Delad domänkunskap

Fem faktorer inom strategisk linjering identifierades för delad domänkunskap baserat på studiens empiri. Faktorerna och motivering till dessa är följande.

Tabell 6. Identifierade försvårande faktorer inom den sociala dimensionen av strategisk linjering

Delad

domänkunskap Framgång med IT-implementering Kommunikation mellan affärs- och IT-chefer Kopplingar mellan affärs- och IT-planering Avsaknat intresse från affärsverksamheten att förstå IT-verksamheten Motstånd till

projektet Tidsbrist för att kommunicera Lågt engagemang till projektets planering

Låg förståelse av

varandras miljöer Svagt förarbete Centralstyrd kommunikation Låg kvalitet på planeringen Initiering utan

förståelse Gammalt arv Olika språk Avsägande av ansvar Brister i resursallokering och val av rätt resurs Svagt uppföljningsarbete Olika bakgrunder och erfarenheter Brister i kunskap

och utbildning Avsaknat engagemang och stöd från

5.1.1

Avsaknat

intresse

från

affärsverksamheten

att

förstå

IT-verksamheten

Affärssegmentens chefer hade under CRM-projektet ett lågt intresse av att förstå IT-verksamheten och dess miljö vilket förhindrade möjligheten till att dela kunskap mellan IT- och affärsverksamheten. Anledningen till ointresset kan bero på att affärsverksamhetenscheferna arbetade efter ett eget intresse vilket skapade ett tunnelseende inom CRM-projektet, vilket i sin tur påverkade intresset för kunskapsdelning. Det uppfattades även svårt för affärscheferna att se behovet i att förstå IT-verksamheten eller IT-miljön (se 4.2.1.1 Hur kunskap delades). Detta trots att IT-verksamhetens strategiska mål för år 2020 var att projekt drivs i ett nära samarbete mellan affärsverksamheten och IT-verksamheten där båda parter har god förståelse om varandra. I förstudien arbetade IT-verksamheten med att analysera och förstå affärsverksamhetens behov och processer för att matcha dessa i CRM-systemet (se 4.1.1 Förstudie). IT-verksamheten upplevde inte samma engagemang från affärsverksamhetens sida att förstå IT-verksamhetens processer och dess lösningar för hur CRM-projektet skulle möjliggöras (se 4.2.1.1 Hur kunskap delas).

Delad domänkunskap har som grund att förstå och delta i andras kärnprocesser vilket i detta fall motarbetades (Reich & Benbasat 2000, s. 86).

5.1.2 Låg förståelse av varandras miljöer

IT- och affärschefer hade låg förståelse för varandras miljöer (se 4.2.1.2 Affärschefers kunskap om IT-miljön; 5.2.1.3 IT-chefers kunskap om affärsmiljön). Affärsområden och affärssegment hade innan projektet arbetat individuellt i varsin silo. Förstudien hade därför i syfte att analysera och utforska behovet av ett gemensamt CRM-system med en enhetlig vy över kunder som sträcker sig över affärssegmentens och affärsområdes gränser (se 4.1.1 Förstudie).

IT-verksamheten försökte löpande bistå med svar på frågor från affärsverksamheten och mappa ut affärsverksamhetens behov i ett gemensamt CRM-system. Trots detta lyckades inte alla behov och processer täckas från IT-verksamhetens sida. Däremot kan inte hela skulden för det läggas på IT-verksamheten då det fanns affärsområden och affärssegment som hade odefinierade och otydliga processer som IT-verksamheten inte kunde möta. IT-verksamhetens kunskap om affärsområden och affärssegment varierade och upplevdes starkare hos dem med fokus på nykundsarbete (se 4.2.1.3 IT-chefers kunskap om affärsmiljön). Det blir problematiskt då ett av målen och förväntningarna på projektet i förstudiens var att samtliga parter skall integreras med varandra och samarbeta över affärsområdenas gränser (se 4.1.1 Förstudie). Om förståelsen är högre för affärsområden och affärssegment med nykunsarbete kommer CRM-systemet anpassas mer efter dessa processer. Organisationens IT-strategi nämner även linjering som ett mål och för att uppnå det krävs att organisationens funktioner linjeras med varandra. Det blir svårt om inte alla av organisationens funktioner tillgodoräknas. Att IT-personal har en begränsad förståelse av affärsverksamheten och dess operationer återfinns i organisationens IT-strategi (se 4.1.2 IT-strategi).

Några affärssegment hade tidigare aldrig använt ett CRM-system utan på sin höjd haft ett Excel-dokument med kunddata sparat på sin dator (se 4.2.1.2 Affärschefers kunskap om

IT-miljön). Detta speglar hur distanserade vissa affärssegment var från IT-verksamheten innan projektet vilket gjorde det svårt att förstå kapaciteten av ett CRM-system. Avsaknaden av kunskap inom IT av affärschefer gäller fortfarande i vissa fall (se 4.2.1.2 Affärschefers kunskap om IT-miljön).

5.1.3 Initiering utan förståelse

Avsaknad förståelse hos affärsverksamheten om vad CRM-projektet skulle leverera var inte något som togs hänsyn till av IT-verksamheten (se 4.2.1.1 Hur kunskap delades). Det gjorde att personer från affärsverksamheten signerade och godkände projektet utan att riktigt förstå vad det innebar. Detta trots att IT-strategin för organisationen har som mål att IT-projekt skall samplaneras och utföras tillsammans med affärsverksamheten (se 4.1.2 IT-strategi).

Vidare var projektledningen så pass målinriktad under projektet att dem upplevdes som ej mottagliga för ny information, vilket hämmade utveckling genom nya insikter (se 4.2.1.3 Faktorer som hindrade eller förenklade kunskapsdelning). Ändå saknades det kunskap och täckning för affärsprocesser, kundarbete, säljcykler och ägandeskap av kunder vilket speglas i slutprodukten (se 4.2.1.3 IT-chefernas kunskap om affärsmiljön).

5.1.4 Brister i resursallokering och val av rätt resurs

Det fanns affärssegment som aktivt valde bort att allokera resurser för att representeras i förstudien av CRM-projektet då processer kartlades för IT-verksamheten (se 4.2.1.1 Hur kunskap delades). Det förekom även situationer i CRM-projektet då IT- och affärsverksamheten satt ner och skulle följa upp på processer då affärsverksamheten saknade kompetens eller djup för att kunna ge nog detaljerad information som krävdes för utvecklingen av systemet (se 4.2.1.4 Förbättringsmöjligheter). Riskerna om bristande detaljer i kravspecifikationen och lösningsbeskrivning samt brist på resurser och tid i samband med andra pågående initiativ blev då verklighet (se 4.1.1 Förstudie). Anledningen till detta kan grunda sig i att produktägare, och därmed representanter för affärssegment inom projektet, valdes av affärssegmenten själva och i vissa fall valdes personer som var helt nya i sitt affärssegment med minsta möjliga kunskap att bidra med. Istället borde personer med lång erfarenhet och kunskap om affärssegmentets processer och behov valts som produktägare (se 4.2.1.3 Faktorer som hindrade eller förenklade kunskapsdelning). Om inte affärssegmenten själva kan lösa detta kan projektledningen hjälpa till och säkerhetsställa att man har rätt resurser med auktoritet och befogenheter från varje del av organisationen innan projektet startar (se 4.2.1.4 Förbättringsmöjligheter).

Förstudien nämner att samtliga säljområden, stödfunktioner och IT-verksamheten som ledde projektet var engagerade trots att alla inte representerades (se 4.1.1 Förstudie). Vid val av fel produktägare är det även svårt att definiera hur kund- och kontodata skall hanteras samt skapa en gemensam säljprocess för hela organisationen som kan stödjas på CRM-plattformen vilket är rekommendationer ur förstudien för CRM-projektet (se 4.1.1 Förstudie).

5.1.5 Brister i kunskap och utbildning

Projektägare blev inte utbildade inför projektet och som tidigare nämnt var i vissa fall oerfarna inom sitt område. Detta gjorde det svårt att definiera behov och processer. Bristerna i kunskap och förståelse ledde till en avsaknad i djup av processhantering i CRM-systemet (se 4.2.1.3 Faktorer som hindrade eller förenklade kunskapsdelning). Utöver detta fanns önskemål om att utbilda IT-verksamheten om affärsverksamheten innan CRM-projektet startade då denna kunskap växte allt efter CRM-projektet fortlöpte och det blev för sent att åtgärda på grund av tidsbrist (se 4.2.1.3 Faktorer som hindrade eller förenklade kunskapsdelning). I fallorganisationens IT-strategi återfinns det övergripande behov hos de olika affärsområdena som kan användas som en grund att bygga vidare på (se 4.1.2 IT-strategi).

Projektmetodiken _{​Scrum ​användes under projektet, men endast IT-verksamheten blev} utbildade inom metoden (se 4.2.1.4 Förbättringsmöjligheter). Upplevelsen av _​Scrum varierade på grund av kunskapen om hur metoden bör tillämpas och kunde i vissa fall upplevas som stressig (se 4.2.1.3 Faktorer som hindrade eller förenklade kunskapsdelning). Vidare användes inte _{​Scrum ​till dess fulla potential vilket fick metoden att fallera.} Mötesformerna upplevdes som bra där kunskap delades till samtliga deltagande (se 4.2.1.4 Förbättringsmöjligheter), men det fanns inte alltid tid att delta på dessa möten (se 4.2.1.3 Faktorer som hindrade eller förenklade kunskapsdelning). Däremot följde inte projektet Scrums _{​andra vitala beståndsdelar och det blev istället en form av vattenfallsprojekt på grund} av hårt definierade budgetramar, mål och deadlines (se 4.2.1.3 _​Faktorer som hindrade eller förenklade kunskapsdelning). Fallorganisationen skall bemästra flera olika metoder för IT-utveckling och förvaltning med hänsyn till värdekedjan och behöver därmed se till att affärsverksamheten även är utbildade i dessa metoder (se 4.1.2 IT-strategi).

5.2 Framgång med IT-implementering

Fyra faktorer inom strategisk linjering identifierades för framgång med IT-implementering baserat på studiens empiri. Faktorerna och motivering till dessa är följande.

5.2.1 Motstånd till projektet

Det fanns affärssegment och affärsområden som var missnöjda med hur IT-verksamheten svarade på organisationens behov. Vidare fanns det affärssegment som hade det tufft att ens acceptera ett nytt CRM-system och undrar varför dem behövde ett nytt CRM-system samt vad det skulle ge dem. Det handlade om affärssegment som inte tidigare arbetet med CRM-system och hade otroligt höga krav på leverabeln för att det skulle kännas värt att använda (se 4.2.2.1 Hur IT-verksamhetens uppfattades av affärsområden för att svara på organisationens behov). Dessa affärssegment valde att inte avsätta någon resurs till förstudien och var ointresserade av ett CRM-system då deras traditionella metoder av kundhantering upplevdes fungera bra. Dessa gamla arbetsmetoder gjorde det svårt att engagera anställda vilket krockade med utvecklingen av CRM-systemet (se 4.2.2.6 Åtagande och engagemang från ledningen och verksamheten i samband med projektet). Historik om arbete i silos med processer som skiljde sig helt från övriga organisationen bidrog till låg förståelse mellan

affärssegmenten och affärsområdena samt en attityd om att inte vilja förändra arbetssätt (se 4.2.2.8_​​Tidigare implementeringar och projekts påverkan på relationer).

Personer, informella- och formella ledare, i dessa affärssegment yttrade motstånd till projektet vilket spred sig (se 4.2.2.3 IT- och affärschefers delade förståelse om projektets konkurrenskraftighet). Frånvarandet av engagemang från dessa affärssegment gjorde att produktägare fick förlita sig på enbart projektledningen utan stöd från sitt affärssegment (se 4.2.2.6 Åtagande och engagemang från ledningen och verksamheten i samband med projektet). Motstånd om projektet hördes genom motivation av tidigare misslyckade CRM-projekt (se 4.2.2.8 Tidigare implementeringar och projekts påverkan på relationer). I förstudien nämns hur projektets syfte var att skapa ett gemensamt CRM-system för hela organisationen, vilket är oerhört svårt om det motarbetas på detta sätt (se 4.1.1 Förstudie). Önskemål framkom om att fallorganisationens ledning skall kräva sponsorer från varje affärsområde och representanter från varje affärssegment i framtida projekt (se 4.2.2.6 Åtagande och engagemang från ledningen och verksamheten i samband med projektet).

5.2.2 Svagt förarbete

Användarhistorier användes som grund för att definiera processer vilket sedan hamnade i en backlog som var de uppgifter projektet utgick från. Att skriva användarhistorier var helt nytt för affärsverksamheten vilket påverkade resultatet negativt samtidigt dem m_​issförstods av IT-verksamheten (se 4.2.2.2 _​Hur IT uppfattades av affärsområden för att svara på organisationens behov).

Under förstudien identifierades en frustration inom hela organisationen om att det saknas helhetsbilder av kunder och försäljning. Förstudiens uppgift var därför att skapa beslutsunderlag och utforska behov av ett gemensamt CRM-system (se 4.1.1 Förstudie). Processer och behov för de olika affärsområdena och affärssegmenten kartlades i förstudien som blev till uppgifter i backloggen. Projektet uppfyllde samtliga krav i backloggen, men trots det har missnöje med resultatet uttryckts då det saknas grundläggande funktioner. Detta beror på att kravspecifikationen var otillräcklig för CRM-projektets omfång och skapades under en pressad tidsram (se 4.2.2.2 _​Hur väl IT uppnådde organisationens behov). Kravspecifikationen var otillräcklig på grund av den pressade tidsramen trots att bristande detaljer i kravspecifikationen och lösningsbeskrivningar var en identifierad risk i förstudien (se 4.1.1 förstudien). Dessutom är en parameter i organisationen IT-strategi att IT-lösningar och förvaltningsplaner skall vara långsiktiga (se 4.1.2 IT-strategi).

5.2.3 Gammalt arv

Misslyckanden av tidigare implementeringar av CRM-system har satt spår och skavde inför detta projekt. Det fanns affärssegment som muntligt uttryckte misstro om CRM-projektet och misstron speglades även i projektgruppens medlemmar som deltagit i dessa tidigare projekt (se 4.2.2.8 Tidigare implementeringar och projekts påverkan på relationer). Inför CRM-projektet gick även IT-verksamheten ut med information om de tidigare misslyckade projekten tillsammans med de nya önskemålen att leverera bättre. Detta projekt, till skillnad från tidigare projekt, hade tydligare planering, bättre kommunikation och IT tog en mer

integrerad roll med organisationen. CRM-projektet utfördes direkt efter en större omorganisering där man gick från tidigare självgående affärsområden och affärssegment till ett mer samordnat och övergripande ansvar. Däremot präglades CRM-projektet av gamla tendenser och inställningar (se 4.2.2.8 Tidigare implementeringar och projekts påverkan på relationer). Reich och Benbasat (2000, s. 86) menar att tidigare misslyckade projekt löper som dessa löper risk att påverka relationer mellan IT och affärsverksamheten negativt. Innan projektet fanns totalt tre olika CRM-system samt interna Excel-filer som användes i det dagliga arbetet. Det var stora brister i styrning av CRM-systemen vilket resulterade i att användare i vissa fall valde bort att använda ett CRM-system helt och hållet (se 4.1.1 Förstudie). Det fanns även affärssegment som var nöjda med sitt då existerande CRM-system (se 4.2.2.4 _​Hur IT påvisade projektets värde gentemot affärsområdena). Affärsområden och affärssegment arbetade tidigare i silos och utvecklat egna arbetsprocesser vilket förhindrade samarbeten och skapade nischade system för de enskilda affärssegmenten och affärsområdena (se 4.1.1 Förstudie). Det blev därför svårt att se nyttan i det som projektledningen kommunicerade ut om en 365 graders vy över kunder (se 4.2.2.4 Hur IT påvisade projektets värde gentemot affärsområdena). För de affärssegment som hade valt bort tidigare CRM-system och arbetat via manuellt styrda dokument eller helt utan ställde otroligt höga krav på CRM-projektets leverabel för att det skulle kännas värt att använda (se 4.2.2.1 Hur IT uppfattades av affärsområden för att svara på organisationens behov). Detta var en identifierad risk från förstudien som blev realiserad (se 4.1.1 Förstudie).

5.2.4 Svagt uppföljningsarbete

Leverabeln av CRM-projektet presenterades för såväl användare som chefer mot slutfasen av projektet (se 4.2.2.5 Hur projektet har mätts och presenteras inför organisationen).

Det saknades däremot tydlig uppföljning av CRM-projektets värde gentemot affärsverksamheten och dess medlemmar då det inte är något som är tillämpat i den projektmodell som organisationen använder och inte upplevts gjorts i tidigare CRM-projekt (se 4.2.2.4 Hur IT påvisade projektets värde gentemot affärsområdena).

Det fanns ett antal KPI:er för CRM-projekt som mättes men som anställda inte känner till utfallet på (se 4.1.3 Slutrapport; 4.2.2.5 _​Hur projektet har mätts och presenteras inför organisationen). KPI:erna för CRM-projektet mäter inte någon affärsnytta utan snarare om CRM-systemet används och den generella förståelsen om det (se 4.2.2.5 Hur projektet har mätts och presenteras inför organisationen). Dessa KPI:er mättes genom enkätundersökningar. Målet om att alla användare skall bruka systemet kan anses som orimligt högt baserat på organisationens tidigare erfarenheter av CRM-system och uppnåddes inte. Vidare anser 65 % av de anställda att systemet stödjer deras sätt att arbeta samtidigt som resultatet av användarnöjdhet är dolt (se 4.1.3 Slutrapport).

5.3 Kommunikation mellan affärs- och IT-chefer

Fem faktorer inom strategisk linjering identifierades för kommunikation mellan affärs- och IT-chefer baserat på studiens empiri. Faktorerna och motivering till dessa är följande.

5.3.1 Tidsbrist för att kommunicera

Tidsbrist för att kommunicera ledde till stress och press. Stressen och pressen kom från affärsverksamheten som skulle svara upp på IT-verksamheten förfrågningar under pressad tid, men även från IT-verksamheten som skulle styra CRM-projektet. Detta gjorde att misskommunikation uppstod och man pratade över varandra. Arbete skedde därför ibland utifrån antaganden och tolkning av information som ej ifrågasattes tillräckligt och antogs därmed som sanning. Resultatet var att arbete baserat på antagen fick lov att omarbetas när ny information kom till ytan, vilket ändå krävde tid. Klagomål och nya önskemål dök även upp löpande under CRM-projektets gång på grund av tidspressen vilket skapade konflikter (se 4.2.3.3_​Orsaker till problem i kommunikation). Tidsbristen skapade även brist i att hinna med det dagliga arbetet utanför CRM-projektet och projektmedlemmar fick utföra dubbla arbeten (se 4.2.3.4_​Förbättringsmöjligheter). Det finns bevis på att kommunikation leder till förståelse och ökar möjligheterna för strategisk linjering (Reich & Benbasat 2000, s. 84).

5.3.2 Centralstyrd kommunikation

Kommunikation under projektet var centralstyrt via projektledaren som agerade likt en proxy när en part skulle ta kontakt med någon annan part. Ett exempel på detta är att projektmedlemmar inte tilläts ta direktkontakt med utvecklare och produktägare för att diskutera integrationsfrågor. Linjechefer som inte var del av projektgruppen fick inte heller lov att boka möten med frågor rörande CRM-projektet utan att gå genom projektledaren. Personer i projektgruppen som besatt hög expertis tillgodosågs inte och deras kunskaper föll mellan stolarna då expertisfrågor styrdes via projektledningen. Detta grundar sig troligtvis i ett kontrollbehov och avsaknad av tillit (se 4.2.3.1 _​Hur IT- och affärschefer kommunicerade med varandra).

Genom att kommunicera på detta sätt hämmas integration av kunskaper och projektet löper större risk att styras som en silo vilket var en av de identifierade riskerna från projektets förstudie (se 4.1.1 Förstudie).

Att leda projektet med hård kontroll och avsaknad tillit är svårt enligt _​Scrum​. Informationsdelning och kommunikation skedde även ad-hoc vilket fick projektet att likna ett vattenfalls-projekt snarare än ett _{​Scrum​-projekt. Detta gjorde att det skapades en} kommunikationskedja av information som löpte ned i organisationen och brast längst vägen (se 542.3.1_​​Hur IT- och affärschefer kommunicerade med varandra).

5.3.3 Olika språk

IT- och affärsverksamheten refererade till olika termer för samma ting vilket skapade komplexitet i utveckling av CRM-projektet (se 4.2.3.2 Effekter av olika bakgrunder och erfarenheter på kommunikationen). Detta skapade missförstånd då man kunde prata genom samma termer men syfta på två helt olika saker. Det upplevdes som att man pratade två olika språk (se 4.2.3.3 Orsaker till problem i kommunikation).

Projektmedlemmar befann sig även i olika tidszoner och använde olika språk i tala och text under CRM-projektet vilket alla inte var bekväma med (se 4.2.3.2 _​Effekter av olika

bakgrunder och erfarenheter på kommunikationen).

5.3.4 Olika bakgrunder och erfarenheter

Ett av affärsområdena hade en avvikande historia och bakgrund från övriga organisationen vilket försvårade kommunikation under projektet. Det affärsområdet hade en annorlunda affärsmodellen som affärsområdet tillämpade tillskillnad från övriga delar av organisationen. I och med att dem hade arbetat så pass självständigt från övriga organisationen och skapat en egen silo uppstod misstro till att IT-verksamhetens skulle kunna förstå dem. Detta motbevisade dock vid närmare undersökning då likheter till övriga affärsområden identifierades (se 4.2.3.2 _​Effekter av olika bakgrunder och erfarenheter på kommunikationen).

De redan existerande CRM-systemen spridda över fallorganisationen bidrog till att silos förstärktes och ägandeskap av privata kunder för enskilda individer i säljkåren uppstod (se 4.1.1 Förstudie). Detta betydde att nödvändig kunskap för CRM-projektets kvalitet var besatta i flera enskilda individer baserat på erfarenheter.

5.3.5 Avsaknat engagemang och stöd från verksamheten

Några produktägare saknade stöd från sitt affärssegment. Framförallt rörde det sig om de produktägare som valdes ut av dess affärssegmentens chefer och saknade erfarenhet av att ha arbetat i affärssegmentet (se 4.2.3.3 Orsaker till problem i kommunikation). Produktägare hade dels som ansvar att kommunicera hur affärssegmenten arbetade till projektgruppen vilket blev svårt då det saknades erfarenhet eller stöd från chefer. Istället fick dessa produktägare lägga mycket tid på att förstå affärssegmentens processer själva (se 4.2.3.2 Effekter av olika bakgrunder och erfarenheter på kommunikationen). Dessa produktägare blev bara tilldelade rollen utan någon vidare information (se 4.2.3.4_​​Förbättringsmöjligheter).

5.4 Kopplingar mellan affärs- och IT-planering

Tre faktorer inom strategisk linjering identifierades för kopplingar mellan affärs- och IT-planering baserat på studiens empiri. Faktorerna och motivering till dessa är följande.

5.4.1 Lågt engagemang till projektets planering

Planeringsfasen av ett projekt är en viktig fas för att skapa strategisk linjering med täta samarbeten (Reich & Benbasat 2000, s. 85). Dessa täta samarbeten och förståelse för varandras verksamheter saknades inom några affärssegment gentemot IT-verksamheten (se