

S

AMMANFATTNING

I dagsläget hör förändringar i organisationer till vanligheten. Den rådande lågkonjunkturen har bidragit till att allt fler organisationer har fått rationalisera sina verksamheter, där uppsägningar av personal även är vanligt förekommande. Då dessa uppsägningar kräver omfattande personalstrategier att hantera för den berörda personalen, syftar denna studie till att undersöka hur den kvarvarande personalen hanteras och påverkas i och med organisationsförändringen. Utifrån våra frågeställningar vill vi med studien kartlägga den kvarvarande personalens situation.

Studiens resultat visar på att den kvarvarande personalen inte hanterasts utifrån specifika strategier under dessa förändringar, dock fanns stödsamtal tillgängliga men dessa utnyttjades inte. Kompetensöverföringen från uppsagd personal till kvarvarande, skedde mestadels genom praktiskt samarbete. Vidare visade resultat också att kompetensutvecklingen avstannat för den kvarvarande personalen efter organisationsförändringen. Detta var beroende av den ökade arbetsbelastning som förändringens bidragit med, tidsbrist för kompetensutveckling föreligger.

Slutligen visade resultatet att tydliga motivationsfaktorer för den kvarvarande personalen var delaktighet, samhörighet, ett väl utfört arbete, kundkontakter samt ett väl stimulerande arbete med krävande arbetsuppgifter. Dessa faktorer gav personalen arbetstillfredsställelse och arbetsglädje men under förändringsprocessen var oro för framtiden något som påverkade dem negativt. Genom analys av studiens resultat är vår tolkning att även den kvarvarande personalen bör hanteras vid organisationsförändringar, främst i form av information och samtal, för att oron inte ska påverka arbetets effektivitet negativt.

N

YCKELORD

I

NNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRORD... 4 1.INLEDNING... 5 1.1SYFTE... 5 1.2 FRÅGESTÄLLNINGAR... 5 1.3DISPOSITION AV UPPSATS... 6 2.TEORETISK REFERENSRAM... 7 2.1HRM OCH ORGANISATION... 7 2.2ORGANISATORISKA FÖRÄNDRINGAR... 8 2.3DET EMOTIONELLA I ORGANISATIONER... 10

2.4PERSONALSTRATEGIER VID ORGANISATIONSFÖRÄNDRING... 11

2.5MOTIVATION OCH ARBETSGLÄDJE... 13

2.6KOMMUNIKATION... 16 2.7KOMPETENSFÖRSÖRJNING... 16 3.METOD ... 18 3.1VAL AV METOD... 18 3.2URVAL... 18 3.2.1VERKSAMHET... 18 3.2.2RESPONDENTER... 19 3.3PROCEDUR... 19 3.3.1DATAINSAMLINGSMETOD... 19 3.3.2GENOMFÖRANDE... 20 3.3.3 ANALYSPROCESS... 21

3.3.4KODNING AV INSAMLAD DATA... 22

3.4VALIDITET OCH RELIABILITET... 22

3.5ETIK... 23

4.ANALYS OCH RESULTAT... 24

4.1ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGEN... 24

4.2HANTERING AV PERSONAL... 24

4.2.1ARBETSBELASTNING... 25

4.2.2SAMTAL... 25

4.2.3STRATEGI... 26

4.2.4INFORMATION KRING FÖRÄNDRINGEN... 27

4.3DRIVKRAFTER EFTER EN FÖRÄNDRING... 29

4.4STRATEGIER FÖR KOMPETENS... 31

4.4.1ÖVERFÖRING... 31

4.4.2UTVECKLING... 32

5.DISKUSSION OCH REFLEKTION... 34

5.1FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING... 36

6.LITTERATURLISTA... 37

BILAGA 1-INTERVJUGUIDE... 39

F

ÖRORD

För oss har föreliggande studie bidragit till nya intressanta perspektiv på organisationer i förändring och hur arbetet bedrivits med fokus på personalhanteringen.

Till alla medverkande i denna studie och till alla Er i vår närhet som stöttat oss under studiens gång vill vi rikta ett stort Tack! Utan Er hade denna studie inte nått sitt slut. Sist men inte minst riktar vi ett stort Tack till vår handledare Tuula Bergqvist vid Karlstads universitet som med stöd och feedback hjälpt oss att genomföra denna studie.

Karlstad juni 2009

1.

I

NLEDNING

Den finansiella krisen och den rådande lågkonjunkturen har bidragit till omfattande uppsägningar av personal, nedläggningar av företag samt genomgripande rationaliseringar av företag världen över. Detta har påverkat de olika arbetsmarknaderna mycket negativt.

Det är inte bara i lågkonjunktur som företag och organisationer påtvingas rationalisera sina verksamheter. Förändringar är något som sker kontinuerligt genom att förutsättningarna för diverse branscher ständigt förändras. Då den personal som sägs upp som konsekvenser av organisationers nedskärningar påverkas direkt, torde den kvarvarande personalen påverkas av dessa förändringar indirekt. Under förändringsprocesser med nedskärningar arbetar organisationsledningar ofta utifrån specifika strategier för att hantera den personal som ska sägas upp utifrån personalpolitiska åtgärder. National Encyklopedins förklaring till begreppet personalpolitik avser tre områden för styrning av personalfrågor. Dessa är relationen mellan organisationens mål och medarbetare, förhållandet mellan ledare och underställda samt anställnings- och personalfrågor.

Särskilda anställnings- och personalfrågor. Hit hör semestererbjudanden, personalförmåner av olika slag, löne- och belöningssystem. Man kan bestämma sig för att avstå från ackordslönesättning, att ha en plan för vinstdelning, att avsätta medel till pensionsstiftelser eller liknande. Rekryteringspolicy, personalplan, personalvård, utbildnings- och utvecklingsprogram är andra viktiga instrument i personalpolitiken och benämns ofta personaladministration (www1).

Då personalfrågor och strategier innefattar såväl löner, avtal, relationer och utveckling, kommer vi att behandla dessa områden under benämningen personalhantering. Vad som inte framgår under rationaliseringar är hur den kvarvarande personalen påverkas samt om ledningens strategier även innefattar dessa individer. Med detta som bakgrund återstår att undersöka hur just den kvarvarande personalen har hanterats i och med organisationsförändringen.

1.1

S

YFTE

Vårt syfte är att undersöka hur kvarvarande personal hanteras och påverkas efter en organisationsförändring, utifrån chefers och underställdas perspektiv.

1.2

FRÅGESTÄLLNINGAR

För att uppnå studiens syfte söker vi svar på följande frågor:

Hur bedrivs personalhanteringen för kvarvarande personal i och med organisationsförändringen?

Hur ser kompetensöverföring och kompetensutveckling ut för den kvarvarande personalen efter organisationsförändringen? Vad motiverar och tillfredsställer den kvarvarande personalen i sitt

1.3

D

ISPOSITION AV UPPSATS

2.

T

EORETISK REFERENSRAM

Under detta kapitel kommer vi att behandla de teorier som är av relevans för studien. Nedan behandlas framväxten av HRM och dess koppling till förändringsarbeten, organisatoriska förändringar, emotioner i organisationer, strategier för personal vid förändringar, motivation och arbetsglädje, kommunikationens relevans och slutligen kompetensförsörjning i verksamheter.

2.1

HRM

OCH ORGANISATION

En utgångspunkt i HRM - Human Resource Management, är ledarskapet. Ledarna ska motivera och engagera de anställda genom att ha ett tydligt ledarskap och på det viset gynna företaget i form av ökad effektivitet som i sin tur leder till att företaget blir konkurrenskraftigt. HRM kan delas i två dominerande koncept, Harvardkonceptet samt Michigankonceptet. De båda koncepten har samma mål, nämligen att öka effektiviteten samt att bli konkurrenskraftiga som en organisation. Harvardkonceptet grundades och utvecklades vid Harvard Business School och ser främst till att intressen på organisationsnivå, individnivå och samhällsnivå balanseras och tillgodoses. Michigankonceptet konkretiserades vid University of Michigan och betonar mer tekniker för att åstadkomma konkurrenskraftighet och en ökad effektivitet inom organisationen (Syrén 2003:10, 19f).

Vidare beskriver författaren att begreppet HRM har två centrala perspektiv; numerisk flexibilitet som innefattar antal medarbetare, anställningsgrad et cetera samt funktionell flexibilitet som innefattar ansvar/inflytande, yrkeskompetens et cetera (Syrén 2003:32). Vi kommer i denna genomgång att beröra den funktionella flexibiliteten. Funktionell flexibilitet ser till kompetensen och möjligheterna till att ändra individers arbetssituation efter organisationens behov samt att det genom denna typ av flexibilitet blir lättare för företagen att ändra sin organisationsstruktur. Vid omstruktureringar samt organisatoriska förändringar sätts ledarskapet på prov. Här följer exempel på utmaningar inom ett ledarskap i HRM- anda:

Att bygga sammanhållning mellan personer som inte är fysiskt närvarande och andra som är knutna till en organisation för en kortare period, att lyfta fram soft skills, t.ex. förmåga till flexibilitet och inte bara till tekniska färdigheter, att försäkra sig om att allmänt accepterade värderingar och starka organisationskulturer bibehålls i en starkt föränderlig värld (Syrén 2003:34).

I dagens samhälle, med den utveckling som råder både i den globala samt lokala kontexten, ställer företag och organisationer krav på en ökad konkurrenskraftighet och effektivitet. Detta ska uppnås trots att antalet anställda inom organisationen reducerats. Det innebär att de anställda ska ha kompetens till att utföra mer arbete utan att de ges mer tid för ändamålet. När organisationer utvecklar en personalidé är det viktigt att dra nytta av och skapa möjligheter av att människor är olika. Personalen ska uppleva och känna en balans om att personalidén är väl utformad (Syrén 2003:42, 71).

kan en annan strategi vara att vidareutveckla personalen för att kunna hantera den uppkomna situationen. Därmed kan kompetensutveckling och förändringar ses i samband med varandra. Företagsförändringar behöver inte bara gälla nedläggningar av verksamhet eller rationaliseringar överlag, dessa kan även innefatta sammanslagningar av olika verksamheter, påtvingade eller ej. Dessa situationer medför förutom förändrade strategier, mål och visioner för de nya förutsättningarna, även en förändrad företagskultur som påverkar personalen indirekt varpå ledningen bör överväga personalhantering för just detta ändamål. Det är för ledare viktigt att vara medvetna om det faktum att personal som upplever arbetstillfredsställelse, presterar bättre resultat i verksamhetens uppgifter. Därmed bör ledare genom kommunikation med sina underställda se över vilka deras behov är och på vilket sätt de kan bli tillfredsställda. Författarna menar att förändringar och motstånd ofta inte utesluter varandra. Dock behöver motstånd inte bara ses som något negativt där utveckling hämmas. Motstånd från medarbetarna under en organisationsförändring kan bidra med positiva effekter såsom utveckling och att nya vägar och synsätt kan öppnas (Lindmark och Öhnevik 2008:32f, 235ff).

För att organisationen ska uppnå önskvärda effekter av HRM samt en högre effektivitet nämner Syrén (2003:93) de fyra C-na. Commitment är det första och som innebär att man känner en samhörighet med organisationen, vilket är viktigt för att få en balans och för att uppnå konkurrenskraftighet och just effektivitet. Competence är även viktigt när det handlar om att kompetensutveckla medarbetarna inom organisationen. För att få personal och organisation att få lika värderingar nämns Congruence samt för att organisationen ska uppnå kostnadseffektivitet nämns Cost-effectiveness.

HRM och teoretikerna Maslow, Hertzberg och McGregor är enligt Lindmark och Öhnevik (2008) förbundna till varandra utifrån HRM:s framväxt. Det som sammanlänkar dem är teoretikernas resonemang kring motivation och arbetstillfredsställelse.

2.2

O

RGANISATORISKA FÖRÄNDRINGAR

Företag kan behöva genomgå olika förändringar på grund av flertalet faktorer, vilka kan utgöras av såväl inre som yttre hot. Inre hot kan röra sig om felaktig hantering av personal, eller misstag som kan leda till ekonomiska konsekvenser. Yttre hot kan röra sig om stämningar och domstolsprocesser, bud på verksamheten från konkurrerande företag eller finansiell kris på den marknad företaget befinner sig. Viktigt för företag i kris eller omvälvande förändring är att fokusera på kommunikation och beteende. Det är utifrån detta arbete företaget ska vidta åtgärder samt utnyttja de strategier som sedan tidigare byggts upp i beredskap menar Skoglund (2002:7ff). Förändringsprocesser går hand i hand med den kris- och konflikthantering ledningen måste bearbeta. De beslut ledningen fattar vid företagsförändringar kan leda till dramatik och stress såväl internt som externt. Exempel är nedläggning eller utlandsflytt av verksamheten, avskedanden, uppköp eller försäljning av dotterbolag. För att inte få konsekvenser som bristande förtroende för verksamheten är ledningens hantering av dessa frågor extremt viktigt. Likväl är det av stor vikt att inte kunderna ändrar sin uppfattning av verksamheten på grund av att medarbetare blir illa behandlade under just en kris. Företagets agerande och handlingsbeteende visar utåt hur dess kultur och förhållningssätt till personal ser ut (Skoglund 2002:86f).

Kontentan av den allt snabbare förändringstakten leder till att medarbetare får högre arbetsbelastning och kan uppleva förlorat medarbetarinflytande på grund av förändringen. Att det i sin tur leder till negativa känslotillstånd hos de anställda, såsom minskad motivation, är en konsekvens som kan medföras av förändringen vilket i stor mån påverkar produktionen. Beroende av om företagsförändringen är påtvingad eller självvald behöver ledningen fatta strategiska beslut snabbt eller mer systematiskt vilket innefattar åtgärderna. Vid påtvingade förändringar har företaget ett mycket litet handlingsutrymme och bör därefter agera mer defensivt. Vid en vald förändring har företaget istället ett brett handlingsutrymme och kan därför agera och planera på ett mer offensivt sätt (Skoglund 2002:87ff).

När företag och organisationer rationaliserar eller gör nedskärningar i sin verksamhet, blir ökad arbetsbelastning en biverkning för de anställda. Detta är en problematik som kan leda till ohälsa och ökad sjukfrånvaro där minskad arbetsglädje är en faktor som blir en konsekvens av dessa negativa effekter. För att motverka detta och samtidigt förbättra arbetsklimatet bör ledningen arbeta för att sänka arbetsbelastningen till mer normala förhållanden. Detta kan ske genom bland annat begränsad övertid, arbetstidsförkortningar, att man ökar den grundläggande personalstyrkan i antal eller inför flexibla arbetstider för personalen (Angelöw 2006:57f).

Granér (1994:138ff) menar att konflikt och förändring är någonting som hör ihop. Oavsett om förändringen kommer uppifrån eller nerifrån i organisationen så kan medarbetare få sin sociala tillhörighet hotad, exempelvis genom att nya intressenter gör anspråk på deras revir. Vidare menar han att det är nödvändigt vid planering av förändringar att ta hänsyn till den informella sidan både gällande organisationen respektive gruppen. Politiker och ledning inom en organisation ser ibland personalen som brickor i ett spel som det går att flytta runt på hur som helst, för att de gör samma nytta överallt. Det är ledningen som fattar beslut om förändringar men om de inte har personalen med sig kan de få räkna med en rad olika former av förluster. Det kan exempelvis vara minskat engagemang gällande arbetet samt minskat förtroende för ledningen. Därmed menar författaren att det är viktigt för ledningen att de har personalen med sig vid en organisationsförändring, för att de ska ha möjlighet att gå med ekonomisk vinst. Personalen arbetar effektivt när de får sina sociala behov tillgodosedda, lönen är inte det som är den stora faktorn, utan för att trivas behöver de tillgodose behovet av samhörighet, gemenskap och kontroll. Det som är eftersträvansvärt för att en organisation ska vara effektiv är att arbetsgivarens strävan mot effektivitet och arbetstagarens behov av meningsfullt arbete sammanfaller.

Det är viktigt att påpeka att en organisationsförändring som leder till direkt framgång inte hör till vanligheterna. Därmed bör förändringsarbeten ges tid för att bli genomförda på ett strategiskt korrekt sätt. När ett förändringsarbete misslyckas kan det uppstå kvarliggande konsekvenser som är svåra för en personalgrupp att bli av med. Granér (1994:144f) tar upp begreppen inkapsling, konservering och splittring som exempel på konsekvenser. En inkapsling innebär att de motsättningar som uppstått sopas under mattan och blir istället permanent bestående i gruppen, under ytan. Konservering innebär att gruppen dubblerar sitt agerande det vill säga att de utåt sett uppvisar en felfri organisation medan det på insidan är konflikter. Det sista begreppet som berör misslyckandet är splittring vilket innebär att gruppen splittras där vissa är kvar i det som var innan förändringen medan andra fortsätter sin strävan mot det nya.

2.3

D

ET EMOTIONELLA I ORGANISATIONER

Organisationer står ofta för opartiskhet och rationalitet, varför förväntningar om att individer ska uppvisa sina känslor mestadels inte förekommer. Därav bör det fokuseras på medarbetarna, organisationernas resurser, som till sin natur är känslomässiga och därmed agerar och reagerar därefter i viss mån menar Fineman (Dahlgren & Starrin 2004:172f). Vidare för teoretikern ett resonemang kring att i emotionella organisationer, leder alla individers emotioner till någon form av konsekvens för de yrkesroller de innehar på sin arbetsplats. Emotionssociologin spelar därmed in och tillför fler perspektiv på organisationsteorin. Individer upplever emotioner vilka uttrycks i samspel och interaktioner med andra individer. Det visar på att rationalitet i organisationer och emotionssociologi kan kombineras och också förekomma på tre olika teoretiska sätt. Som första utgångspunkt kan emotioner ses som en motsats till rationalitet och förnuft, emotionerna analyseras i detta fall som ett störningsmoment. De kan som en kontrast till nyss nämnda, istället ses som ett smörjmedel och något som underlättar rationaliteten i organisationer. Slutligen genom en kombination av känslor och kognitioner samt rationalitet, kan känslor och rationalitet ses i samspel med varandra där de i jämvikt inte dominerar över varandra. Den tredje positionen, att rationalitet och känslor kombinerar varandra i jämvikt kan kopplas samman med beslutsfattande i organisationer. Emotioner och kognitioner finns alltid med oss vid beslutsfattande, rationella eller ej, genom att konsekvenserna för olika handlingsalternativ reflekteras över. Beroende på kontext, inblandade individer och syfte nyttjas dock känslor och rationalitet i olika mån, omedvetet eller ej förklarar Fineman (Dahlgren & Starrin 2004:174ff).

Förändringar innebär oftast någon form av förlust och det behöver inte alltid vara någonting negativt. Tvärtom kan de anställda se det som en möjlighet till att få en nystart. Fineman (2003:122ff) visar på exemplet att de anställda kanske blir av med den chef de varit missnöjda med, eller kanske att de ser en möjlighet till att utvecklas vidare i och med förändringen. En emotionell nackdel som kan uppkomma är oron över om förändringen kommer att bidra med förbättring. För många individer är det dock en stor förlust när deras arbete förändras, på grund av att arbetet tidigare bidragit med trygghet och varit det mest centrala i livet. Att människor sörjer efter en förändring kan dock vara positivt. Sorg är en psykologisk effekt som bidrar till att människor lättare anpassar sig till förändringar som sker. Sorgearbetet kan delas upp i stegen chock, känslolöshet och förnekande, desorganisering och hopplöshet och det sista steget acceptans och återställande. Emotionerna svallar under den här processen och det är inte alltid att alla når det sista steget.

När organisationer gör omorganiseringar, exempelvis i form av nedskärningar, uppstår det som tidigare nämnts olika emotioner hos de anställda. Emotionerna kan vara likartade oavsett om det är personal som får sluta för att de blir uppsagda eller om det gäller personal som blir kvar på företaget. De som får lämna företaget kan känna sig besvikna över att inte få vara kvar på det företag som sedan många år varit deras arbetsplats, samtidigt som den personal som är kvar kan uppleva liknande besvikelse. Kanske känner varken den kvarvarande personalen eller företaget samma arbetsglädje som innan förändringen. Efter förändringen kan den kvarvarande personalen vara den som drabbas värre än de som fått lämna organisationen, beroende på att de som är kvar inte upplever samma trygghet genom samma nätverk som tidigare. Andra faktorer som är av betydelse är frågan om vad som kommer att hända härnäst samt det faktum att kvarvarande personal kan uppleva dåligt samvete för varför just de är utvalda att stanna kvar i organisationen (Fineman 2008:182ff).

Skoglund (2002:37f, 74) förklarar att medarbetare och intressenter i grund och botten är människor vilket är viktigt att fokusera på. Vid plötsliga händelser reagerar människor starkt känslomässigt, ofta med känslor såsom ilska, oro och frustration. På grund av detta är det viktigt för ledningen att vara empatiska och ha det i åtanke vid analys av de handlingsalternativ som ska vidtas. Samtliga berörda i organisationen drabbas i någon mån vid kriser varför konsekvenserna också bör hanteras olika beroende av intressent. Näswall et al. (2001:179f) förklarar hur människor upplever ökade känslor av oro i samband med risken att förlora sitt arbete. Denna oro för eventuell arbetslöshet ger individer känslor av minskad trygghet i och med sin framtida anställning. Författaren förklarar att anställningsotrygghet leder till ett dämpat välbefinnande hos individer och att anställningsotrygghet kan kopplas till negativa resultat gällande fysiskt och mentalt välbefinnande hos de berörda. Konsekvenser av detta leder till stress som påverkar både organisationen och de anställda i form av minskat engagemang, arbetstrivsel samt minskat allmänt välbefinnande. De faktorer som påverkar individen kring anställningsotrygghet är omvärldsfaktorer, kultur och nedskärningar. Hur de berörda individerna uppfattar och tolkar situationen är beroende av ålder, livssituation eller erfarenheter et cetera. Upplevelsen är subjektiv men påverkar förmodligen individens välbefinnande beskriver författaren.

2.4

P

ERSONALSTRATEGIER VID ORGANISATIONSFÖRÄNDRING

arbetsklimat i form av exempelvis garanterad anställningstrygget. Det kan vara att omplacera en anställd istället för att säga upp denne eller att fokusera mer på urvalet i rekryteringsprocessen för att anställa rätt personer och för att undvika framtida uppsägningar på grund av överbemanning. Det är ovissheten för framtiden som gör att individer upplever känslor av oro och därmed även minskat välbefinnande överlag. Vidare beskriver författaren att arbetslöshet kan ses som något objektivt och direkt, vilket kan vara en påtvingad situation för den anställde. Till skillnad från arbetslösheten är anställningsosäkerhet en subjektiv upplevelse kring den oro som kommer i och med ovisshet inför framtiden. I de situationer när nedskärning av personal inte går att undvika, är informationsflödet viktigt från arbetsgivarens sida. Samtidigt bör arbetsgivaren med fördel erbjuda de anställda stresshanteringsträning och hanteringsstrategier gällande kommande uppsägningar. Detta kan minska oron hos de anställda vilket ger minskade psykologiska biverkningar som resultat av stressen inför förändringen (Näswall et al. 2001:189f).

Större uppsägningar och varsel kan ge upphov till kriser i företag och ledningen kritiseras ofta starkt för sina rationaliserade beslut såväl internt som externt av medarbetare och intressenter förklarar Skoglund (2002:97f). Författaren menar också att det är av vikt att rikta fokus mot den kvarvarande personalen förutom de som sägs upp, då deras oro och osäkerhet för framtiden också påverkar företagets produktion och prestation. Det är inte antalet uppsägningar som orsakar negativa reaktioner från allmänheten, utan hur uppsägningarna genomförs och hanteras. Det är idag vanligt att företag tar sitt samhälliga ansvar genom att hjälpa medarbetare att gå vidare efter uppsägningar. I uppsägningstider riktas personalstrategier och uppmärksamheten från arbetsgivaren till de anställda som får lämna organisationen, dock bör inte den kvarvarande personalen helt glömmas bort (Näswall et al. 2001:190f). Vidare nämner författaren att för att minimera och förebygga konsekvenserna i anslutning till anställningsotrygghet, är det av stor vikt för organisationsledningen att planera sin personalstrategi. Ofrånkomliga uppsägningar, på grund av nedskärningar och kostnadsbesparingar, kan undvikas i annat än krissituation. Därmed är det viktigt att offentliggöra denna strategi och på så sätt medvetengöra den kvarvarande personalen om hanteringsstrategierna ledningen satt upp.

grupp människor som gemensamt utsatts för samma plötsliga kris, händelse eller olycka. Samtalen är konfidentiella och till för att deltagarna ska få tillfälle att prata om sina reaktioner, erfarenheter och känslor kring det som skett, varpå en krisorganisation kan kopplas in om så behövs. Stödsamtal för personalen bör finnas vid behov upp till ett år efter händelsen. Debriefing är en mer komplex samtalsform som genomförs mellan 24-72 timmar efter en plötslig händelse och har som mål att mildra den negativa effekt traumat fört med sig samt mildra de mänskliga reaktionerna från de anställda. Defusing och debriefing är mest vanligt hos insatsstyrkan eller sjukvårdspersonal men blir allt mer förekommande bland andra organisationer i Sverige.

2.5

M

OTIVATION OCH ARBETSGLÄDJE

Människan har specifika grundläggande behov vilka hon instinktivt söker uppfylla. Hierarkiskt kan de grundläggande behoven rangordnas i fem steg. Maslows (2007:kap.2) teori kring behovshierarkin förklarar att de lägsta behoven först måste uppfyllas för att människan vidare ska kunna uppnå de högre behoven utifrån en motivationsmodell. Det för människan mest grundläggande behovet är att tillfredsställa sina behov fysiskt (1) med allt vi kroppsligen behöver, såsom syre, föda, vatten, sömn och sex. Först efter att dessa faktorer är uppfyllda motiveras vi till att uppnå nästföljande behov av trygghet (2). Strävan efter tillfredsställande trygghetsbehov innefattar såväl psykisk och fysisk säkerhet som skydd mot yttre hot genom säkerhet. Behov av kärlek och att tillhöra en gemenskap (3) syftar till människans strävan efter tillgivenhet men även att kunna ge ömhet till andra människor. Utan uppfyllelse av behovet av känslomässig närhet upplever vi tomhet och längtan efter relationer till medmänniskor generellt vilket ökar driften till att uppnå detta behov. Uppskattning (4) innefattar såväl att uppfylla behovet genom att söka uppskattning hos andra som en inre önskan om självrespekt och självförtroende. Detta motiverar oss till att slutligen inneha en tillfredsställande självkänsla vilket ökar vårt självförtroende och därmed det psykiska välmående. När människan infinner sig på den fjärde nivån i modellen och de underliggande behoven är uppfyllda och hon är tillfredsställd finns ändock en inre känsla av någon form av missnöje. För att undkomma denna känsla söker människan efter självförverkligande (5) i form av att finna sin plats i livet genom uppfyllelse av mål och drömmar.

Genom att se på behovspyramiden ur ett HRM-perspektiv, kan en av de faktorer som exempelvis påverkar människans grundläggande fysiologiska behov, vara lönen menar Lindmark och Öhnevik (2008:32). Vidare kan behovet av säkerhet ur ett HRM-perspektiv ses som individens behov av anställningstrygghet, behovet av kontakt och närhet till andra kan ses som individens behov av samarbete och teamkänsla till övriga kollegor. Behov av uppskattning är något som enkelt kan tillkännages under personalutvecklingssamtal (Lindmark & Öhnevik 2008:32) samt det slutliga behovet av självförverkligande som ur ett HRM-perspektiv kan ses som den anställdes karriärmöjligheter (Maslow 2007:kap.2).

Utifrån Maslows (2007) behovshierarki har detta koncept kring motivation vidareutvecklats av Hertzberg (1999:kap.12) som framtagit tvåfaktorteorin. Utöver uppfyllandet av de grundläggande mänskliga behoven för tillfredsställelse utvecklade han en teori kring arbetstillfredsställelse och arbetsprestation, hur individer motiveras i arbete. Individer har olika behov för att uppnå arbetstillfredsställelse vilka är beroende av hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorer syftar till de faktorer som vid avsaknad bidrar till missnöje och vantrivsel. De innefattar yttre påverkan på individer psykiskt och fysiskt i det klimat eller i den miljö arbetet sker i, som inte är direkt kopplat till arbetsuppgifterna. Här ingår ledningens kontroll av de anställda, företagets politik, förmåner, lön, anställningstrygghet samt interpersonella relationer. Motivationsfaktorerna däremot syftar till de faktorer som ökar de anställdas arbetstillfredsställelse och trivsel i och med själva utförande av arbetet. Dessa är prestation, ansvar till arbetsuppgifter, möjligheter till karriär och befordringar samt utveckling och lärande i arbetet. Uppfyllda hygienfaktorer bidrar inte nödvändigtvis till motivation, trivsel eller ökning av arbetstillfredsställelsen. Det är vad som uppnås i och med motivationsfaktorerna, dock kan uteblivna hygienfaktorer leda till vantrivsel. Teoretikern skiljer även på två typer av individer som följer. Motivationssökare vars behov uppfylls av motivationsfaktorerna samt hygiensökare som utan påverkan av motivationsfaktorer kan uppleva ett fullt tillfredsställande arbete, dock finner dessa människor ofta missnöje i och med sina arbetssysslor.

Förhållningssätt och fokusering på det dagliga arbetet ligger till vikt för arbetsglädje. Angelöw (2006:27f) förespråkar en 80-20-princip på arbetsplatser som innebär att till 80 procent fokusera på de positiva effekterna av arbetet såsom framgång och styrkor samt att till 20 procent fokusera på arbetets negativa effekter såsom svagheter och problem. Detta förhållningssätt gör att fokuseringen riktas mot det positiva som sedan kan utvecklas utan att negligera de risker och problem som uppstått i arbetet. 80-20-principen har att göra med det vanligt förekommande problemet bland företag, att fokusera på bristerna för att sedan kunna åtgärda dem. Detta är ofta något självklart hos chefer, dock är det viktigt att istället fokusera på de positiva effekterna för att uppnå motiverade medarbetare, vilka ofta glöms bort. ”Genom att medvetandegöra framgångarna fylls vi inombords med glädje och stolthet vilket många gånger är en förutsättning för att uppnå fler framgångar” (Angelöw 2006:28).

Ovanstående exemplifierar det faktum att diskussion mellan chefer och medarbetare som inleds med att lyfta upp framgångar samt vilka som varit delaktiga i dessa, stärker arbetsmotivationen i form av glädjekänslor. Att göra medarbetare och chefer medvetna om företagets framgångar är av vikt för att skapa ett arbetsklimat som är glädjande för samtliga. Uppskattning är viktigt för att personal ska kunna uppleva arbetsglädje och författaren förtydligar, att de anställda som inte upplever sig vara sedda i sin befattning och i sina arbetsuppgifter, kan uppleva sin arbetsbelastning högre än andras och blir därmed mer stressade. Detta i sin tur leder till ohälsa om det pågår under en längre tid och negativ stress kan påverka en individ i så pass hög grad att denne riskerar att drabbas av utmattningsdepression. Genom att använda sig av ett uppskattningsorienterat klimat på arbetsplatser blir effekterna istället positiva i form av välbefinnande och hälsa hos chefer och medarbetare, som ett resultat av den höga arbetsglädjen (Angelöw 2006:27, 33f).

nämnts. Motiverade medarbetare som innehar en förändringsvilja är av vikt för att lyckas med ett förändringsarbete. För detta krävs att de anställda känner och förstår varför den kommande förändringen är viktig för organisationens framgång. De bör även uppleva gemenskap och trygghet, tilltro till eget arbete i förändringen samt uppleva att företagets vision och mål är realistiska.

Företag kan använda sig av ett flertal strategier för att uppnå motiverade medarbetare som upplever arbetsglädje och meningsfullhet i och med sitt arbete. Genom att investera i sin personal exempelvis genom kompetensutveckling ökar förutsättningen för ett bättre arbetsklimat. En strategi för ledningen att använda för att uppnå motiverade medarbetare är att öka inflytande och delaktighet i arbetet. Det motverkar negativ stress hos de anställda i den mening att de har möjligheten att påverka sin arbetssituation i viss mån och det resulterar i ökad arbetsglädje och en mer hälsosam personalstyrka (Angelöw 2006:33-65). Systematiskt arbetsglädjearbete är ett metodiskt sätt att genom olika steg studera samt arbeta på för att chefer och medarbetare ska uppnå sin fulla arbetskapacitet och förbättra sin arbetsinsats genom en högre arbetslust. I sin tur leder den ökade arbetslusten till ökade framgångar i verksamheter. Arbetsglädjens positiva effekter medför god hälsa samt högt välbefinnande bland organisationers medarbetare. Minskad korttidsfrånvaro, ökad produktivitet samt minskat övertidsarbete kan även resultera i goda effekter för organisationer och verksamheter (Angelöw 2006:9ff).

Angelöw (2006:24) förklarar också att kring arbetsglädje har ledarskapet en avgörande roll för dess förutsättningar hos medarbetare. Chefen som har något utav en nyckelroll bör initiera och verka för ett pågående glädjearbete på sin arbetsplats. En ledares handlingar i en organisation är normgivande på arbetsplatsen varför denne ses som en förebild för sina medarbetare. Därav är det av stor vikt att som ledare visa på ett aktivt arbete för arbetsglädjen för sina medarbetare samt att uppmuntra och samtala med dem. ”Det gäller att ledaren kan fungera som ett gott föredöme och vara medveten om att handlingar är kraftfullare än ord” (Angelöw 2006:23). Författaren förklarar vikten av att prioritera frågor kring arbetsglädje då dess positiva effekter på såväl effektivitet, hälsa och motivation som på ekonomin kan ge organisationer förbättrade resultat. Samtidigt är det upp till arbetsgivaren att ge cheferna rätt förutsättningar för att kunna lyckas med detta arbete. Antalet medarbetare en chef ansvarar för påverkar även effekterna för arbetsglädje. Allt för stora personalgrupper leder exempelvis till ökade administrativa uppgifter för att nämna några, vilket också innebär avkall på tiden för sina anställda. I detta fall ett minskat fokus på arbetsglädjearbetet för medarbetarna (Angelöw 2006:24).

2.6

K

OMMUNIKATION

Kommunikation utgörs av såväl kroppsspråk som verbalt språkbruk. Kommunikationen inleds direkt och man kan tala om sändare, den som förmedlar budskap och mottagare, den som tar emot budskap. Dubbla budskap visar sig tydligt när man säger en sak verbalt exempelvis med glädje i rösten men kroppsspråket visar på sorg och nedstämdhet (Dahlkwist 2002:11, 80). Det finns två uppdelningar av kommunikation, envägskommunikation samt tvåvägskommunikation. Med envägskommunikation tas information emot men möjlighet till att svara eller ställa frågor uteblir, exempelvis genom att se på teve eller lyssna på radio. Med tvåvägskommunikation får mottagaren av informationen möjlighet att svara och direkt ställa frågor om det skulle vara något som är oklart, exempelvis en anställds samtal med chefen förklarar författaren (Dahlkwist 2002:11f).

Kommunikation är individuellt varför det inte kan förutsättas att alla människor har samma språk även om vi alla lever i samma samhälle. Det är just därför som det kan uppstå missförstånd under kommunikationsprocessen. Ofullständiga budskap, missförstånd eller felaktiga tolkningar av olika utsagor är vanligt förekommande konsekvenser ur kommunikation. Vanligt förekommande på arbetsplatsen är en så kallad bakvägskommunikation som innebär att man i exempelvis fikarummet eller på personalfesten pratar bakom ryggen på chefen, ledningen eller sina medarbetare. Det är aldrig bra när kommunikationen används på nämnda sätt eftersom det lätt uppstår konflikter och osämja. God kommunikation består av ett förstående språk, möjligheter till diskussion, undvikande av dubbla budskap, ärlighet samt välformulerade meningar för att undvika missförstånd (Dahlkwist 2002:77ff, 85f). Kommunikation, diskussion och engagemang är viktigt hos ledarskap då engagemang visar medarbetarna ledarens involvering kring förändringsfrågorna, varpå målformulering för företagets alla avdelningar bör förklaras för berörda. Detta för att medarbetarna tydligt ska bli medvetna om sin funktion och delaktighet i förändringsarbetet i sin helhet. Målformuleringen bidrar också till att öka deras förståelse för processen vilket gör att en intern förtroendekris kan undvikas (Skoglund 2002:91ff).

2.7

K

OMPETENSFÖRSÖRJNING

Kompetens kan ses i flera olika utföranden. Den formella kompetensen omfattar kunskap och utbildning och den informella kompetensen omfattar skicklighet och förmågan att utföra och hantera uppgifter i olika situationer. Den formella kompetensen kan behövas för att tillsätta en viss tjänst men om den informella kompetensen inte innehas av en individ i fråga fattas förmågan att utföra de arbetsuppgifterna som befattningen syftar till (Granberg 2004:92f). Dahlkwist (2002:125) beskriver vidare att det på en arbetsplats är viktigt att besitta social kompetens eftersom personalen ofta samverkar i grupp med olika personligheter och ska uppnå gemensamma mål. Den ultimata gruppen är sammansatt av personligheter som kompletterar varandra och dess olika roller inom organisationen. Viktiga aspekter att ta hänsyn till kan vara kunskaper, kompetenser samt olika personligheter för att uppnå synergieffekter, det vill säga en samordningsfördel för att bättre kunna ta tillvara på kompetensen i företaget. Ibland uppstår dock negativ stämning bland personal i organisationer och det är av stor vikt att en sådan trend bryts snarast. Det är aldrig positivt att hamna i denna negativa stämning då det påverkar de anställdas inställning till arbetet och det i sin tur kan påverka arbetsprestationen. Det som chefen kan göra är att tillsammans med personalen skapa en positiv målbild.

3.

METOD

Metodkapitlet kommer att behandla och förklara hur vi har valt att gå tillväga när vi har utfört denna studie. Vi kommer att beskriva olika metodteorier samt vilka vi har tillämpat under studien.

3.1

V

AL AV METOD

Nedan beskrivs på vilket sätt och hur vi valt att använda oss av den kvalitativa forskningsmetoden. En kvalitativ metod uppskattas för sin höga grad av flexibilitet, vikt på inre förståelse och tolkning av samtal (Andersen 1994:72). Intervjun med respondenterna, det vill säga de personer vi intervjuar och får svar ifrån (Repstad 1999:64ff), förs som ett samtal till skillnad från en kvantitativ enkätundersökning, där personlig interaktion och samtal mellan forskare och respondent helt utesluts. Kvalitativ metod ger därmed en rikare information om ämnet än vad som skulle vara möjligt genom kvantitativ metod (Hayes 2000:168). Vi ville genom studiens syfte uppnå en mer djupgående förståelse för fenomenet, varför det passade bättre med intervjuer. Kvalitativa intervjuer lämpar sig bäst när syftet är att få ut respondenternas egna berättelser utifrån deras empiri (Kvale 1997:191f).

3.2

U

RVAL

Under detta avsnitt beskrivs hur urvalet för studiens verksamhet och respondenter utfördes. I vår studie har vi haft som avsikt att intervjua underställda och chefer vid ett företag med ett minsta antal anställda om 100 personer. Vi ansåg att det på ett större företag var av stor vikt att det fanns strategier för hanteringen av personal, då personalstyrkan är mer omfattande än på ett mindre företag. Det krav vi hade var att företaget genomgått en större organisationsförändring. Vi var intresserade av hur den kvarvarande personalen hanterades efter en organisationsförändring blev detta urval av intresse för studien.

Vi kontaktade per telefon ett företag som vi visste hade genomgått en större förändring under de senaste åren. Företagets HRM- avdelning bokade in oss på ett första möte och därefter togs kontakt med de enheter som ansågs lämpliga att ingå i studien. Trost (1997:118) förklarar att när respondenter väljs ut utifrån olika egenskaper eller faktorer som är av betydelse för studiens resultat, föreligger ett strategiskt urval. Denna form av urval gjordes genom att HRM- avdelningen tog kontakt med de chefer som var på de utvalda enheterna vilka i sin tur valde ut de underställda som fanns tillgängliga och matchade våra kriterier. Efter samtal med de båda cheferna som blivit utvalda att medverka i vår studie, bestämdes tid och plats för intervjuer av både chefer och underställda.

3.2.1VERKSAMHET

3.2.2RESPONDENTER

Respondenterna, blev utvalda i två steg. Första steget var att ta kontakt med företagets personalavdelning. Där fick vi vidare information om vilka avdelningar som hade mest informativ personal kring vårt ämne och syfte. Efter klartecken från de två avdelningarnas chefer kontaktades personalen för mer information och om intresse för medverkan fanns. På enheterna förekom mycket resande och arbete utanför Sverige, varför det var den personal som för tillfället befann sig på kontoret, som blev aktuella för vår studie. Det vi hade som urvalskrav var att de som skulle ingå i studien, chefer som underställda, skulle ha varit anställda i minst tre år för att de då hade varit med under hela förändringsprocessen.

Till denna studie utfördes intervjuer med sex respondenter. Förutom underställd personal intervjuades två anställda i chefsposition på de utvalda avdelningarna. Cheferna gjorde förfrågningar å våra vägnar till sina underställda för medgivande till intervju, vilket resulterade i tre respondenter på den ena avdelningen och tre respondenter på den andra. På grund av att personal i den högre positionen är färre till antalet än resterande av avdelningarnas personal samt att den insamlade datan innehöll viss känslig information, påverkade det kravet på konfidentialitet ytterligare, se etikavsnitt. Därav vårt beslut att helt utesluta namn på såväl företag som respondenter. För att upprätthålla ett förtroende mellan oss som intervjuar och respondenterna är det betydelsefullt att hålla på konfidentialiteten.

3.3

P

ROCEDUR

Nedan kommer studiens tillvägagångssätt för materialinsamling, genomförande av intervjuer och analysprocess samt kodning av material att beskrivas. Vidare följer kapitel innehållande studiens validitet, reliabilitet och etik.

3.3.1DATAINSAMLINGSMETOD

Som första steg i denna studie började vi med brainstorming och diskuterade de ämnen som var intressanta. Några av dessa ämnen var organisationsförändring, varsel, kvarhållandet av kompetens i företag och arbetsglädje. Det här var ämnen som blev grunden till vår studie. Vi samlade in litteratur och sökte information kring forskning på området för att bredda vår kunskap kring ämnet.

Vid datainsamlingen använde vi oss av en kvalitativ intervjumetod och en intervjuguide som bygger på våra frågeställningar. Intervjuguiden har en semistrukturerad karaktär där flertalet teman växte fram och det var dessa vi höll oss inom under intervjuerna. Utifrån dessa teman ställde vi lämpliga följdfrågor utifrån de svar vi fick av respondenterna. Som Repstad (1999:64ff) menar underlättar en tematiserad intervjuguide det naturliga samtalet under intervjutillfället, strukturerade frågor behöver inte strikt följas. Genom att använda oss en semistrukturerad intervjuguide fick vi djupgående svar på vår problemformulering, genom att intervjuguiden bestod av öppna flexibla frågor. Beroende på samtalsflödet under intervjuernas gång valde vi att anpassa såväl språkbruket samt följfrågorna beroende på hur respondenterna svarade. Det här innebär att vi hade en låg grad av standardisering och att våra variationsmöjligheter under intervjuerna blev stora (Trost 1997:19f).

utfördes för vår räkning. Vi hade ett möte på företagets personalavdelning. Vi presenterade vårt syfte och fick vår kontaktperson på företaget presenterad för oss. Vi lämnade namn, telefonnummer samt mailadress till oss och till vår handledare på universitetet samt fick kontaktuppgifter till de ansvariga för att underlätta samarbetet.

3.3.2GENOMFÖRANDE

Genom intervju får man en närhet till respondenten som annars är omöjlig. Som ett stöd skapade vi en intervjuguide med teman och tillhörande underfrågor. För att styra respondenterna till de områden som för oss var väsentliga och undvika för att undvika missförstånd var frågorna enkla och tydliga och lämnade utrymme för att svara öppet, vilket underlättar samtalet under intervjun (Repstad 1999:64ff). Vi valde att formulera vårt språkbruk så att det passade respondenten samt att ställa frågorna i den följd som passade in beroende på svaren.

De bakgrundsfrågor vi använde oss av var ålder, utbildning, tidigare erfarenheter samt tidigare arbetsuppgifter. Bakgrundsfrågorna användes inledningsvis som ”primer question”, vilket innebär att de egentligen inte är av vikt för studien utan är med för att få respondenterna att börja tala och känna sig bekväma (Hayes 2000:123). Vi valde att börja med bakgrundsfrågorna för att förbereda respondenterna inför de kommande intervjufrågorna. Det gjordes för att få dem att känna sig bekväma och avslappnade genom frågor som de kunde svara på utan större eftertanke. Intervjuerna avslutades med frågan om respondenterna hade några frågor till oss eller om de hade något ytterligare att tillägga.

Intervjuerna ägde rum mellan den 14-28 april 2009. Respondenterna informerades om studiens syfte och hur den information som framkommit ur intervjuerna skulle användas och att respondenterna inte kommer att nämnas vid namn i studien. Vi valde att inte lämna intervjufrågorna i detta skede beroende på att vi vid intervjutillfället ville få spontana och öppna svar på frågorna. Respondenterna valde själva platsen för intervjun. De valde alla att bli intervjuade på deras arbetsplats men dock inte på deras kontor utan på ett avsides konferensrum. Det blev på så sätt inga avbrott i form av telefonsamtal eller dylikt. Vid själva intervjutillfällena valde vi att båda närvara och vi utförde hälften av intervjuerna var. Anledningen till att vara två under intervjutillfällena var att verka som stöd för varandra, kunna kontrollera att alla teman i intervjuguiden tagits upp, samt för att vara bättre förberedda inför databearbetningen. Genom att vara två närvarande underlättades intervjuerna då den av oss som intervjuade kunde fokusera på själva intervjun med respondenten, medan den andre av oss kunde anteckna intressegivande information från intervjuerna. Fördelen med att vara dubbla medverkande under intervjuerna var att vi var två som lyssnade, vilket vi liksom Repstad (1999:84f) anser, bidrar till en högre tillförlitlighet.

av deras arbete, detta för att inte hindra deras vilja att berätta om sina tankar och om sitt arbete (Repstad 1999:70ff).

3.3.3 ANALYSPROCESS

Löpande analyser genomfördes under studiens gång och analysen var tematiskt uppbyggd, vilket Hayes förklarar (2000:173f), syftar till att låta teman och kategorier växa fram ur den insamlade datan. Vi har analyserat våra teman efter varje utförd intervju för att se att relevant information samlats in, samt för att uppmärksamma att intervjufrågorna inte hade missuppfattats på något vis. Vi var medvetna om att det var bra att påbörja analysen medan intervjun var i färskt minne. Transkriberingarna av datan inkluderade de harklingar, stamningar, pauser och dylikt som var av relevans för respondenternas svar. De ger uttryck för känslotillstånd som inte nödvändigtvis uttrycks verbalt. Dock använde vi oss inte av dessa antecknade känslotillstånd under analysen, respondenternas svar och sätt att beskriva situationen gav fullt tillräcklig information. För att få två synvinklar på det insamlade materialet samt för att inte påverkas av varandras tolkningar lästes de transkriberade intervjuerna igenom av oss var för sig för att sedan slås samman till en helhet. Anledningen till detta var att vi inte ville färgas av varandras intryck och slutsatser från materialet, utan ville uppnå ett gemensamt tolkningssätt där samtliga perspektiv på fenomenet kunde analyseras. För varje tema har alla intervjuer lästs igenom flertalet gånger. Under genomläsningarna har intressanta enheter noterats och de intressanta enheterna har sedan sorterats under varje tema. Hayes (2000:177) beskriver vikten vid att som forskare vara medveten om det faktum att teman kan förändras över tid, fokus kan förflyttas samt att deras definition kan förändras.

Till denna studie har en hermeneutisk ansats använts för att kunna tolka och förstå respondenternas empiri av fenomenet utifrån vår valda problemställning. Den hermeneutiska tolkningen är i fokus under forskningsprocessen där strävan efter en gemensam förståelse för text och sammanhang är målet. I intervjusammanhang tolkas både språk och handlingar i samtal mellan forskare och respondent vilka sedan transkriberas till texter för vidare analys. Forskningsintervjuer kan inneha en dubbel hermeneutisk ansats då tolkning sker under själva intervjutillfället samt under analysen av transkriberad intervjutext. Tolkning av text och mening innefattas av en hermeneutisk cirkel, där texternas enskilda delar ger kunskap åt en större helhet samtidigt som helheten påverkar och ger förklaring till och kan förändra de mindre delarna. Detta gör den hermeneutiska tolkningsprocessen nästintill oändlig (Kvale 1997:49f). En av de principer som hermeneutisk tolkning innehar är forskarens strävan om att medvetengöra sig om sin förförståelse under intervjuer. Därav har vi diskuterat intervjufrågornas formulering och medvetet verkat för att inte låta vår egna förförståelse påverka oss i tolkningen av insamlad data.

på. Utifrån en hermeneutisk cirkel relateras dessa delar till texten på ett objektivt och subjektivt sätt, varför analysmetoden utgår från ett pluralt perspektiv.

3.3.4KODNING AV INSAMLAD DATA

Kodningen av transkriberat material bearbetades genom att vi markerade samtliga delar i texten i olika kategorier/teman, exempelvis organisationsförändring, personalstrategi eller drivkrafter. Intervjusvar som ej var av relevans för denna studie valde vi under transkriberingen att lämna därhän. Dessa mindre delar i materialet beskrev vi med (/…/) för att på ett tydligt sätt kunna urskilja var i texten dessa luckor återfinns. Utifrån materialet kunde vi i ett tidigt skede av processen urskilja en huvudkategori, organisationsförändringen. Under denna huvudkategori växte sedan underkategorier fram från det kodade materialet, vilka samtliga kunde återkopplas till huvudkategorin. Kvale (1997:174) beskriver detta tillvägagångssätt som meningskategorisering. Långa utsagor förkortas och placeras in under de redan framtagna kategorierna men kan även placeras in i kategorier som växer fram under processens gång. Efter att vi hade tagit fram kategorischeman underlättade det kodnings- och analysarbetet för oss. Materialet kunde placeras in i nya dokument under de utvalda kategorierna, varpå vi kunde förhålla oss till informationen på ett mer strukturerat sätt.

3.4

V

ALIDITET OCH RELIABILITET

För att ta reda på studiens tillförlitlighet används två begrepp, reliabilitet och validitet. Reliabilitet (tillförlitlighet) avser i vilken mån studiens datainsamling är exakt och säker utifrån det valda mätinstrumentet. Validiteten (giltighet) avser i vilken mån det som var avsett att undersökas blev undersökt (Carlsson 1990:145). Patel och Davidsson (2003:102f) förklarar skillnaden mellan kvantitativ och kvalitativ forskning gällande begreppen validitet och reliabilitet. I kvantitativa studier ses begreppen var för sig, till skillnad mot i kvalitativa studier där begreppen validitet och reliabilitet ses tillsammans för att beskriva tillförlitligheten. Det som framkommer är forskningsprocessens kvalitet. Reliabilitet i kvalitativa studier syftar till det faktum att en intervjuperson kan ändra uppfattning över tid och inneha olika sinnesstämningar vid olika intervjutillfällen. Dock behöver detta inte tyda på en låg grad av reliabilitet,det är det specifika och unika som framkommer i intervjusvaren som påvisar graden av trovärdighet då detta är av större vikt än att samma svar upprepar sig. Validiteten bör ses ur ett brett perspektiv genom hela forskningsprocessen. Begreppet syftar i kvalitativ metod till hur tillförlitlig forskarens tolkning av intervjupersonens utsaga är och innefattar också forskarens förförståelse under processen. Validiteten avgör huruvida tolkningarna av den insamlade datan berikar det valda fenomenet med ny kunskap (Kvale 1997:kap.13). Att vi som intervjuare är medvetna om vår egen förförståelse är också något som påverkar validiteten positivt.

stärker reliabiliteten. När det gäller validitet är det viktigt att ständigt ifrågasätta det som sägs och att kontrollera den erhållna informationen (Kvale 1997:134).

3.5

E

TIK

I vår studie har vi lagt vikt vid de etiska aspekterna och följt vetenskapsrådets riktlinjer vad gäller individskyddskrav. Individskyddskravet kan delas upp i fyra huvudkrav vilka är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet.

Enligt informationskravet har vi informerat berörda parter om syftet med forskningsuppgiften och att det är frivilligt att delta. Det är okej att avbryta sin medverkan när som helst om inte annat avtalats. Informationen skall ges muntligt eller skriftligt innan intervjun och vi valde att ge den muntligt. Respondenten lämnar, som medverkande i studien, sitt samtycke enligt samtyckeskravet till att medverka. Innan intervjuerna påbörjades lämnades skriftlig information om att lämnade uppgifter kommer att vara konfidentiella det vill säga att ingen obehörig kommer att komma åt personuppgifter. Vi tog också enligt nyttjandekravet hänsyn till att insamlade uppgifter endast får användas i forskning (www2).

4.

A

NALYS OCH RESULTAT

Utifrån studiens syfte och utvalda teman kommer vi under detta kapitel att analysera hur den kvarvarande personalen, chefer kontra underställda, har hanterats och påverkats efter organisationsförändringen. Vi kommer också att redovisa resultatet av vår studie. Organisationsförändringen var den grundsten som våra frågor ställdes utifrån, kommer först en redogörelse för vad denna förändring innebar för den kvarvarande personalen och blir därmed studiens huvudtema. Vidare kommer mindre teman att analyseras utifrån huvudtemat för att beröra utvalda områden. Dessa kommer att behandla personalhantering, information, drivkrafter och slutligen kompetens med huvudtemat organisationsförändring som bas. I detta kapitel kommer samtliga av studiens deltagare att benämnas respondenterna, dock kommer vi att skilja mellan chefer och underställd personal i olika sammanhang genom analysen.

4.1

O

RGANISATIONSFÖRÄNDRINGEN

Anledningen till organisationsförändringen, som vi studerat, var att företaget blev uppköpt av ett konkurrerande företag. Uppköpet innebar att de skulle bli för stora på marknaden ur konkurrenssynpunkt, därför inleddes det en process hur och om köpet skulle godkännas. Vissa direktiv gavs och efter drygt ett år var affären godkänd med kravet om att halva verksamheten skulle säljas av. Förändringsarbetet inleddes därmed och en av påföljderna blev att personal fick lämna företaget samt att två tidigare konkurrenter nu skulle samverka. Den verksamhet som såldes ut krävde en viss kompetens som endast fanns inom företaget. För att produktionen skulle kunna fortgå i det nya företaget, erbjöds berörda nyckelpersoner övergång till den nya verksamheten. Förändringen påverkade den kvarvarande personalen på flertalet sätt vilka vi kommer att redovisa nedan.

4.2

H

ANTERING AV PERSONAL

Utifrån insamlad data kan vi utläsa att omhändertagandet av den kvarvarande personalen prioriterades högt av cheferna, som en del i förändringsarbetet. Det framkom dock att ingen av cheferna vi intervjuade var delaktiga i arbetet kring vilka ur personalstyrkan som skulle få lämna företaget. Situationen beskrevs som orolig när det blev klart om övergångar och avtalspensioner. De underställda ställde sig frågande till varför vissa blev utvalda att stanna kvar på företaget och andra inte, vilket bidrog till oro hos organisationens medlemmar. Som chefer för enheterna hade respondenterna inte själva fått information om hur personalen valdes ut. Det upplevdes som positivt att förändringen av personalstyrkan inte blev av den storleken som befarats och att det inte blev några svåra krissamtal med personalen. Det upplevdes från chefssidan att det arbetades utifrån en underliggande strategi för att kvarhålla nyckelpersoner och kompetens i företaget.

Jag behövde inte sitta med någon framför mig som blev ledsen och grät eller blev arg eller upprörd liksom, det kom aldrig till det och om det berodde på sättet det hanterades på, alla var väldigt väl informerade och införstådda i situationen (Chef 2).

verksamheten eller ej. Dock menar författaren att personalstrategier bör utformas vid dessa situationer för att kunna hantera eventuella förändringseffekter hos personalen.

Att ledningen på förhand inte framtagit specifika strategier för att hantera den kvarvarande personalen är enligt vår tolkning problematiskt, eftersom det är tydligt att dessa faktiskt har påverkats av uppsägningarna. De påverkades exempelvis direkt genom ökad arbetsbelastning. Syrén (2003:71) beskriver att personalens innehavande av kompetens för att utföra mer arbete exklusive mer tid, ofta kommer som en konsekvens av rationaliseringars effektivitetskrav. Liksom Syrén (2003) ser även vi att arbetsbelastningen var en konsekvens för personalen som framkom tydligt i studien. Vidare påverkades personalen indirekt genom den oro som medföljde uppsägningarna.

4.2.1ARBETSBELASTNING

Angelöw (2006:57f) menar att ökad arbetsbelastning för de anställda är en av de biverkningar som följer rationaliseringar och nedskärningar i verksamheter. En allt för hög arbetsbelastning kan leda till såväl minskad arbetsglädje som ökad sjukfrånvaro om den pågår under en längre tid. Cheferna anser att en hög arbetsbelastning ger goda effekter på den kvarvarande personalen. Med full fokusering på arbetsuppgifterna som den högre arbetsbelastningen kräver, minskar tiden för spekulationer om framtiden och därmed tiden för att hantera oron. Det arbete vi kan urskilja som en form av personalhantering var att fokusera på verksamhetens dagliga arbetsuppgifter och beläggning, istället för personalhantering genom samtal och information. Vår tolkning stärks av Skoglunds (2002:97f) resonemang om att fokus bör riktas mot den kvarvarande personalen förutom deras arbetsuppgifter, eftersom företagets effektivitet minskas när personalen upplever oro inför framtiden. På grund av den då rådande högkonjunktur som företaget befann sig i innan förändringen, kan den ökade arbetsbelastningen tolkas som en indirekt strategi från ledningen till att underlätta arbetet under och efter förändringen. Genom att personalen inte färgas av varandras osäkerhet och rädsla kring framtiden hinns inte spekulationer med och fokuseringen på uppgifterna blir en naturlig del i arbetet.

Det tydliggörs som tidigare nämnts, att inga individuella samtal kopplade till förändringen hölls med den kvarvarande personalen. ”Pratar du om kvarvarande personal så lämnades den nog åt slumpen” (Chef 2). Vid frågor kring omhändertagande och strategier för kvarvarande personal nämnde båda cheferna personal- och kickoff fester. Emellertid anser vi inte att dessa tillställningar bör likställas med personalhanteringsstrategier, dessa fokuserar inte på personalen i verksamhetens dagliga arbete. Dock bör det nämnas att dessa är utvecklande för sammanhållningen i arbetsgruppen.

4.2.2SAMTAL

sätt. Författaren menar att denna typ av samtal bör finnas tillgängliga för personalen i upp till ett år efter händelsen, eftersom reaktioner kan uppkomma i efterhand (Syrén 2006:107ff). Det vi kan urskilja är att möjligheten till de samtal cheferna blivit utbildade inom, endast fanns tillgängliga kortare tid efter uppsägningarna. Anledningen till detta torde vara som tidigare beskrivits, att samtalshjälpen inte togs tillvara av så många från personalgruppen, varför möjlighet till dessa under längre tid, kanske inte heller varit nödvändigt. Intresseväckande var även som Chef 2 beskrev, att det fanns tillgänglig extern samtalshjälp från S:t Lucas Stiftelsen att utnyttja för samtliga inom verksamheten. Hur många som använde sig av den externa hjälpen framgick inte, dock var det ingen av de andra respondenterna som nämnde möjligheten, att professionell hjälp via samtal fanns att tillgå. Att personalen upplever oro i och med uppsägningstider behöver inte leda till krav på samtalshjälp, dock bör detta uppmärksammas genom, som Angelöw (2006:27) förklarar, lång tid av stress och oro kan resultera i ohälsa för individer och risken för utmattningsdepression ökar.

4.2.3STRATEGI

Genom personalhantering där ledningen arbetar för uppfyllelse av personalens hygien- och motivationsfaktorer (Hertzberg 1999:kap.12) ökar de anställdas arbetstillfredsställelse. Det framkom att personalen inte hanterades på något speciellt sätt under och efter förändringen, både från chefer samt underställda. Trots den minimala hanteringen beskrevs samtidigt att det förekom kontinuerliga informationsmöten från högsta ledningen. Chefssidan försökte att förmedla informationen till oroliga medarbetare trots att det från deras sida också upplevdes oro. Som chef var det dock deras uppgift att stötta och förhindra ryktesspridning genom att ge tydlig information om vad som höll på att hända till sin underställda personal.

4.2.4INFORMATION KRING FÖRÄNDRINGEN

I alla organisationer är information en viktig aspekt att ta hänsyn till, framförallt under ett förändringsarbete. Näswall et al. (2001:189f) menar att när en organisation kommer till det läge att uppsägningar av personal inte går att undvika, är det av stor vikt att informationsflödet är korrekt. Missköts detta leder det allt som oftast till oro och stress bland medarbetarna och de får ett minskat välbefinnande. Likaså Dahlkwist (2002:77-90) teori kring kommunikationsprocessen, tydliggör vikten för ledningen att uttrycka sig på ett sådant tydligt sätt att det inte ges utrymme för missförstånd. Även Angelöw (2006:49) beskriver vikten av att på ett tydligt sätt förklara och involvera medarbetarna i förändringsarbetet. För att personalen effektivt ska arbeta för förändringen måste de uppleva att målet och visionen med arbetet är realistiskt. Detta kräver ytterligare information från ledningen om processen för att personalen inte ska arbeta emot förändringsarbetet. Otydlig informationshantering kan i efterhand leda till negativa konsekvenser som citatet nedan visar och som i respondentens fall, gav känslor av oro och misstro till ledningen.

Jag har all respekt för att det kan vara /…/ jag vet ju inte varför han sa det eller inte men han gjorde ju det i alla fall och vi behöver inte spekulera mer i det då men han kanske, när han sade det, hade den ärliga ambitionen och trodde det eller hade fått någon indikation på att det skulle gå åt det hållet. Men man kan ju se att det är oerhört viktigt att som chef och ledare, att i princip inte säga sådana saker /…/ men du kanske är sugen på att trösta omgivningen (Chef 2).

Kritik riktades mot ett uttalande VD:n på företaget gjorde i samband med den beslutsprocess som var, angående uppköpet. Utifrån chefernas utsagor går det att tyda hur VD:ns uttalande innefattade ett nästintill personligt löfte om att verksamheten skulle bli kvar på samma geografiska plats. Informationen som gavs mottogs av medarbetarna med lättnad, men när det senare visade sig att verksamheten skulle splittras uppstod irritation och besvikelse bland personalen som övergick till en oro för framtiden. Oroskänslor är enligt Fineman (2003:120f) vanligt att känna under en förändring, men samtidigt behöver de drabbade inte enbart uppleva negativa känslor. Det kan tvärtom vara på det viset att de berörda parterna innehar en mix av känslor där oro kan vara en del och upprymdhet inför framtiden kan vara en annan. Utifrån vår tolkning var det ingen av respondenterna i studien som kände upprymdhet inför vad förändringen kom att innebära för framtiden. Det fanns inte någon positiv inställning till förändringen eller till att det skulle bli en effektivare organisation. Här vill vi framhålla att det inte är någonting som går att utläsa på kort sikt utan, precis som Fineman (2003:122) säger, menar vi att effekter av en förändring är någonting som visar sig på lång sikt. Oro anser vi vara en del i en viktig bearbetningsprocess som är av vikt för kvarvarande personal att gå igenom för att ta sig vidare till vad Granér (2004:142) kallar ett stabiliserat tillstånd genom ett gemensamt och hållbart arbetssätt.

ledarskap. De underställda däremot reagerade subjektivt på situationen genom att uppleva minskad trygghet och oro för sin egen anställningssituation.

Ur studien kunde utläsas hur de underställda hanterade oron på olika sätt. Överlag påverkades respondenterna med ökad arbetsbelastning, dock skiljde sig en av utsagorna från övriga. Förutom den oro som en av de underställda upplevde, det året processen genomfördes, upplevdes också tiden i sig som psykiskt påfrestande. Trots detta ansåg den underställde att det endast var att göra det bästa av situationen, skjuta bort negativa tankar och göra det bästa för företaget. Den underställde visar enligt vår mening sin lojalitet till arbetsgivaren trots oro, vilket enligt oss kan bero på att denne inte påverkades arbetsmässigt. Citatet nedan visar på hur respondenten upplevde tiden av oro.

Men det är klart att under den här processen så inser man ju att man bara är en bricka i ett spel, det gör man ju. Man är som en prostituerad, ja det är så det känns. De höga herrarna sitter bara och flyttar på brickorna (Underställd 4).

Det går att, utifrån respondenternas utsagor, urskilja att ledningen gav otydlig information eller hoppfull information om att uppköpet snart skulle vara klart men när det ständigt blev framflyttat bidrog det till än mer oro. De anställda på företaget blev informerade om uppköpet samma dag som det blev klart och hade inte fått någon information eller indikation om att ett uppköp var planerat. Genom Skoglunds (2002:91ff) resonemang kring kommunikation och engagemang i förändringsarbete menar också vi, att det för att få delaktiga medarbetare vid en förändring, är av betydelse att förmedla en förståelse för förändringen och att uppnå en gemensam målbild. Från både chefer samt underställdas utsagor, kan vi urskilja en brist i ledningsstrategin vid förändringen, delaktighet och motivation enligt vår tolkning var något bristande i och med det reducerade informationsflödet.

Ur studien framkom att cheferna ansåg det svårt att överföra tydlig och korrekt information till sina medarbetare. De var i sin tur beroende av att först tillhandahålla sig informationen från högsta ledningen. Som Granér (1994:138f) nämner, ser ledningen många gånger personalen som brickor i ett spel vilket i sin tur kan vara en bidragande orsak till att de inte prioriterar informationsflödet till personalen. Cheferna ansåg även att en viktig del i förändringsarbetet var att finnas där för sin personal och informera om läget för att avstyra ryktesspridning. Det som skilde cheferna åt var att Chef 2 menade att det också är av vikt att hålla sig borta med jämna mellanrum för att medarbetarna ska få andrum och kunna ventilera och spekulera med sina kollegor, då respondenten anser det vara viktigt för de anställda. Enligt vår tolkning var strategierna inte några som efterföljdes under den då rådande organisationsförändringen, utan det visade sig att den kvarvarande personalen på företaget hamnade i skymundan. Inga individuella krissamtal eller stresshanteringskurser blev aktuella vilket Näswall et al. (2001:189f) menar är av stor vikt för att minska på oro och stress.