Örebro Universitet Handelshögskolan
Företagsekonomi, C-uppsats 15 hp
Handledare: Peter Langlott & Owe L Johansson Examinator: Magnus Hansson
Vårterminen 2012 2012-05-31
Besvärliga medarbetare,
hur bemöts de?
En kvalitativ studie om besvärliga medarbetare
Emelie Ramberg 890710 Magdalena Eriksson 900801
Förord
Vi vill börja med att rikta ett stort tack till vår seminariegrupp och särskilt till våra handledare Peter Langlott och Owe L Johansson som har gett oss råd och kommit med goda förslag som hjälpt oss vidare under uppsatsens gång.
Arbetet med uppsatsens har varit väldigt givande och det har varit en lärorik process. Denna studie hade inte varit möjlig utan våra respondenter, därför vill vi passa på att tacka de aktuella cheferna på Danske Bank, Länsförsäkringar och Nordea.
Avslutningsvis vill vi tacka våra familjer och vänner för deras stöd under vårt uppsatsskrivande.
Abstract
The purpose of this paper is to describe and analyze how local bank managers deal with difficult employees and how their role as being a middle manager in a bigger organization affects their possibility to act freely in these cases. The starting point for this study was three questions that were initially identified. What is the definition of a difficult employee in a workplace? How can a bank manager avoid that a troublesome employee affects the work environment in a negative way? What do the managers think of their position as a middle manager in relation to their superiors when dealing with issues related to difficult employees? To answer these questions, we used a qualitative study in which we have interviewed three managers in Örebro. In addition, literature and scientific papers has been studied to get a deeper insight within the field.
In this analysis, we have linked the management of difficult employees in practice and in theory. We came up with that practitioners are well conversant in management theories, but there are some discrepancies as leaders in practice are more tolerant with the employees and their behavior. They also use more general solutions in dealing with troublesome employees, where the theory suggests more situation-specific solutions proposed by different behaviors.
Sammanfattning
Syftet med uppsatsen är att beskriva och analysera hur bankchefer hanterar besvärliga medarbetare samt hur de bankcheferna agerar utifrån sin roll som mellanchef i de situationerna. Syftet gav oss tre frågeställningar som vi har haft som utgångspunkt under studien. Vad är definitionen av en besvärlig medarbetare på en arbetsplats? Hur kan bankchefer undvika att den besvärliga medarbetaren påverkar arbetsmiljön på ett negativt sätt? Vad anser chefer om sin position som mellanchef gentemot ledningen vid hanteringen av besvärliga medarbetare? För att besvara dessa frågor har vi använt oss av en kvalitativ studie där vi har intervjuat tre bankchefer i Örebro. Dessutom har litteratur och vetenskapliga artiklar studerats för att få en djupare inblick i det aktuella området.
I analysen har vi kopplat samman hanteringen av besvärliga medarbetare i praktiken och i teorin. Vi fick fram att praktiker är pålästa inom ledarskapsteorier men att det finns vissa avvikelser då ledare i praktiken är mer toleranta mot medarbetare och mot deras beteende. De använder även mer generella lösningar vid hanteringen av besvärliga medarbetare, då teorin har mer situationsanpassade lösningsförslag vid olika beteenden.
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 1 1.1 Problembakgrund ... 1 1.2 Problemdiskussion ... 2 1.3 Frågeställningar ... 3 1.4 Syfte ... 4 1.5 Avgränsningar ... 4 1.6 Disposition ... 4 2. Referensram ... 5 2.1 Definitioner ... 5 2.2 Ledarskapsteori ... 5 2.3 Mellanchefer ... 8 2.4 Konflikt ... 8 2.5 Strategier ... 9 3. Metod ... 17 3.1 Tillvägagångssätt ... 17 3.2 Forskningsansats ... 18 3.3 Undersökningsdesign ... 18 3.4 Insamling av data ... 19 3.4.1 Sekundärdata ... 20 3.4.2 Primärdata ... 20 3.5 Intervjukonstruktion ... 20 3.5.1 Intervjuguide ... 20 3.6 Urval ... 21 3.7 Intern validitet ... 22 3.8 Extern validitet ... 22 3.9 Reliabilitet ... 23 3.10 Objektivitet ... 24 3.11 Metodkritik ... 24 4. Presentation av bankerna ... 25 4.1 Länsförsäkringar ... 25 4.2 Danske Bank ... 254.3 Nordea ... 26 5. Empiri ... 27 Bakgrundsinformation ... 27 Ledarskap ... 28 Besvärlig ... 32 6. Analys ... 39 Bank A ... 39 Bank B ... 41 Bank C ... 46 7. Slutsatser ... 51 7.1 Vidare forskning ... 54 8. Källor ... 55 Bilaga 1 ... 58 Bilaga 2 ... 61
1
1. Introduktion
1.1 Problembakgrund
Vad är en besvärlig medarbetare? En medarbetare med besvärliga egenskaper kan påverka en hel organisation negativt. Som chef finns det ett ansvar att lösa situationer som kan uppstå som kan bidra till att skapa en dålig arbetsmiljö. Vi vill i denna studie beskriva vad bankchefer anser vara besvärliga medarbetare samt hur de hanterar dem. Vidare ställer vi oss frågan hur mycket en besvärlig medarbetare påverkar arbetsmiljön inom banken? Var går gränsen när en medarbetare är besvärlig och är det några speciella egenskaper som gör att en medarbetare anses vara besvärlig inom en bank?
När en organisation genomgår en kris kan många problem uppstå. Kan en besvärlig medarbetare bidra till att en kris uppkommer i en organisation? Hur besvärlig ska medarbetaren då vara för att det ska leda till ett problem för organisationen? Är det en medarbetares personegenskaper eller en medarbetares agerande som leder till mest besvär? Hur ska en chef lösa problem med besvärliga medarbetare och hur kan en chef förhindra att en medarbetares beteende påverkar hela organisationen och dess medarbetare på ett negativt sätt?
Lindgren (2007) beskriver 15 olika situationer där det kan uppstå konflikter i en organisation. En typsituation som kan uppstå mellan en medarbetare och en mellanchef är när förväntningar och föreställningar inte infrias. Situationen som Lindgren (2007) ger är följande. En mellanchef vill, för att minska sina egna arbetsuppgifter, distribuera en arbetsuppgift till en medarbetare. Medarbetaren är till en början positiv till detta och accepterar att få fler arbetsuppgifter. Så långt är alla nöjda. Problemen uppkommer efterhand när medarbetaren inte lever upp till de förväntningar och föreställningar mellanchefen hade och inte hanterar arbetet på ett tillfredsställande sätt. Mellanchefen hanterar situationen först med tystnad, men det övergår sedan till att chefen intar en mer kontrollerande roll där medarbetarna övervakas av mellanchefen. Frågan är nu vad mellanchefen gjorde för fel och hur skulle en sådan situation ha lösts på ett bättre sätt? (Lindgren, 2007, s. 65f).
Ytterligare en situation, kanske inte fullt så vanlig som den ovan beskrivna, är när en medarbetares personliga egenskaper leder till problem på arbetsplatsen. Det kan vara egenskaper såsom kläder, utseende, utseende eller den personliga hygienen. Lindgren (2007)
2 beskriver ett fall där en medarbetare hade en dålig personlig hygien och där en hel avdelning blev lidande av besvärande odörer. Medarbetaren var ovetande om att övriga medarbetare anpassade sitt dagliga arbete och undvek närkontakt. Hur kan en mellanchef handskas med en sådan situation utan att medarbetaren känner sig kränkt eller som att chefen inkräktar på det personliga reviret? (Lindgren, 2007, s. 69f).
1.2 Problemdiskussion
Pettersson (1993) visar på vikten av att banker måste ha ett högt förtroende bland allmänheten. Banker kan ses som ett finansiellt styrsystem där förtroendet för dess verksamhet är mycket hög och därmed kräver att allmänheten är trogen sin bank och att bankerna i sin tur inger förtroende gentemot kunderna. Med bakgrund av detta vill vi fokusera på banksektorn för att det är en institution i samhället som har hög samhällelig auktoritet bland allmänheten.
Czarniawska (2007) anser att problemet som kan uppstå i samband med en krishantering kan ligga i att personen som får handskas med ärendet är av hög hierarkisk rang. Det skulle kunna resultera i ett problem då det inte behöver vara den personen med mest auktoritet som är mest lämpat för att lösa uppgiften och hantera krisen på ett tillfredsställande sätt (Czarniawska, 2007, s. 34). Hur hanterar då chefer besvärliga medarbetare och vad är deras definition av en besvärlig medarbetare? Har chefer mest fokus på att vara just chef och därmed inneha en högre position i hierarkin än sina medarbetare? Eller försöker chefer ha fokus på ledarskapet där dessa ser sig på en mer jämlik nivå med sina medarbetare? Kan chefskapet eller ledarskapet leda till eventuella problem likt det som exempelvis Czarniawska (2007) nämner vid hanteringen av besvärliga medarbetare?
En organisation bör i förväg gardera sig mot eventuella kriser som kan drabba företaget. På så sätt kan de både minska kostnader och lidande inom organisationen som krisen kan ge upphov till (Carmeli & Schaubroeck, 2008). Hur mycket policys och riktlinjer måste cheferna följa inom banken? Framförallt hur strikta är de och hur kontrollerade är mellanchefer i banken vid hanteringen av eventuella kriser? Har de en nära relation med cheferna över dem eller arbetar de mer självständigt? En kris kan enligt Paraskevas (2006) analyseras utifrån fyra olika perspektiv. Dessa är orsaker, konsekvenser, förebyggande åtgärder samt coping. Kort innebär det att organisationen ska veta vad som orsakade krisen, vilka konsekvenser den ger upphov till, förebyggande åtgärder för att förhindra eventuella kriser samt vilka åtgärder som ska sättas in för en kris som redan har inträffat. En krishanteringsplan kan vara aktuellt för
3 företaget att upprätta för att klart kunna se vilka processer och steg som bör finnas med vid hanteringen av en kris. Grunden för krishanteringsplanen är att potentiella kriser analyseras och hur det händelseförloppet möjligen kan se ut. Det innebär att krishanteringsplanen bygger på rationella förväntningar om organisationens beteende samt om krisens händelseförlopp. Hur ser bankernas krishantering ut? Är det en allmän hantering för alla kriser eller finns det olika hanteringar för olika situationer? Hur ser chefer och dess medarbetare på kriser och hur definieras en kris rent praktiskt i en organisation?
I vår förstudie framkom hur praktiker inom banksektorn förhåller sig till sina medarbetare. Som teorin framhåller är en besvärlig medarbetare en person som bland annat är slarvig, kommer försent till sitt arbete, är negativ och omotiverad inför sina arbetsuppgifter (Foltz & Fulton, 2005). Praktiker definierar besvärliga medarbetare som en person som inte följer uppsatta policys och riktlinjer samt en person som inte utför sina arbetsuppgifter på ett tillfredsställande sätt. Dessutom innefattar ordet besvärlig även personegenskaper som leder till att medarbetaren uppfattas som besvärlig.
Av exemplen i inledningen ser vi att besvärliga medarbetare kan förekomma i olika situationer och i olika sammanhang. En besvärlig medarbetare kan ligga till grund för att en kris uppstår inom organisationen om inga åtgärder vidtas. Som Pettersson (1993) nämner har banker enligt gammal tradition en hög samhällelig auktoritet och de bör inge förtroende till kunderna. En medarbetare som är besvärlig kan i sin tur bidra till att förtroendet för banken, gentemot kunderna, minskar. Detta är något som testrespondenten i vår förstudie även påpekar. Denne berättade att en medarbetare som frångår de regler som är uppsatta inom banken, i syfte att hjälpa vissa kunder, istället stjälper banken. Medarbetaren får då kunderna att tro att allt som denne tidigare har godkänt är acceptabelt inom banken och att kunderna då blir besvikna när de upptäcker att så inte är fallet. Detta kan leda till att förtroendet för banken minskar då kunderna kan känna sig lurade. Det finns möjligen skillnader mellan hur besvärliga medarbetare definieras av teoretiker och av praktiker. Vi vill i vår studie bidra till en djupare förståelse mellan dessa möjliga skillnader. Vi vill således bidra med att ge en överskådlig bild av vad en besvärlig medarbetare är samt hur de hanteras av mellancheferna inom bankerna.
1.3 Frågeställningar
Följande frågeställningar mynnar ut i vårt syfte med studien.
4 Hur kan bankchefer undvika att den besvärliga medarbetaren påverkar arbetsmiljön på
ett negativt sätt?
Vad anser bankchefer om sin position som mellanchef gentemot ledningen vid hanteringen av besvärliga medarbetare?
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att beskriva och analysera hur bankchefer hanterar besvärliga medarbetare samt hur de bankcheferna hanterar sin roll som mellanchef vid hanteringen.
1.5 Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa oss till tre banker i Örebro av praktiska och ekonomiska skäl med hänsyn tagen till tidsbegränsningen i denna studie. De tre bankkontoren vi har valt att använda som respondenter till vår studie är alla belägna i Örebro centrum. Vårt fokus är att studera hur mellanchefer i banksektorn och försäkringssektorn hanterar besvärliga medarbetare. Vi antar ett chefsperspektiv på studien med fokus på mellanchefens roll.
1.6 Disposition
Upplägget för studien är att nedan följer en referensram. Därefter följer ett metodkapitel med en avslutande metodkritik. Lite kort information om de tre bankerna Länsförsäkringar, Danske Bank och Nordea följer och därefter presenteras empirin i vår studie. En analys kommer efter det och uppsatsen avsluts med slutsatser av vårt resultat.
5
2. Referensram
Referensramens första del består av definitioner och centrala begrepp som redogörs och beskrivs. I avsnittet om mellanchefer beskriver Franzén (2004) hur ett bra ledarskap ska se ut. Bruzelius & Skärvad (2011) skriver om tre ledarstilar som är vanliga. Dessa är auktoritärt ledarskap, demokratiskt ledarskap samt låt gå-ledarskap. Konflikter behandlas och Tillett & French (2006) definierar vad det innebär att en konflikt uppstår. Referensramens andra del består av teorier hämtade från vetenskapliga artiklar samt situationer och strategier för att hantera medarbetare vid kriser och problem samt hur ledarskapet då ter sig. Kuan & Kleiner (1999) menar att det finns sju olika benämningar på hur en medarbetare kan vara besvärlig samt hur det går att lösa dessa situationer. Foltz & Fulton (2005) menar att konstruktiv kritik är betydande vid hantering av en besvärlig medarbetare.
2.1 Definitioner
Definitionerna som följer är tagna för att läsaren lättare ska förstå vad begreppen innebär i detta sammanhang i studien. De är inte absoluta utan det finns en rad olika definitioner till varje begrepp. Dock har vi valt dessa definitioner för denna studie.
Besvärlig: som vållar svårigheter ofta tämligen allvarliga. Speciellt om personer; Svår att ha
att göra med (Nationalencyklopedin, 2012).
Ledarskap: Ledarskap är en process där en individ påverkar en grupp individer att uppnå ett
gemensamt mål (Northouse, 2007, s. 3).
Chefskap: Chefskapet representerar en formell position i en organisatorisk hierarki (Maltén, 2000, s. 13).
Konflikt: Konflikt existerar när två eller flera parter upplever att deras värderingar och behov
är oförenliga (Tillett & French, 2006, s. 17).
2.2 Ledarskapsteori
I yrkeslivet berörs alla människor av ledarskap i någon form vilket utgörs av metoder, analyser, ansatser samt av förnuft, bedömningar och beslutsfattande (Karlöf, 2006, s. 33). Ett framgångsrikt ledarskap beror på de tre huvudkomponenter förmåga, motivation och tillfälle. En bra ledare bör därmed ha förmågan att klara av de uppgifter som uppdragsgivarna förväntar sig och kunna motivera människor. En ledare ska dessutom få människor att dela
6 samma vision samt ha förmåga till ett strategiskt tänkande och handlande (Karlöf, 2006, s. 36).
Tillskillnad från chefer, som har sin formella position i en organisation, har ledare utifrån sina personliga egenskaper och beteenden en maktbas. En ledare är en person som kan ge vägledning åt sina medarbetare och som kan respekteras i sin styrning. Jämfört med ett chefskap har ledarskapet makten delegerad underifrån (Karlöf, 2006, s. 102). Enligt Karlöf (2006) har en framgångsrik ledare en idealbild med vissa kvaliteter som denne eftersträvar. Kvaliteter som nämns är exempelvis att ledaren ska vara beslutsam, frågvis, kritisk, förtroendeingivande, lugn, prestigefri och självstark. En ledare fokuserar på den viktigaste resursen i en organisation, vilket är människorna. En ledare har fokus på att utveckla och kommunicera en vision för framtiden samt att motivera medarbetarna. Sammanfattningsvis betonar Armstrong & Stephens (2005) att skillnaden mellan en chef och en ledare är att chefer gör saker rätt medan ledare gör rätt saker (Armstrong & Stephens, 2005, s. 5f).
Det finns inget idealiskt ledarskap som passar alla situationer och alla organisationer, utan det bäst lämpade ledarskapet beror på flera faktorer. Till exempel spelar organisationen och dess uppgifter in i bestämmandet av vilken typ av ledarskap som bör användas, samt gruppdynamiken och ledarens personlighet (Armstrong & Stephens, 2005). I en undersökning som Armstrong & Stephens (2005) hänvisar till är ledarens beteende i fokus. En ledare bör enligt denna undersökning kunna stödja andra människor, lyssna på andra individer, visa ett gott exempel, uppmuntra till samarbete samt utveckla andra människor (Armstrong & Stephens, 2005, s. 16).
Det finns en hel del olika sätt att utöva ledarskapet på. Det går under det gemensamma namnet ledarstilar (Bruzelius & Skärvad, 2011, s. 376). Här kommer en beskrivning av de ledarstilar som antas vara aktuella inom banksektorn att utöva. En klassisk indelning av tre ledarstilar består av auktoritärt ledarskap, demokratiskt ledarskap samt låt gå-ledarskap. Den auktoritäre ledaren kännetecknas av att själv fatta besluten och ger sedan sina underordnade direktiv om vad som ska göras. Kommunikationen i organisationen sker till största del uppifrån och ned. Den demokratiska ledaren är mer öppen och släpper in sina medarbetare i diskussionerna och de får vara mer delaktiga i de beslut som fattas. Här är kommunikationen reversibel då den går både uppifrån och ned samt nedifrån och upp. En låt gå-ledare låter medarbetarna fatta besluten själva och låter dem arbeta fritt utan att själv lägga sig i (Bruzelius & Skärvad, 2011, s. 378).
7 Att ledarskapet tar sin utgångspunkt i individen eller i uppgiften är en annan ledarstil. Den innebär att de båda stilarna kan kombineras där resultatet blir att vi får en kombination av olika ledarstilar. Genom att utgå från en fyrfältsmatris uppkommer fyra olika ledarstilar. Hög respektive låg grad av individinriktning samt hög respektive låg grad av uppgiftsinriktning. En individinriktad ledares främsta fokus är att värna om relationer samt att skapa respekt. En uppgiftsorienterad ledare däremot har fokus på hur uppgiften ska lösas samt hur medarbetarna ska samverka för att kunna lösa uppgiften så effektiv som möjligt (Bruzelius & Skärvad, 2011, s. 376f).
Ytterligare en vanlig form av ledarstil är det situationsanpassade ledarskapet, se Figur 1 nedan. Där utformas ledarskapet utefter vilken situation organisationen befinner sig i. Hänsyn tas till chefens och medarbetarnas kompetens, personlighet och drivkraft. Beroende på hur sammansättningen inom organisationen ser ut kommer ledarskapet vara antingen övervägande chefsorienterat, där ledaren utövar en formell ledarroll, eller övervägande medarbetarorienterat, där medarbetarnas beslutsfrihet är hög. Beroende på hur ledarstilen är utformat kommer ledarskapet ha en låg eller hög grad av individorientering och en låg eller hög grad av uppgiftsorientering. Ledarskapet kommer därefter att kunna placeras utefter den vågade linjen i figuren. Ledarskapet går från att vara delegerande i den vänstra ytteränden till att vara instruerande i den högra ytteränden (Bruzelius & Skärvad, 2011, s. 382ff).
8
2.3 Mellanchefer
Mellanchefer innehar en position som är mitt emellan medarbetare och ledningen. Nedifrån finns medarbetares önskan om bekräftelse och personlig utveckling medan det uppifrån finns krav från ledningen på effektivitet och resultat (Lindgren, 2007, s. 11).
Mellanchefens roll har tidigare traditionellt sett inburit att vara talesman för ledningen och att föra fram deras vision och strategi i praktiken. Idag har rollerna dock förändrats och mellancheferna måste nu inte enbart fokusera på att implementera strategierna i praktiken utan de måste ha den erfarenhet som krävs för att de ska kunna föreslå och driva en strategisk utveckling. Detta kan innebära att en mellanchef måste ha kapaciteten att utveckla verksamheten med hjälp av exempelvis nya produkter eller kundgrupper samt att dessutom kunna utveckla kvaliteten på produkter eller tjänster (Franzén, 2004, s.17).
Enligt Franzén (2004) bör alla mellanchefer utnyttja ett antal fasta arbetssätt. De bör använda visionen som styrmedel och strategier som vägval, verksamhetsplanering för fokusering och kommunikation samt utvecklingssamtal med chefer. De bör också använda sig av månadsgenomgångar där en uppföljning av chefernas verksamhet är aktuell samt en
ledningsgrupp för samordning och utveckling (Franzén, 2004, s.36). Som mellanchef är kommunikationen viktig och den kan gå åt alla led, både vertikalt och
horisontellt. Att tro att det enbart räcker med avdelningsmöten då och då är inte tillräckligt enligt Franzén (2004), utan en mellanchef måste regelbundet upprepa sina huvudbudskap för sina medarbetare för att det ska ge önskad effekt. Det är enbart genom repetition som medarbetarna kan se vad chefen tycker är viktigt. Samtidigt går det även som chef att förmedla budskapen genom handling, vilket innebär att en mellanchef måste visa andra hur de ska agera genom att vara ett bra föredöme (Franzén, 2004, s. 45ff). Som mellanchef är det även viktigt att inte försumma kommunikationen med cheferna högre upp, då det är den högre chefen som är mellanchefens mäktigaste ”kund” och som värdesätter nyttan som en viss avdelning eller kontor gör. Varje relation mellan chefen och dess mellanchefer är unik, och en mellanchef har som uppgift att förstå vad just chefen högre upp värderar och prioriterar (Franzén, 2004, 69f).
2.4 Konflikt
Det är viktigt att inte associera ordet konflikt med bråk och argumentation när det pratas om konflikt i sammanhanget organisation (Tillett & French, 2006, s. 1). En konflikt uppstår när två eller fler personer eller grupper av personer är oense. Det handlar då om att deras
9 värderingar eller behov inte överensstämmer (Tillett & French, 2006, s. 9). Positiva aspekter med att en konflikt uppstår är bland annat att det gynnar innovationen och kreativiteten. Dessutom uppmuntrar det till en bättre dialog, motiverar och främjar problemlösning samt att det kan stärka sammanhållningen i arbetsgruppen. De negativa aspekter som en konflikt kan medföra är att det kan hindra att kommunikationen flyter på som den ska, hämma den personliga utvecklingen, det kan ge upphov till självdestruktivt beteende samt att det kan leda till att fysiskt våld provoceras fram (Tillett & French, 2006, s. 15f).
Bolman & Deal (2005) menar att det finns sex olika riktlinjer för hur en chef kan hantera situationen när en konflikt har uppstått bland medarbetarna. Den första riktlinjen handlar om hur gruppen ska utveckla sina färdigheter såsom kommunikationen och att lyssna bättre på varandra. Vidare ska gruppen komma överens om grunderna för hur arbetet ska skötas och som punkt tre nämns att leta efter gemensamma intressen som kan hjälpa till att ena gruppen. Den fjärde riktlinjen handlar om att gruppen måste våga experimentera för att kunna lyckas och för det femte att de måste våga tvivla på sin egen ofelbarhet. Slutligen framhålls vikten av att behandla olikheter som ett gruppansvar där alla är ansvariga för att ledarskapet och arbetet drivs framåt (Bolman & Deal, 2005, s. 223f).
2.5 Strategier
Kriser som kan drabba en organisation är oftast förutsägbara. Det menar i alla fall Carmeli & Schaubroeck (2008) som lyfter fram vikten av att ha en effektiv plan för krishantering. Enligt Wooten & James (2008) genomgår ledarskapet i en kris olika faser. Det finns fem faser som utgör en typisk kris i en organisation. Det börjar med att krisen upptäcks och då krävs det att ledaren kan förutse när det händer. Då måste förberedande och förebyggande åtgärder sättas in vilket leder till att skadan begränsas. Den fjärde fasen innebär att organisationen återhämtar sig efter krisen dels på kort sikt dels på lång sikt. Den sista fasen syftar till att organisationen ska ha lärt sig något av situationen. Wang & Kleiner (2005) betonar vikten av att arbetsgivaren försöker skapa en ärlig och tillfredsställande arbetsmiljö för sina medarbetare. Dessutom framhålls förebyggande åtgärder i form av bättre kommunikation och förståelse inför om en medarbetare är oärlig och på så sätt är besvärlig.
Cangemi, Lazarus, McQuade, Fitzgerald, Conner, Miller, & Murphree (2011) betonar vikten av ett bra ledarskap i turbulent tider. Artikeln syftar till ekonomiska svårigheter och hur kriser därmed kan uppstå. Dock antas att det som lyfts fram av Cangemi et al. (2011) är aktuellt i vår studie då det krävs att ledarskapet är framgångsrikt om en medarbetare ställer till besvär
10 på arbetsplatsen. Det som är centralt är att ledaren hela tiden kommunicerar med sina medarbetare om situationen. Vad har hänt, vad är problemet och hur ska det lösas. Det är viktigt att ha en öppen dialog mellan ledare och medarbetare för att undvika missförstånd. Därutöver att ledaren ger kontinuerlig feedback till sina medarbetare och pushar dem framåt även om organisationen genomgår någon typ av kris (Cangemi et al., 2011).
Giacomantonio, Pierro & Kruglanski (2011) kom fram till hur medarbetare ska rapportera mer konstruktiv kritik under en konflikthanteringsstrategi. Svaret ligger i att det är ledaren som ska försöka sträva efter att vara så rättvis som möjligt gentemot sina medarbetare. Först då kan ledaren få konstruktiv kritik tillbaka som kan leda till att konflikthanteringen blir så effektiv som möjligt. Enligt Ripley & Ripley (1993) uppstår en annan typ av besvärlighet när medarbetare har svårt att arbeta så mycket som det krävs av dem. Många medarbetare kan kräva mer auktoritet eller högre lön utan att vara medvetna om att det krävs mer erfarenhet eller mer utbildning av dem, och inte enbart att det räcker med att arbeta ytterligare en timme extra varje vecka (Ripley & Ripley, 1993).
Hur en chef kan hantera besvärliga medarbetare och hur en konflikt han lösas kan enligt Morris, Gaveras, Baker, & Coursey (1990) delas upp i fyra olika kategorier. Dessa kategorier handlar om hur chefen kan agera utan att konfrontera den medarbetaren som ställer till med besvär i organisationen. Den första kategorin handlar om hur chefen inte gör någonting åt situationen utan enbart ägnar sig åt att övervaka medarbetarnas prestationer på arbetsplatsen. Kategori nummer två syftar till att chefen rättar det som gjorts fel av medarbetaren utan att göra en stor sak av situationen, för att undvika att en konfrontation blossar upp. Att använda sig av tekniska lösningar är ytterligare en lösning på problemet (Morris et al., 1990). Det innebär att om exempelvis en medarbetare ligger efter i arbetsschemat kan tekniken användas för att en annan medarbetare ska kunna rycka in och täcka upp för det förlorade arbetet. Den fjärde och sista lösningen innebär att chefen samlar en grupp av medarbetare istället för att ha ett enskilt samtal med den medarbetaren som är besvärlig och inte sköter sitt jobb. Då kan chefen prata mer allmänt om organisationens rutiner och riktlinjer för att på så sätt försöka påverka alla i gruppen, och särskilt den besvärliga medarbetaren, att följa de uppsatta förhållningsregler som finns.
Kuan & Kleiner (1999) tar upp olika riktlinjer att följa när problem med medarbetare uppstår. För det första bör man som chef ta upp problemet med medarbetaren så fort det uppstår, sedan måste chefen konkret beskriva problemet för medarbetaren. Det är viktigt att tänka på att vara
11 lugn och inte dömande samt att lämna sina personliga åsikter utanför samtalet. För det fjärde är det viktigt att tro på sina medarbetare och tro på att de kan förändra sig om de får chansen. Att fråga medarbetaren om hur denne känner inför problemet, styra samtalet mot att prata om problemet rent objektivt och om hur det ska lösas istället för att ägna det åt att lyssna på ursäkter är ytterligare riktlinjer som Kuan & Kleiner (1999) lyfter fram. Slutligen handlar det om att som chef vara positiv och se framåt för hur problemet kan lösas.
Det första en chef bör göra enligt Azevedo (1996) när en medarbetare är besvärlig, oavsett om denne klagar, skvallrar, är ofta försenad eller rebellisk, är att sätta specifika mål. Alla dessa situationer bör hanteras på samma sätt. När en chef upptäcker att en medarbetare gör något som försämrar arbetsmiljön, ska chefen ta medarbetaren åt sidan och förklarar vad som behöver förbättras. Det är framförallt viktigt att som chef inte delegera denna uppgift till någon annan medarbetare utan att det är den besvärliga medarbetaren själv ska utföra uppgiften. Dessutom bör chefen tydligt förklara och sätta upp objektiva mål för vad som ska förbättras. En annan lösning är att ge en formell skriftlig förklaring till medarbetaren över vad denne behöver förbättra. Det är även viktigt att chefen tänker på att visa ett gott exempel, och framförallt tänka på att inte kräva att alla medarbetare ska vara exempelvis positiva om chefen själv är negativ (Azevedo, 1996).
Flynn & Stratton (1981) anser att det finns sex områden som skulle kunna förbättras för att en besvärlig medarbetare ska tonas ned. Områden som författarduon tar upp är betydelsen av hur jobbet är utformat. Är arbetet för strukturerat kan det ge upphov till beteendeproblem bland medarbetarna, men det kan även uppstå om arbetet är för ostrukturerat. Att rätt person rekryteras till rätt plats är det andra området som Flynn & Stratton (1981) föreslå ska ses över mer. Ofta rekryteras personer med mest kvalifikationer istället för den personen som är bäst lämpad för jobbet. Det kan leda till att en överkvalificerad person rekryteras och att denne kan känna sig uttråkad och att arbetet inte är utvecklande. Det kan även vara tvärtom, att en person som är underkvalificerad för jobbet rekryteras. Då behövs träning i form av att personen får öva sig på sina arbetsuppgifter för att lära sig vad som krävs för att göra ett bra jobb. Tillhandahåller cheferna inte denna träning kan det leda till att fel begås i samband med arbetet, att det leder till frustration och att ambitionerna sänks. Ett utvecklat belöningssystem är ytterligare ett område som måste vara tillfredsställande för alla medarbetare inom organisationen. Att favorisera medarbetare är inte uppskattat och det kan leda till missnöje bland övriga medarbetare. Genom att chefen inte övervakar medarbetarna och genom att utöva ett hänsynsfullt ledarskap leder det till att medarbetarna ger bättre respons och känner
12 mer tillfredsställelse inför sitt arbete. Det sjätte och sista området handlar om de personliga relationerna som finns i en organisation. Oenighet till följd av bristande kommunikation kan uppstå mellan medarbetare. Det kan leda till en aggressiv och irriterad stämning på arbetet där konflikter kan uppstå (Flynn & Stratton, 1981).
En medarbetare kan ha ett slarvigt beteende där denne saknar kunskap, är slarvig, saknar motivation och regelbundet är försenad. Om medarbetaren saknar kunskap krävs enligt Foltz & Fulton (2005) oftast träning och utbildning. Dock kan personer ibland vara slarviga och lata av naturen och då kan en ordentlig guidning vara hjälpsam. Om medarbetaren saknar motivation kan ett förslag vara att chefen tillsammans med medarbetaren ta fram individuella utvecklingsmål och sedan har en uppföljning på dessa. Vid förseningar beror mycket på vilken typ av arbete det handlar om. Handlar det till exempel om en butiksöppning är det ett problem om någon medarbetare är försenad, men vid andra arbeten kan det vara arbetsprestationen i sig som är viktig och då är det bättre att utvärdera prestationen och inte lägga energi på petitesser. Om en medarbetare slarvar med arbetet är det att föredra att påpeka felen och arbeta nära denne. Fortsätter medarbetaren göra samma problem är det att föredra att prata med denne och ge exempel och förklara vilka fel denne gör (Foltz & Fulton, 2005). Foltz & Fulton (2005) framhäver vikten av att framförallt inte skrika och kritisera allt, utan att ge konstruktiv kritik. Om en medarbetare har problem med sin ilska, temperament eller är mycket negativ är det bäst att ta med denne bort från arbetsmiljön och ge denne en chans att utrycka sina känslor angående problemet. Om problemet är väldigt allvarligt är det att föredra att chefen tar fram exempel på beteendet och att tillsammans med medarbetaren diskutera vilka konsekvenser beteendet kan leda till. Det är viktigt att ta tag i problem med negativa medarbetare redan när det börjar påverka organisationen annars signaleras budskapet till de andra medarbetarna att beteendet är acceptabelt. Det finns bara två sätt att hantera besvärliga medarbetare på och det är att antingen inte göra något alls eller att lösa situationen. Väljer chefen att lösa situationen kan denne använda två olika metoder. Antingen går det att lära medarbetaren genom att berätta om problemet och ge förslag på hur det går att lösa. Oftast är denna metod att föredra vid ett mindre problem eller vid ett beteende som precis börjat märkas. I den andra metoden kan chefen vid större och mer regelbundet förekommande problem disciplinera medarbetaren genom sex olika steg (Foltz & Fulton, 2005) som presenteras nedan.
13 Till det första steget hör det till att ordna ett möte med medarbetaren och diskutera problemet, för att medarbetaren ska få en chans att förändra situationen självmant. I det andra steget är det viktigt att lyssna på medarbetaren och dennes version, då dennes situation kan vara helt annorlunda. Det tredje steget leder då till att diskutera fram en lösning på problemet och det fjärde steget till att göra en praktisk plan för hur problemet ska lösas. I det femte steget bör chefen dokumentera mötet och vad som diskuterades under det, för att sedan i steg sex kunna följa upp och kontrollera att problemet löses. Det är viktigt att ge positiv feedback om medarbetaren gör rätt och ta tag i problemet om ingenting förändras (Foltz & Fulton, 2005). Leil (1995) tar upp fem olika typer av besvärliga medarbetare samt hur chefer kan hantera dem. Personegenskaper som hör till de fem typerna är om medarbetaren är negativ, supertrevlig, aggressiv, ineffektiv eller falsk. Leil (1995) tar upp situationer där dessa personegenskaper framträder samt hur chefer kan hantera och bemöta medarbetarna med dessa egenskaper. Den första typen, den negativa, ska bemötas med samma mynt. Det vill säga att chefen ska stämma in i negativistens jargong och själv komma med negativa kommentarer. Detta för att få negativisten att inse att denne har en dålig attityd. Dock krävs att negativisten får tid att själv komma på att dennes beteende är fel. Att vara supertrevlig, som är den andra typen av personegenskap, innebär att en person på ytan är trevlig, social mot alla och ger komplimanger. Personen ger sken av att vara duktig och arbetsam, men när det verkligen gäller och personens kvalifikationer ställs på sin spets finns inget att leverera. Hur chefen kan bemöta det är genom att visa att personen kan vara sig själv och inte behöver låtsas att vara duktig och trevlig hela tiden. Dessutom är det önskvärt att begränsa personens arbetsuppgifter till det som personen faktiskt klarar av och inte låta denne åta sig extra arbetet bara för att kunna visa sig duktig.
Den aggressiva personen vill alltid ha rätt och drar sig inte för att skryta inför sina medarbetare om det. Det leder till att lagandan på arbetsplatsen minskar till följd av den aggressiva tonen som nu råder. Vad chefen då måste göra är att visa vem som bestämmer. Chefen har trots allt makten över sina medarbetare och ansvarar för att alla på arbetsplatsen ska trivas. Vad chefen konkret kan göra är att låta den aggressiva medarbetaren förstå att dennes beteende inte är acceptabelt och att denne är underordnad sin chef. Att medarbetare pratar med varandra är inget konstigt i sig. Problemet uppstår om det går ut över arbetsuppgifterna och om det tar alltför mycket arbetstid. Det kan uppstå om exempelvis två medarbetare tar extra långa raster för att skvallra och går till varandras bord för att prata under arbetsdagen. Vad chefen då måste göra är att särskilja personerna från varandra så att de inte
14 har rast samtidigt eller genom att ge dem tidsbegränsade uppgifter så att inte tid finns till att skvallra på arbetstid. En sista utväg som chefen kan ta till är att konfrontera dem och berätta att deras beteende inte är acceptabelt. Slutligen tar Leil (1995) upp hur chefen kan hantera en medarbetare som är falsk. Det innebär att personen då har egenskaper som den aggressive men att denne är mer falsk i sitt sätt att agera gentemot sin chef och sina medarbetare. Chefen måste då konfrontera personen och klargöra att beteendet är fel och att det inte tolereras på arbetsplatsen.
Kuan & Kleiner (1999) kategoriserar medarbetare med besvärliga personligheter utifrån sju olika bestämningar. Dessa är de som klagar, de som är tysta och de som inte ger någon respons, de som enbart håller med, de negativa, de som tycker sig veta allt samt de obeslutsamma. Många chefer kan använda sig av enbart en ledarstil, problemet är att den ledarstilen enbart blir effektiv i de situationer där det faller sig naturligt att den är användbar. Då alla de nämnda personligheterna är olika och resulterar i olika situationer kräver de en situationsbaserad ledarstil, vilket även Bruzelius & Skärvad (2011) betonar vikten av. Detta kräver att chefen är flexibel och kan lösa olika situationer effektivt samt att denne kan hantera olika personligheter.
Det första en chef ska tänka på vid hanteringen av besvärliga medarbetare är enligt Kuan & Kleiner (1999) att inte dra förhastade slutsatser utan att ge medarbetaren en chans. Olika beteenden kan vara en konsekvens av en speciell händelse som inte alltid är självklar. Innan en konfrontation sker med medarbetaren måste det vara självklart att problemet ligger hos denne. Som chef är det även viktigt att underlätta en posivtiv kommunikation i organisationen. Det är viktigt att kunna identifiera beteendet och förstå varför medarbeterna beter sig som de gör samt vad som ligger till grund för deras beteende. En början är att prata, att lyssna och att ha möten med alla medarbetare samt att ha diskussioner ansikte mot ansikte. Att använda tvåvägskommunikation när ett problem uppstår är bra, då det ger chefen en mer utförlig bild av problemet och denne kan lyssna på vad medarbetaren har att säga för att bygga bra relationer. Detta för att på så sätt lättare kunna lösa problemet med medarbetare (Kuan & Kleiner, 1999).
Det är även viktigt att som chef veta vad som behöver förändras, och i synnerhet vad den besvärliga medarbetaren behöver förändra. Ett problem som vanligtvis kan uppstå i en organisation med många medarbetare är att de inte alltid kommer överens, vilket många gånger kan resultera i att det bidrar till en dålig arbetsmiljö för övriga medarbetare. Det är
15 viktigt att tänka på att man i en arbetsmiljö inte är där för att träffa vänner, men det är ändå viktigt att kunna bygga relationer med medarbetare inom en organisation. Att tillsammans arbeta i team och göra gemensamma framgångsrika prestationer kan vara till stöd för att utveckla bättre relationer mellan medarbetare. Som chef kan det dessutom vara bra att berätta för respektive medarbetare hur mycket deras konflikt påverkar organisationen och förklara vad som behöver förändras. Det lägger grunden för en diskussion samt att det motiverar medarbetarna att själva vilja lösa situationen sinsemellan. Kan de inte lösa situationenen själva får chefen tydligt förklara för respektive medarbetare hur deras situation skapar problem och hinder i organisationen (Kuan & Kleiner, 1999).
Vidare framhåller Kuan & Kleiner (1999) att om problemet är att medarbetaren känner att arbetsuppgifterna är betungande och att denne får ta för mycket ansvar kan chefen för det första överväga att förändra ansvarsområdena och därmed minska arbetsuppgifterna. Ibland kan det vara bra att anställa fler medarbetare för att de ska kunna lätta på arbetsbelastningen. Dock kan detta för att en del medarbetare medföra att de känner sig kränkta. Att istället ge medarbetaren ansvar för att vara någon slags mentor för en ny medarbetare kan göra att denne känner att den får ett betydande ansvar och att denne är betydande för organisationen. Det kan göra att medarbetaren inte har något emot nyanställningar.
Om medarbetare är uttråkade och om det i sin tur leder till bristande motivation kan chefen utföra roterande arbetsuppgifter i ett schema så att medarbetarna får varierande arbetsuppgifter. Detta kan dessutom leda till att medarbetarnas motivation ökar då de får ökad kunskap om fler arbetsområden och att de får lära sig mer samt att de får arbeta med olika medarbetare (Kuan & Kleiner, 1999). När problemet är att medarbetarna känner sig missnöjda med sina arbetsuppgifter och de har kompentens och möjligheter att utföra andra arbetsuppgifter kan det utföras en såkallad arbetsberikning. Det innebär att man utökar arbetsuppgiften för att ge medarbetaren en chans att ta mer ansvar, utföra fler prestationer och därmed får ett större erkännande. Om medarbetare däremot känner att dennes arbete är monotont och därmed saknar motivation går det att utföra en arbetsutvidgining. Då fördelar chefen ett likande utbud av arbetsuppgifter till ett arbete. Det gör att medarbetare kan få utökade arbetsuppgifter men inom den kompetensen de har (Kuan & Kleiner, 1999).
För att sammanfatta referensramen kan nämnas att Kuan & Kleiner (1999) anser att så fort det uppstår ett problem med en medarbetare bör chefen ta tag i problemet direkt. Genom god kommunikation medarbetare och chef emellan kan problemet lättare hanteras samt att få
16 medarbetaren att förstå att problemet är viktigt och att ge denne en chans att bättra sig. Foltz & Fulton (2005) framhäver träning och utbildning som grundstenar vid hanteringen av en besvärlig medarbetare och menar att det alltid är viktigt att utvärdera processen för att lösa problemet.
17
3. Metod
3.1 Tillvägagångssätt
En inledande informationssökning i bibliotekets databaser summon och emerald på Örebro Universitet genomfördes. Där inhämtade vi tidigare forskning i form av vetenskapliga artiklar och litteratur. Forskningen handlar i huvudsak om organisation och ledarskap samt medarbetares beteende som orsak till problem som kan uppstå i organisationer. Dessutom studerade vi metodlära för att få en ökad förståelse för hur vi bäst skulle genomföra våra intervjuer. För att välja ut respondenter gick vi runt till banker inne i Örebro centrum. Detta ägde rum en förmiddag i slutet av februari 2012. Banker som tillfrågades var Länsförsäkringar, Danske Bank, Swedbank, Handelsbanken, Nordea och SEB. Vi gick in till respektive bank och frågade efter personalchefen. Vi presenterade oss och förklarade att vi senare i vår ska skriva en C-uppsats inom Företagsekonomi och med inriktning mot organisering och ledning. De flesta chefer ställde sig positiva till vår studie. Där framkom att Länsförsäkringar och Danske Bank var de som ville medverka i vår studie. Vid det tillfället låg vårt fokus på hur bankchefer kan motivera medarbetare i en krisande situation. Allt eftersom arbetet med studien kom igång ändrades vårt fokus till att istället undersöka hur bankchefer kan hantera besvärliga medarbetare, vilket i sig kan vara en kris. Vi valde att fokusera på mellanchefer i de tillfrågade bankerna och hur deras roll är i förhållande till ledningen ovanifrån vid hanteringen av besvärliga medarbetare. Anledningen till att vi ändrade fokus var att vi kände att om vi skulle undersöka motivationen i en krisande situation skulle det bli ett stort och komplext område att skriva inom. Motivationsteorier i sig är väldigt brett och genom att koppla in kriser inom organisationer på det tror vi att det hade blivit svårt för oss att genomföra en relevant och trovärdig studie. Därför valde vi istället att begränsa vår studie och rikta in oss på vad en besvärlig medarbetare och hur de bemöts. Cheferna på Länsförsäkringar och Danske Bank meddelades om denna ändring och ett möte om cirka 60 minuter kunde bokas in på respektive chefs kontor i slutet av april och i början av maj. Utifrån detta har kvalitativa semistrukturerade intervjuer genomförts.
Dessutom genomfördes en förstudie med en bankchef på ett Nordea kontor den 11 april 2012 klockan 14.00. Detta gjorde vi för att få en mellanchefs syn på hur en besvärlig medarbetare är och hur den chefen definierar ordet besvärlig. Dessutom var vi intresserade av att få veta hur hanteringen av besvärliga medarbetare går till samt hur det följs upp i form av policys och riktlinjer inom banken. Mellanchefen i förstudien kommer i fortsättningen att benämnas som
18 testrespondent av anonymitetsskäl. Det är som sagt en förstudie som ska leda till att ytterligare chefer kan rekommenderas inom Nordea som passar för vår studie. Ett flertal kontaktuppgifter om mellanchefer utbyttes och ytterligare en kontorschef i Örebro kontaktades för medverkan i vår studie. Ett möte med den mellanchefen bokades in och den semistrukturerade intervjun genomfördes i slutet av april.
3.2 Forskningsansats
Ansatsen som i denna studie har använts är deduktiv. Den deduktiva ansatsen innebär att tidigare forskning används för att förstå och komplettera de uppgifter och den information som uppkom under våra intervjuer. Förhållandet mellan teori och empiri är centralt i den deduktiva ansatsen, där vetenskapliga artiklar och litteratur utgör grunden för studiens valda problemformuleringar. Vår valda teori kopplas samman med empirin från intervjuerna och resultatet som framkom återknyts med teorin (Bryman & Bell, 2005, s. 23). Det valda ämnet, besvärliga medarbetare, är omskrivet och befintlig litteratur finns att tillgå. Det medför att den deduktiva ansatsen är tillämpbar i vår studie. Vi började med att samla in, enligt oss, relevant data från vetenskapliga artiklar och böcker för att sätta oss in i ämnet. Därefter sammanställde vi intervjufrågor till våra respondenter. Med hjälp av teorin, intervjufrågorna samt respondenternas svar kunde vi dra slutsatser som svarar mot våra frågeställningar. En begränsning från vår sida kan vara att relevant information kan ha förbisetts vid informationssökningen då endast sökningar har gjorts utefter våra eventuella begränsningar av sökorden (Jacobsen, 2002, s. 35).
3.3 Undersökningsdesign
Den valda undersökningsdesignen för denna studie är av kvalitativt slag. Det innebär att ord och text är i fokus till skillnad från den kvantitativa analysen där fokus ligger på siffror. Ett helhetsperspektiv antas vid en kvalitativ analys och delarna som framkommer under studiens gång används för att bättre förstå helheten (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund, 2010, s. 69). För vår del innebär delarna att vi undersöker dels hur en besvärlig medarbetare definieras. Vidare vill vi förstå hur en medarbetare som är besvärlig hanteras av cheferna. Som en ytterligare del i vår studie vill vi bringa klarhet i hur mellancheferna inom banken agerar gentemot ledningen för att lösa problem med besvärliga medarbetare. Vi vill även undersöka hur mellanchefer ställer dig till de policys och riktlinjer som eventuellt finns i bankerna samt hur vilken betydelse dessa har vid hanteringen av besvärliga medarbetare. Vi vill undersöka hur alla dessa delar tillsammans skapar en helhetsbild av en besvärlig
19 medarbetare vid en organisation såsom en bank. En fördel med att använda en kvalitativ metod är att vi under intervjuerna inte är så låsta vid att följa ett bestämt frågeschema. Uppkommer intressanta infallsvinklar under våra intervjuer kan vi frångå vårt schema och ändra ordningen på intervjufrågorna (Repstad, 2009, s. 16). Fler fördelar är att undersökningen blir flexibel då respondenterna studeras på nära håll och möjlighet till att gå in på djupet är stor. En nackdel med den kvalitativa metoden är att det är svårare att generalisera studien då den kvalitativa metoden går på djupet och inte på bredden som den kvantitativa metoden gör (Repstad, 2009, s. 15). I vår kvalitativa studie har vi använt oss av semistrukturerade intervjuer. Det innebär att vi lät respondenterna i studien prata fritt utifrån ett frågeformulär, vilket nedan i metodkapitlet benämns som en intervjuguide (Christensen et al., 2010, s. 165). Anledningen till att vi valde en semistrukturerad intervju i vår studie var att den är enkel att använda sig av då den tillåter oss som intervjuar att vara fria och inte behöver gå efter ett strikt frågeschema. Vidare tillåter den semistrukturerade intervjun oss att följdfrågor och återgå till förgående frågor. Våra respondenter fick svara utefter våra frågor i vår intervjuguide, men de kom även själva med egna frågor som de besvarade under intervjuns gång. Att använda semistrukturerade intervjuer gav oss möjligheten att låta respondenterna svara relativt fritt och få chansen att inflika med egna åsikter och tankar kring ämnet som de ansåg vara väsentligt.
3.4 Insamling av data
För att samla in data har två databaser vid Örebro Universitet använts; summon och emerald. Där har relevanta vetenskapliga artiklar hittats och den informationen har sedan bearbetats och använts som grund för studien. De sökord vi använde oss av i databaserna var: ”troublesome employees”, “problem employees”, “dealing with troublesome employees”, “how you can manage employees with problems”. Vi har även använt litteratur inom vårt aktuella ämne såsom ledarskapsteorier. Den tidigare forskningen ligger till grund för vår studie och för hur intervjuerna utformas. De selektionskriterier vi har använt oss av vid insamling av sekundärdatan är att datan ska vara relevant för vår studie. Med det menar vi att datan ska leda oss framåt i studien och kunna bidra med väsentlig information som hjälper oss på vägen framåt mot vårt mål med studien, vilket är att förstå hur besvärliga medarbetare bemöts. Vi har vid val av sekundärdatan läst artiklar och annan litteratur som definierar besvärliga medarbetare i organisationer samt hur hanteringen av dem kan ske i en organisation.
20
3.4.1 Sekundärdata
Sekundärdata är data som redan är befintlig och data som forskare redan har kommit fram till (Christensen et al., 2010, s. 91f). Fördelarna med sekundärdata är att den redan är insamlad och kan användas. Det ger en förkunskap om situationen då informationen kan inhämtas innan den kvalitativa intervjun genomförs. Nackdelen är att den information som inhämtas kan vara inaktuell då ny forskning kan ha tillkommit efterhand (Christensen et al., 2010, s. 102f). Vi har använt oss av bakgrundsinformation om respektive bank som vi har hämtat från respektive banks hemsida och där har vi har tagits fram relevant information som vi presenterar i kapitel fyra. Denna bakgrundsinformation benämns som sekundärdata.
3.4.2 Primärdata
Primärdata innebär enligt Christensen et al. (2010) att ny information samlas in, vilket vi har gjort utifrån de valda frågeställningarna. Fördelen är att informationen som samlas in är aktuell för vårt syfte. Nackdelen är att det är mer tidskrävande att samla in ny data och det kan medföra högre kostnader för oss (Christensen et al., 2010, s. 106). I denna studie används kvalitativa intervjuer som primärdata. Den information som framkommer under intervjuerna kommer kopplas samman med tidigare forskning och teorier inom aktuellt ämne. Vi kommer således att använda teorin som ett analysverktyg.
3.5 Intervjukonstruktion
Kvalitativa intervjuer genomfördes med kontorschefer på tre bankkontor i Örebro. För att lättare kunna genomföra intervjuerna och för att säkerställa att all nödvändig information kom med gjordes en intervjuguide.
3.5.1 Intervjuguide
En intervjuguide används för att underlätta arbetet för oss som intervjuar. Guidens syfte är att vara en minneslista över vilka områden och ämnen som ska behandlas under intervjun (Ruane, 2006, s. 176). Vid semistrukturerade intervjuer är intervjuguiden till stöd för våra frågeställningar som kommer behandlas under intervjun. En intervjuguide är uppbyggd på så sätt att den har en förberedande del där intervjufrågorna sammanställs och intervjuarna förbereder sig inför intervjun. För att säkerställa att intervjuerna kommer genomföras korrekt finns ett antal kriterier som vi bör eftersträva under intervjuns gång. Dessa är att vi ska vara insatta i ämnen som rör vår studie, vara strukturerade och tydliga under intervjun så inget misstolkas. Vi ska dessutom visa hänsyn gentemot våra respondenter och komma ihåg vad som sägs under intervjuns gång. Vi bör även sträva efter att vara öppna och tolkande men
21 samtidigt ha en kritisk medvetenhet och vara styrande då det är vår roll som intervjuare att leda intervjun framåt. Efter intervjun ska vi notera hur intervjun gick, när och var den genomfördes. Övriga upplevelser som uppkom under intervjuns gång noteras såsom nya infallsvinklar eller intressanta idéer. Likaså uppmärksammas intervjumiljön för att få en klarare bild av studieobjektet och för att skapa en tydligare helhetsbild av intervjun (Bryman & Bell, 2005, s. 369ff). Val av intervjufrågor fick vi genom att läsa vetenskapliga artiklar samt böcker och vi blev på så sätt inspirerade till att ställa de frågor vi ställde under intervjun. Vi har strävat efter att koppla intervjufrågorna till de tre valda frågeställningarna för denna studie. Med det menar vi att alla frågor som ställs under intervjuerna ska kunna hjälpa oss framåt i vår studie samt att frågorna ska leda till våra tre frågeställningar. Det innebär således att intervjufrågorna, som har stöd i den teori vi har valt för studien, ska leda till att frågeställningarna ska kunna besvaras och slutligen att syftet för studien ska uppfyllas. Den första frågeställningen om hur chefen definierar ordet besvärlig, i sammanhanget besvärlig medarbetare uppkom då vi insåg att det inte finns en enda klar definition av en besvärlig medarbetare utan att det är ett vitt begrepp. Därför ansåg vi det nödvändigt att dels utgå från det i våra frågeställningar och dels få reda på hur de olika bankcheferna väljer att definiera ordet besvärlig. Utifrån vår referensram skriver bland annat Ripley & Ripley (1993) om hur medarbetare kan vara besvärliga. Hur bankchefer, i sin roll som mellanchef, hanterar besvärliga medarbetare är ytterligare en intervjufråga som vi kopplar samman med teorin som bland annat Franzén (2004) skriver om. Vi undersöker hur bankchefernas relation till sin chef ovanför ser ut samt hur självständiga mellancheferna är vid hanteringen av en besvärlig medarbetare.
3.6 Urval
Vi använde ett strategiskt urval i studien. Det innebär att de respondenter som valts ut inte är slumpmässigt vald utan att de faktiskt är valda av oss för att medverka i studien. Det innebär att de valda respondenterna har blivit kontaktade och tillfrågade om de ville medverka i studien (Christensen et al., 2010, s. 130). Detta gjordes efter att vi bestämt att studien skulle handla om chefer, med fokus på mellanchefer inom banksektorn och försäkringssektorn. Därefter kontaktade vi personer som passade in på den beskrivningen. Vi använde även ett snöbollsurval då en förstudie med en testrespondent genomfördes. Testrespondenten rekommenderar där oss vidare till nya respondenter att intervjua som passar in på studiens frågeställningar (Bryman & Bell, 2005, s. 125ff). Att genomföra en förstudie är enligt Gustavsson (2004) nödvändigt att genomföra då vi människor ofta tar för givet hur framtida
22 respondenter tolkar intervjufrågor. Därför är det bra att genomgöra en förstudie för att på så sätt testa om intervjun, som ska genomföras längre fram i tiden, är begriplig och relevant för vår studie.
3.7 Intern validitet
En studies tillförlitlighet innebär att de observationer som framkommer överensstämmer med den utgångspunkt som är tagen i teorin (Bryman & Bell, 2005, s. 304ff). Intervjuguiden som vi har gjort är utformad på så sätt att den mäter vad den är tänkt att mäta utefter våra valda frågeställningar (Lundahl & Skärvad, 1999, s. 150f). Intervjufrågorna grundar sig på vår teoretiska referensram och med hjälp av de frågorna vill vi få svar på våra tre frågeställningar. I den förstudie vi genomförde testade vi intervjufrågorna och det framkom att frågorna inte misstolkades utan att de var välformulerade och relevanta. För att uppnå en god inre validitet har vi i vår studie öppet redovisat undersökningsprocessen, vi har därmed utförligt beskrivit hur vi har sökt och använt vårt insamlingsmaterial (Repstad, 2007, s. 152). Dessutom har vi transkriberat intervjuerna utförligt med hjälp av en inspelningsbar bandspelare samt tagit hjälp av egna anteckningar. Vi har dessutom en utförlig beskrivning kring de databaser och de sökord vi har använt oss av för att söka efter tidigare forskning. Vi har samlat in det data som krävs för att vi ska kunna dra slutsatser om de olika processerna samt de antaganden vi gjort i vår studie. Vi har gett respondenterna möjlighet att korrigera transkriberingen av intervjuerna för att säkerställa att allt som sagts under intervjun har uppfattats korrekt av oss. Sammanfattningsvis har vi för att uppnå en god inre validitet redovisat ingående hur vi har gått till väga genom hela processen fram till att studien blev klar (Christensen et al., 2010, s. 309f).
3.8 Extern validitet
För att uppnå en god extern validitet är studiens inre validitet god. Strukturen i studien är utförligt beskriven för att bedömningar om resultatet är överförbart eller inte ska kunna göras (Christensen et al., 2010, s. 310). Vi kan i vår studie även fastställa inom vilka gränser det går att överföra resultatet till liknande situationer vid mellanchefers hantering av besvärliga medarbetare, det vill säga att vi kan avgränsa resultatets giltighet. Den externa validiteten innebär generaliserbarhet i förhållande till andra miljöer och situationer (Bryman & Bell, 2005, s. 306). För att kunna generalisera vår studie kan vi presentera en arbetshypotes som är den nuvarande bästa helhetsbilden om ett visst fenomen, dock är det ingen absolut sanning. Vi har strävat efter att vår studie ska vara så trovärdig som möjligt. Vissa delar i vår studie är mer
23 generaliserbara än andra, där vi anser att hanteringen av besvärliga medarbetare går att generalisera. Med hjälp av vår studie kan vi inte anta någon absolut sanning i ett antagande som vi skulle kunna gjort i en kvantitativ studie. Dock kan vi i vår kvalitativa studie, med våra tre respondenter, få en helhetsbild och därmed kan vi överföra våra antaganden till andra organisationer i branschen. Dock går det inte att generalisera definitionen av en besvärlig medarbetare då det är mer individuellt vad varje bankchef anser vara en besvärlig medarbetare. Således kommer vi inte kunna dra antaganden hur andra bankchefer definierar en besvärlig medarbetare. Vi kan med hjälp av våra intervjuer få en helhetsbild av hanteringen av besvärliga medarbetare och därmed kan vi ta ställning till hur hanteringen av besvärliga medarbetare går till samt dra antagandet att det är en liknande process även i andra banker av andra bankchefer.
I vår studie framkommer det att alla våra respondenter har policys och riktlinjer att ta hänsyn till. Bankcheferna anser dessutom att det är viktigt att följa vissa steg vid hanteringen av besvärliga medarbetare, vilket är det som vi kan generalisera i vår studie. Alla tre bankcheferna svarade genomgående att det första steget är att prata med den aktuella medarbetaren som är besvärlig för att komma överens om en lösning tillsammans. Alla tre respondenterna ansåg även att en besvärlig medarbetare är just besvärlig för att denne är på fel plats. Därmed ansåg bankcheferna att en omplacering ofta kan vara lösningen på problemet. I och med att deras svar gav oss en överblick och en helhetsbild kring hanteringen kan vi generalisera denna del i vår studie (Christensen et al., 2010, s. 310).
3.9 Reliabilitet
För att vår studie ska vara trovärdig har vi strävat efter att den ska kunna gå att upprepa. För att uppnå pålitlighet i vår studie har vi siktat på att använda ett granskande synsätt. Det innebär att vi har redogjort för alla faser i vår studieprocess, vi redogör noggrant för vårt syfte och vår problembakgrund, intervjuutskrifter samt vår insamling av sekundärdata. Dock kommer det inte att gå att få ett identiskt resultat då de kvalitativa data är genererat från interaktioner med andra människor i en viss situation och i ett visst sammanhang. Verkligheten kan alltid förändras och därför är vår studie unik då det inte finns några garantier för att våra respondenter kommer svara identiskt vid en senare intervju. Då de kvalitativa data och mätinstrumentet i denna studie är samma sak är reliabiliteten kopplad till oss som har utfört studien. (Christensen et al., 2010, s 308).
24
3.10 Objektivitet
För att styrkan i studien ska vara så hög som möjligt krävs att vi försöker, i så hög utsträckning som möjligt, säkerställa att vi har agerat i god tro genom studiens gång. Inga personliga värderingar eller åsikter får spela in på resultatet från studien. Val av teori ska inte heller påverka studien negativt (Bryman & Bell, 2005, s. 308f). Ett argument för hur vi är objektiva i studien är att vi inte har en tidigare relation till någon av våra valda respondenter. Vi har dessutom valt respondenter med liknande förutsättningar såsom liknande ansvarsområde och liknande antal medarbetare som de är chef över. På det sättet anser vi att respondenterna är jämlika då de befinner sig på samma nivå inom sina banker.
3.11 Metodkritik
Kritik som kan riktas till studien är val av respondenter. Valde vi för få eller kanske för många respondenter? I och med att vi gick runt till bankkontoren i Örebro, utan att ha bestämt möte med cheferna i förväg, träffade vi aldrig alla chefer. Det kan vara en nackdel då vi kan ha missat att träffa chefer, som om de hade varit där när vi gick runt kan ha velat medverka i vår studie. Ytterligare en begränsning med studien är att vi har valt att avgränsa oss till Örebro. Vi hade antagligen fått en större bredd på studien om vi hade rört oss även utanför Örebro. Vi är dessutom medvetna om att studien är subjektiv då vi endast antar ett chefsperspektiv på studien och inte tillfrågar medarbetare. Om vi och andra sidan även hade intervjuat medarbetare hade vi kunnat få en mer kompletterande bild av hur besvärliga medarbetare är och hur de hanteras, om medarbetare och chefer uppfattar ordet besvärlig på samma sätt. Det hade antagligen varit givande för cheferna att få en helhetsbild från medarbetarna och inte bara från cheferna själva om hur besvärliga medarbetare ter sig och hur de hanteras. Dock valde vi att endast rikta in oss på chefernas perspektiv då vi ville ha en fokus på ledarskapet i vår studie. Dessutom gjorde studiens tidsbegränsning att det inte var möjligt för oss att undersöka både chefers och medarbetares förhållande till besvärliga medarbetare. Ytterligare en aspekt att beakta är att vid sökning av relevant artiklar i databaserna summon och emerald kan det ha medfört att översättningar från engelska till svenska har varit felaktiga och eventuella feltolkningar av begrepp kan ha uppkommit. Vad gäller val av källor i denna studie kan kritik riktas mot att de vetenskapliga artiklar vi har använt oss av i studien är relativt gamla. Eventuell ny forskning kan ha tillkommit sedan dess, men vi anser att de trots sin ålder är relevanta i vår studie.
25
4. Presentation av bankerna
4.1 Länsförsäkringar
År 1801 bildades det första lokala länsförsäkringsbolaget och idag är de Sveriges enda kundägda och lokalt förankrade bank- och försäkringsgrupp. Länsförsäkringar består av 23 självständiga och lokala länsförsäkringsbolag som alla samverkar genom det gemensamt ägda Länsförsäkringar AB med deras dotterbolag. År 1960 sker den första varumärkesbreddningen och Länsförsäkringar börjar därmed bearbeta storstadsmarknaden. Nio år senare bildades den gruppgemensamma blå-röd-vita symbolen och det idag gemensamma varumärket Länsförsäkringar anammas av flera av länsförsäkringsbolagen.
Från att ha varit inriktade mot sakskador för privatkunder och företag utökar Länsförsäkringar år 1987 produktutbudet med djurförsäkringar i Agria som ägs tillsammans med LRF. År 1992 samlas den gemensamma verksamheten i en gemensam koncern, Länsförsäkringsbolagens AB, LFAB. Detta medför att livsortimentet utökas med fondlivprodukter och Agria blir ett helägt dotterbolag till LFAB. Länsförsäkringar etableras år 1996 med in- och utlåningsprodukter. Produktsortimentet utökas successivt med kort, sparfonder och hypotekslån. Idag är Länsförsäkringar därmed en fullsortimentsbank (Länsförsäkringar, 2012-04-02).
4.2 Danske Bank
Historiken bakom Danske Bank sträcker sig till tidigt 1800-tal där biskopen Johan Jacob Hedrén den 24 februari år 1837 grundade Öst-Götha-Bank i Linköping. Det dröjde 160 år innan en sammanslagning kom till. År 1997 gick banken ihop med Danske Bank. De kunde då som första utländska bank i Sverige erbjuda såväl privatkunder, företagskunder samt institutioner i Sverige sina tjänster (Danske Bank Group, 2008-2012, 2012-04-02). Danske Bank har idag 4,9 miljoner kunder i Norden, Irland samt de Baltiska länderna. 24 000 medarbetare arbetar idag inom Danske Bank.
Affärsområden som banken erbjuder tjänster inom är lån, finansiering, banktjänster, leasing, försäkring, kapitalförvaltning samt fastighetsförmedling. Danske bank inom Sverige består av lokala bankkontor som samverkar. Danske Bank tillhör Danmarks största finanskoncern, Danske Bank Group. Inom koncernen finns ett par dotterbolag i London och i St. Petersburg. Danske Bank erbjuder även sina kunder liv- och pensionsförsäkring genom det egna varumärket Danica Pension (Danske Bank Group, 2008-2012, 2012-04-02).
26
4.3 Nordea
Nordea grundades på 1820-talet och sedan dess har banken utvecklats genom åren. Från början innefattade Nordea 300 banker, men allt eftersom minskade antalet banker och på 1990-talet fanns endast fyra banker kvar. Dessa var Nordbanken i Sverige, Merita Bank i Finland, Unibank i Danmark samt Christiania Bank og Kreditkasse i Norge. De bildade efter en sammanslagning en ny bankkoncern som sedan december år 2001 gått under namnet Nordea. Nordea verkar idag på nio hemmamarknader och har 11 miljoner kunder. Finanskoncernen Nordea är den största i Norden och Östersjöregionen (Nordea, 2012, 2012-04-02).
