S TRATEGIER FÖR KOMPETENS

Organisationsförändringen bidrog med kompetensförlust då personal lämnade företaget av olika anledningar. Nedan kommer den kvarvarande personalens möjligheter till kompetensöverföring samt vidareutveckling att beskrivas.

4.4.1ÖVERFÖRING

Som tidigare nämnts bidrog organisationsförändringen till flertalet pensionsavgångar, genom avtalspensioner. Flertalet av dem som skulle lämna organisationen besatt expertkompetens på diverse områden och hade även många års erfarenhet av arbetet praktiskt. Samtliga respondenter beskrev att avgångarna medförde en kompetensförlust som var oundviklig i den

aktuella situationen. Det är något vi ser som kan undvikas som Bjurklo och Kardemark (2003:70ff) förklarar genom teori kring kompetensarkivering. Om det innan tiden för förändringen hade funnits en strategi för hur kompetensen skulle arkiveras i företaget hade det inte nödvändigtvis förlorats viktig kompetens. Under den dåvarande situationen framkom det som oundvikligt att förlora kompetens vilket vi med stöd av Bjurklos och Kardemarks (2003) teori, anser kunde ha förebyggts genom användning av kompetensarkivering.

”Nu var jag inte bland de här som ytterst plockade ut folk därefter, men man försökte ju verkligen tänka till på att plocka ut… så att man hade kompetens kvar då” (Chef 1). Det beskrevs utifrån chefernas sida hur ledningen arbetat utifrån en strategi för att tillvarata kompetensen från dem som skulle lämna organisationen. Genom att kvarhålla avtalspensionärerna ett år efter fattat beslut om uppsägning, kunde överföring av kunskap och erfarenhet ske på ett mer naturligt sätt. Det var ett sätt som kom att bli lämpligt genom att låta mindre erfarna medarbetare arbeta sida vid sida med de mer erfarna och därmed på ett praktiskt sätt, hands on, utveckla en högre kunskap. Detta var en medveten men odokumenterad strategi kring kompetensöverföring utan detaljerad plan. I likhet med cheferna beskriver även de underställda svårigheterna med kompetensöverföringen i samband med avgångar och uppsägningar. Problematiken med kompetensöverföringen är att mångårig kompetens ej går att överföra på kort tid, i detta fall under ett år. Det framkom tydligt att nära arbete med och lärdom av mer erfarna kollegor, var det bästa sättet för att förlusten av kunskap inte skulle bli allt för omfattande. ”I en sådan här situation är det klart att det försvinner kompetens, det går inte att undvika /…/ Genom att arbeta i projekt tror jag att kompetensen fångas upp smidigt i verksamheten” (Chef 2). Här kan vi än en gång påvisa vikten av kompetensarkivering genom att det framkommer en problematik att ta tillvara på kompetensen vid avgångar.

Det fanns vissa nyckelpersoner i verksamheten som inte fick gå i avtalspension trots att de hade kvalificerat sig. Det berodde på att deras unika kompetens behövde överföras till kvarvarande personal så att den inte gick förlorad för företaget. Den personal som trots avtalserbjudandet valde att stanna kvar i företaget, gjorde det på bekostnad av yngre kollegor när dessa istället blev uppsagda. Det framkom tydligt att respondenterna ansåg att kompetensöverföringen var viktig att genomföra, dock kunde ett missnöje urskiljas över hur processen gick till i och med avtalspensionerna.

4.4.2UTVECKLING

Organisationsförändringar och rationaliseringar framkommer som konsekvenser av den utveckling som sker på den marknad och i den bransch företagen befinner sig. Därmed ökar även kraven på kompetent personal som utgör grunden för organisationers fortlevnad (Granberg 2004:122). I studien framkom att samtliga anställda ska ha möjlighet till kompetensutveckling men också att de flesta, på grund av tidsbrist, inte prioriterade dessa möjligheter utan istället fokuserade på sina arbetsuppgifter. Det här kan leda till att motivationen hos personalen sänks på sikt. Även Hertzberg (1999:12) menar att motivationsfaktorer som ökar arbetstillfredsställelsen kan vara utveckling och lärande i arbetet. Tidsbristen för kompetensutveckling kan enligt oss vara en bidragande konsekvens av den effektivitetsmaximering företag strävar efter för att bli ekonomiskt stabila. En av de strategier Syrén (2003:93) nämner för att uppnå effektivisering är Congruence. Vilket innebär att ledningen ska sträva efter att kompetensutveckla sin personal för att uppnå gemensamma värderingar samt en strävan mot verksamhetens mål. Detta tydliggör än mer relevansen av kompetensutveckling i verksamheter överlag och varför arbetet för kompetensutveckling bör

få ökad prioritet enligt vår mening. Nedanstående citat exemplifierar möjligheterna till kompetensutveckling.

Jag skulle nog säga att det är upp till mig själv, det är bara för mig att komma med förslag vad jag vill göra. Så det… jag känner inga begränsningar där det gör jag inte. Men det är klart att om det är kurser där man behöver söka tjänstledigt, det är klart att det kan vara begränsat, men det finns ju kvällskurser och så, det finns inga begränsningar så, det gör det inte. Det är upp till mig (Underställd 4).

Ja, det är ju upp till mig själv egentligen. Det är ju att jag ser till att det blir av så får jag det. Jag har ju fått mycket kompetensutveckling genom bara, genom jobbet (Chef 2).

Utbildningar i samtalsteknik, liknande de som gavs till cheferna på företaget, bör enligt Näswall et al. (2001:189f) finnas för all personal som berörs av förändringen. Det kan vara olika möjligheter till att lära sig hantera stress eller att de anställda får vetskap om olika strategier angående uppsägningar, vad som är viktigt att förbereda exempelvis. Skoglund (2002:97f) tar upp vikten av att ta tillvara på den kvarvarande personalen och inte endast inrikta sig på dem som blivit uppsagda. Det är främst de som är kvar som kommer att påverka företagets framtid. Det är hur uppsägningarna sköts av ledningen, inte antalet av dem som bör vara i fokus. Därav vikten med kurser och utbildningar för samtliga. Utifrån cheferna gick det att utläsa att de ansåg utbildningen vara intressant och lärorik. Dock användes samtalstekniken minimalt under och efter förändringen. Samtliga respondenter i studien uttryckte tydligt den oro som kom i samband med den stundande organisationsförändringen. Därmed kan det, enligt vår mening, tyckas märkligt att få av de intervjuade utnyttjade möjligheten till denna form av samtal. Skoglund (2002:91ff) beskriver hur diskussion och samtal med medarbetare i organisationsförändringar påvisar ledares engagemang till sina medarbetare. Det här är av stor vikt för att berörd personal ska kunna få förståelse för och känna delaktighet i förändringsprocessen. Utan medarbetarnas stöd och involvering kan en intern förtroendekris uppstå vilket kräver ytterligare arbete för ledningen att hantera, exempelvis samtalsstöd et cetera.

Trots de stora möjligheterna till kompetensutveckling som förelåg, framkom det tydligt i studien att det på grund av arbetsbeläggningen inte fanns tid till kompetensutveckling. Intresseväckande i detta sammanhang blir att det från de underställdas sida starkt uttrycktes en avsaknad av kompetensutveckling i arbetet. En av anledningarna som lyftes fram var bristen av ekonomiska resurser för ändamålet, vilket varit förklaringen till varför underställda blivit nekade kompetensutveckling. Kring denna fråga skiljde sig respondenternas utsagor starkt, genom att det av personalen beskrevs att ekonomiska hinder inte föreligger för kompetensutveckling. Den avsatta budgeten för kompetensutveckling och vidareutbildning överskrids aldrig och den har vid varje årsslut haft ett överskott, vilket en av cheferna ansåg vara beklämmande. Sandberg och Targama (1998:141ff) beskriver att det är av vikt för företaget att stimulera och verka för att de anställda använder sin kompetens och förmåga till största mån för företagets tillväxt och välstånd. Genom Sandberg och Targamas (1998) resonemang tydliggörs det för oss att en brist på stimulans för kompetensutveckling föreligger i verksamheten.

Arbetet i företaget nämns som utvecklande och lärorikt. Arbetsuppgifterna som ska hanteras bidrar till en högre skicklighet där utrymmet för vidareutveckling är oändligt. Utifrån den flexibla arbetsform flertalet av respondenterna har, kan möjligheter till att uppnå en bred kompetens utifrån praktiskt lärande urskiljas.