Danske Bank

Historiken bakom Danske Bank sträcker sig till tidigt 1800-tal där biskopen Johan Jacob Hedrén den 24 februari år 1837 grundade Öst-Götha-Bank i Linköping. Det dröjde 160 år innan en sammanslagning kom till. År 1997 gick banken ihop med Danske Bank. De kunde då som första utländska bank i Sverige erbjuda såväl privatkunder, företagskunder samt institutioner i Sverige sina tjänster (Danske Bank Group, 2008-2012, 2012-04-02). Danske Bank har idag 4,9 miljoner kunder i Norden, Irland samt de Baltiska länderna. 24 000 medarbetare arbetar idag inom Danske Bank.

Affärsområden som banken erbjuder tjänster inom är lån, finansiering, banktjänster, leasing, försäkring, kapitalförvaltning samt fastighetsförmedling. Danske bank inom Sverige består av lokala bankkontor som samverkar. Danske Bank tillhör Danmarks största finanskoncern, Danske Bank Group. Inom koncernen finns ett par dotterbolag i London och i St. Petersburg. Danske Bank erbjuder även sina kunder liv- och pensionsförsäkring genom det egna varumärket Danica Pension (Danske Bank Group, 2008-2012, 2012-04-02).

26

4.3 Nordea

Nordea grundades på 1820-talet och sedan dess har banken utvecklats genom åren. Från början innefattade Nordea 300 banker, men allt eftersom minskade antalet banker och på 1990-talet fanns endast fyra banker kvar. Dessa var Nordbanken i Sverige, Merita Bank i Finland, Unibank i Danmark samt Christiania Bank og Kreditkasse i Norge. De bildade efter en sammanslagning en ny bankkoncern som sedan december år 2001 gått under namnet Nordea. Nordea verkar idag på nio hemmamarknader och har 11 miljoner kunder. Finanskoncernen Nordea är den största i Norden och Östersjöregionen (Nordea, 2012, 2012- 04-02).

27

5. Empiri

Empirin av vår studie kommer nedan att presenteras genom att intervjun med respektive bank beskrivs. De intervjuade bankerna är Länsförsäkringar, Nordea samt Danske Bank. Bankerna kommer benämnas som Bank A, Bank B och Bank C utan koppling till ovan presentation av bankerna. Detta för att hålla studien anonym för de inblandade.

Förstudien med testrespondenten på Nordea gav ett perspektiv på besvärliga medarbetare samt hanteringen av dem. Testrespondenten definierade ordet besvärlig som en person som har samarbetsproblem, negativa personegenskaper samt personliga problem. Dessutom en person som inte utför sina arbetsuppgifter på ett tillfredställande sätt anser testrespondenten vara ytterligare en bidragande faktor till att klassas som besvärlig. För att lösa problemen tycker testrespondenten att prata med den besvärliga medarbetaren är det första som ska göras. Mål och utvärdering är viktigt för att se om problemet har löst sig eller om det finns kvar. En handlingsplan ska göras och följas för att problemen ska försvinna. Vid diskussion kring testrespondenten roll i förhållande till ledningen framkom att kommunikationen och visionen värderas högt inom banken. Dessutom framkom vikten av att fackliga representanter närvarar vid processer där medarbetare och chef har hamnat i en konflikt. Med testrespondentens svar kunde vi redan innan våra intervjuer med de tre cheferna få en bild av hur många olika definitioner det finns av en besvärlig medarbetare samt hur hanteringen går till. Testrespondenten visade att det finns skillnader i teorin och i praktiken och vi kom fram till att vår studie är relevant och att det valda ämnet är befogat. Med denna information med oss genomförde vi tre intervjuer på tre banker.

Nedan återges de tre genomförda intervjuerna med bankcheferna. Uppbyggnaden är att först behandlas bakgrundsinformation sedan ledarskapet och sist beskrivs övriga intervjun som handlade om betydelsen av ordet besvärlig samt hur en besvärlig medarbetare kan hanteras. Som nämnt ovan kommer bankcheferna benämnas Bank A, Bank B samt Bank C för att säkerställa att studien är helt anonym.

Bakgrundsinformation

Bank A har varit chef i 15 år och inom den nuvarande banken drygt 6 år. Bank A:s

grundutbildning är en filosofie kandidat i företagsekonomi från Uppsala Universitet. Dagens ansvarsområden inom banken är att se till helheten av banken och det innebär ansvar för medarbetare, kunder samt ansvar för resultatet. Bank A är idag chef över 8 personer och har

28 dessutom en ställföreträdande chef. Bank A har genomfört en ledarskapsutbildning internt ungefär vartannat år under de 15 år som denne har varit chef.

Bank B har varit chef ett tiotal år nu och har i grunden en personaladministrativ utbildning

med sig i bagaget. Dessutom har ett stort antal interna utbildningar genomförts under årens lopp och det ges utbildningar kontinuerligt inom banken. Bank B är numera chef över ett tiotal personer.

Bank C har en treårig ekonomisk gymnasieutbildning bakom sig samt en företagsekonomisk

ekonomiutbildning vid Göteborgs universitet. Bank C har även varit chef i 30 år inom olika konstellationer men vid samma organisation och har haft den nuvarande positionen sedan 1989. Bank C har som mest varit chef för 55 personer, men är idag chef för sju personer. Då banken är en så kallad matrisorganisation är Bank C:s ansvarsområde inom företag. Bank C har även genomgått många interna utbildningar inom banken och då även inom ämnet ledarskap.

Ledarskap

Bank A definierar ledarskap med att det är ledaren som ska se till att personalen utvecklas och

att verksamheten utvecklas på ett positivt sätt, i en positiv riktning. Grunden för en organisation är enligt Bank A att ägarna ska bli nöjda med det resultat som presteras och att det i sin tur genererar vinst åt ägarna. För att nå dit tycker Bank A att det krävs att medarbetarna utvecklas kontinuerligt. Denne menar på att om medarbetarna trivs, kommer de att utvecklas och att det i sin tur leder till ökade vinster. Bank A fortsätter sitt resonemang och menar att om en person har stannat av i sin utveckling kommer det bli en nedåtgående trend, därför menar Bank A att det är viktigt att medarbetarna hela tiden utvecklas. På frågan om vad skillnaden mellan vad en ledare gör och vad en chef gör svarar Bank A att en chef är någon som har mandat att bestämma och att fatta beslut.

”Som chef är jag någon som någon annan rapporterar till” (Bank A).

En ledare däremot är enligt Bank A ett mer positivt laddat ord. En ledare coachar andra till att utvecklas och då gäller det att kunna ge både positiv och negativ kritik. Bank A tycker att det är viktigt att som ledare våga ta upp negativ kritik med en medarbetare och försöka förbättra det negativa, men samtidigt vara noga med att förstärka det positiva som medarbetaren har. För att uppnå ett gott ledarskap anser Bank A att det är viktigt att känna sig trygg i sin roll som chef och att kunna ha en öppen dialog med sina medarbetare. Bank A framhöll hur nöjd denne

29 var med sina medarbetare på banken flertalet gånger under intervjuns gång och konstaterade att:

”vi pratar med varandra och inte om varandra” (Bank A).

Bank A anser sig ha en klok personal som vet vad de ska fokusera på samt vet vad de inte ska

fokusera på. Bank A ger som exempel på detta att medarbetarna fokuserar inte på oviktiga saker och inget skvaller förekommer utan fokus ligger på det som är bra. Att ha en öppen dialog med medarbetarna betonar Bank A är väldigt viktigt. Som chef anser sig Bank A vara enkel, öppen, rak samt bra på att ge positiv kritik och beröm till sina medarbetare. Även att ge negativ kritik anser Bank A vara nödvändigt även om det inte är lika lätt. Bank A framhäver dessutom att vara tillgänglig för sina medarbetare och inte vara inlåst på sitt kontor är viktigt i dennes roll som chef.

”Den enskilde får inte känna att den kommer och besvärar” (Bank A).

Som mellanchef inom banken anser Bank A att det finns vissa fördelar och nackdelar med sin roll. Som fördel anser Bank A vara att få vara nära kunderna och vara en del av marknaden. Att kunna sitta med sina medarbetare i affärer och att få träffa kunder. Nackdelen däremot är att Bank A tycker att det är lätt att hamna i kläm mellan den stora centralorganisationen ovanifrån och medarbetarna underifrån. Bank A anser att dennes roll är att se till att medarbetarna trivs, mår bra och utvecklas samtidigt som ägarna och styrelsen kommer med sina avkastningskrav. Bank A:s chef är inte involverad i det dagliga arbetet på banken. Dock hålls uppföljningssamtal var fjärde månad men i övrigt sker ingen kontinuerlig rapportering. Det anser Bank A vara positivt då denne därmed kan arbeta mer självständigt och fritt. De gånger som Bank A har kontakt med sin chef är i samband med ett case som banken håller på med och då ligger fokus snarare på uppgiften i sig och inte på ledarskapet. Rollen som mellanchef innebär dessutom att Bank A måste stå upp för de beslut som ledningen fattar och i sin tur förmedla det till sina medarbetare. Det kan vara så att Bank A inte gillar ledningens beslut men denne menar på att beslutet är fattat och det gäller att göra det bästa av situationen. Om Bank A inte gillar ledningens beslut berättar denne det för sina medarbetare för att det ska öka trovärdigheten inför personalen och för att det blir mer personligt och ärligt gentemot medarbetarna anser Bank A. Dock skall centrala beslut följas oavsett vad man tycker lokalt, och då gäller det att göra det bästa av situationen anser Bank A.

30

Bank B definierar ledarskap som att det är ledaren som leder sin personal framåt och hjälper

dem att uppnå sina resultat. Alla inom banken har individuella mål uppsatta som ska uppnås. Den viktigaste uppgiften som Bank B anser sig ha är att de tillsammans, Bank B och medarbetarna, ska nå målen och att Bank B ska leda medarbetarna på vägen dit. I grunden anser Bank B att en chef och en ledare ska göra samma sak, det vill säga att leda sin personal tillsammans mot ett givet mål. På frågan hur Bank B uppnår ett gott ledarskap framkommer att det är viktigt att ha målet klart för sig och var det leder, vad det är som banken vill uppnå och hur det ska gå till. Bank B lyfter fram vikten av att se varje individ som de är och framhåller att alla människor är olika. Just att individer är olika anser Bank B vara positivt då det skapar en bra dynamik i gruppen. Det är viktigt att alla individer får jobba utefter sig själva för att kunna uppnå ett bra resultat. Att vara en bra ledare handlar enligt Bank B om att kunna ta folk på olika sätt, men att det i slutändan ändå ger samma resultat.

”Alla behöver inte göra exakt lika dant” (Bank B).

Bank B anser sig vara rak och tydlig i sitt sätt att vara chef. Dessutom väldigt resultatinriktad

och säger vad denne tänker och tycker. Å andra sidan samtidigt en mjuk och skyddande person som bryr sig om sina medarbetare. De fördelar respektive nackdelar som finns med att vara mellanchef anser Bank B vara följande. Den största fördelen är att det yttersta ansvaret finns hos chefer ovanför och att Bank B inte behöver ha det ansvaret. Bank B framhåller dock att denne anser sig kunna ansvara för vad denne ska göra och säga i sitt dagliga arbete och anser inte att det är ett problem att ha chefer över sig. De nackdelar som finns med att vara mellanchef tycker Bank B är situationen att vara mitt emellan ledningsgruppen och medarbetarna. Bank B upplever det som att det är en utsatt situation som är lite ensam. Viktigt då är att ha ett stort kontaktnät som kan agera bollplank och som Bank B kan bolla idéer med.

Bank B:s chef lägger sig inte i det dagliga arbetet utan Bank B kan jobba fritt inom de ramar

som finns uppsatta och med det mandat som Bank B besitter. Dock måste Bank B månadsvis rapportera in resultat till sin chef om hur det löpande arbetet fungerar och vad som kan förbättras. Dessutom sker löpande kontakt dem emellan och uppföljningssamtal hålls.

Enligt Bank C innebär ett chefskap att ansvaret ligger i att föredela arbetsuppgifterna, medan ledarskapet innebär att leda medarbetarna mot målen. Det innebär även att leda varje individ till sina individuella mål. Som hjälp för att leda medarbetarna har Bank C kontaktsamtal en gång per månad. För att uppnå ett gott ledarskap försöker Bank C att arbeta nära medarbetarna och då det enbart är sju stycken fungerar det bra. Bank C har även kontakt med alla

31 medarbetare och hjälper till på olika sätt, bland annat innebär det att hjälpa till att lösa medarbetarnas frågor och hjälpa dem att utveckla sig på bästa sätt. Bank C har alltid en dörr öppen och strävar efter att finnas till hands för medarbetarna för att kunna uppnå ett gott ledarskap.

Bank C beskriver sig som en chef som är prestigelös, engagerad, tillgänglig samt närvarande. Bank C anser sig även vara ärlig och rak och tycker att det är viktigt att alla säger vad de

tycker. Det innebär också att medarbetarna ska gentemot sin chef kunna säga vad de tycker, även om det inte alltid är något som medarbetare anser att de kan göra. Detta är framförallt en beskrivning som Bank C hoppas stämmer in på sig själv och som denne vill uppfattas som av sina medarbetare.

I sin roll som mellanchef anser Bank C att det finns både fördelar och nackdelar. Men Bank C påpekar att det bara är att ”gilla läget” (Bank C), man har det uppdrag man har. Till fördelarna hör att en mellanchef inte har det yttersta ansvaret anser Bank C, då det finns många mellanchefer på många olika sätt i banker. Självklart är det annorlunda när en chef arbetar enbart direkt mot en styrelse, då det oftast innebär fler befogenheter. Idag har Bank C en box att hålla sig inom som har blivit tydligare med åren. Bank C säger det som att denne idag ska fokusera mer på färre antal medarbetare och kunder som är rätt lika, det vill säga kunder inom enbart företag för Bank C:s del. Banken är väldigt tydlig med vilka uppdrag en position innebär, de vet hur ett kontor ska fungera och hur en chef ska agera. Som mellanchef innebär det att rapportera vad som sker på kontoret uppåt till ledningen, men även att det ska vara en platt organisation meddelar Bank C.

I Bank C:s nuvarande position är dennes egen chef väldigt engagerad, och Bank C medger sig aldrig ha varit med om något liknande. Som mellanchef är Bank C:s chef väldigt delaktig i arbetet som sker på kontoret och som exempel berättar Bank C om att dennes chef, på morgonen då intervjun genomfördes, ringde och ställde frågor angående en rekryteringsprocess som i dagsläget ägde rum på kontoret. Sedan tidigare säger Bank C sig aldrig ha varit med om något liknande under sina 30 år som chef, men säger även att det är annorlunda i hela organisationen nu. Bank C har månadsvis kontaktsamtal med sin chef för att rapportera vad som händer och sker, och menar på att det har blivit en väldig förändring i hela banksystemet. Bank C anser att denna förändring är mer positiv än negativ, men kan dock ibland känna att cheferna ovan är med för mycket speciellt eftersom Bank C är van vid att arbeta självständigt. Men det är som sagt enligt Bank C bara att gilla läget, det finns fördelar

32 och nackdelar med allting. Det är enligt Bank C bra att ha en chef som bryr sig, hellre det än en chef som inte gör det.

Besvärlig

Bank A definierar ordet besvärlig som att det är en person som har svårt att sätta sig in i andra

människors situationer och som i första hand ser utifrån sitt eget intresse. Att inte vara en lagspelare eller att ha svårt att anpassa sig är också saker som gör att en person blir besvärlig enligt Bank A. Dessutom om en person har en negativ livssyn överlag och att det gör att personen först och främst ser problem gör att det blir en svår situation. Bank A ger som exempel att inom banken sker mycket förändringar och att då ha en negativ livssyn gör det hela mycket svårare. Ledningens uppfattning om vad en besvärlig medarbetare innebär anser

Bank A sammanfalla med vad denne anser och tror inte att det finns skillnader dem emellan.

Bank A drar gränsen och agerar när en medarbetare blir så pass besvärlig att det går ut över

andra medarbetare och över den verksamhet som banken bedriver. Bank A kopplar igen en besvärlig medarbetare till en person som inte kan sätta sig in i andra människors situationer och har en negativ inställning som gör att det får konsekvenser för andra på banken. Bank A betonar vikten av att ha en positiv inställning och att fokus bör ligga på saker som faktiskt går att göra någonting åt. En generell gränsdragning för när Bank A ingriper anser denne vara när en person påverkar andra negativt och/eller verksamheten i stort.

Bank A har aldrig varit med om att en medarbetare har varit så pass besvärlig att det har lett

till en uppsägning. Det krävs oerhört mycket för att en medarbetare ska få sparken och Bank A hänvisar till det stora skyddsnät som medarbetare befinner sig inom som gör det svårt att säga upp medarbetare hur som helst. Dock har omplaceringar förekommit samt att den berörda medarbetaren själv har valt att söka sig till en annan arbetsplats. Som lösning på problem med besvärliga medarbetare anser Bank A att det gäller att:

”ta tjuren vid hornen och ta diskussionen så snart det går” (Bank A).

När det gäller konflikter som kan uppstå på en arbetsplats tror inte Bank A att det finns speciella typsituationer som alltid uppkommer. På Bank A:s nuvarande kontor har inga konflikter förekommit, men dock på tidigare kontor. Bank A tror däremot att det är samma saker som skapar konflikter oavsett var i livet man befinner sig och i vilken bransch man verkar. Bank A tror att det kan visa sig genom att någon vill visa sin makt över andra, vara omtyckt, vara accepterad, få beröm samt vara duktig. Bank A fortsätter med att maktutövning

33 samt att ligga bra till hos andra är faktorer som kan skapa konflikt. Just medarbetare emellan tror Bank A att det kan bli lite av ett revirtänkande där varje medarbetare vill försvara exempelvis sitt arbetsområde och sina kunder.

Enligt Bank A blir problemet bara större och större desto längre tid som förflyter efter det att problemet upptäcks. Då gäller det att som chef inte vara feg utan att ta tag i problemet direkt.

Bank A menar att antingen blir situationen bättre eller så blir den det inte, och då slutar oftast

medarbetaren på eget bevåg eller söker sig någon annanstans.

När Bank B får frågan vad denne anser vara en besvärlig medarbetare nämns först och främst en person som inte accepterar de beslut som är fattade, och att det gör att personen blir besvärlig. Bank B fortsätter sin beskrivning om att en besvärlig medarbetare är en person som sätter sig på tvären och inte vill godta beslut och de förändringar som ska ske eller redan har skett. Dock anser Bank B att det är positivt när människor ifrågasätter saker och ting och kommer med egna lösningar och förslag. Vidare fortsätter Bank B att det som blir problematiskt är när personer inte vill jobba som de ska och därmed inte uppnår de uppsatta målen. Bank B menar ändå att personer överlag inte är så besvärliga, utan framhäver att det är mänskligt att ibland vara arg, rädd och att komma med starka åsikter. Bank B framhäver då att det är viktigt att som chef ha en dialog med medarbetaren och att våga ha diskussioner för att komma till botten med vad som orsakar ett visst beteende hos medarbetaren. Detta är inget problem för Bank B då denne inte anser sig vara konflikträdd. Bank B har varit med om personer som har satt sig på tvären och inte gör sitt jobb. De personerna kan i grund och botten vara rädda för förändringar tror Bank B. Dessutom kan personer må dåligt och att det i sin tur hindrar personen från att göra dels sitt jobb med även hindrar sina arbetskamprater i sina jobb. Då anser Bank B att det är svårt att vara chef och veta hur en sådan person ska