Faktorer inom den sociala dimensionen
och dess inverkan på strategisk
linjering i
IT-projekt
En fallstudie inom svensk industri
Av: David Berkowicz & Robin Bröderman
Handledare: Helge Hüttenrauch
Södertörns högskola | Institutionen för Samhällsvetenskaper Kandidatuppsats 15 hp
Informationssystem | HT-terminen 2020 Programmet för Management med IT
Titel
Faktorer inom den sociala dimensionen och dess inverkan på strategisk linjering i IT-projekt En fallstudie inom svensk industri
Sammanfattning
Denna studie syftar att undersöka och identifiera faktorer inom den sociala dimensionen av strategisk linjering som kan skapa strategisk fel-linjering inom organisationer och dess IT-projekt. Identifierade faktorer ses som risker och hinder som organisationer bör arbeta med för att förhindra strategisk fel-linjering inom framtida projekt.
Studien undersöker implementeringen av ett gemensamt CRM-system (Customer relationship management) för en global organisation med säte i Sverige. Studien är anonymiserad för att skydda organisationen och dess respondenter. Datainsamling har utförts med hjälp av en triangulering som grundar sig i semistrukturerade intervjuer med projektmedlemmar från både IT- och affärsverksamheten, dokumentation om CRM-projektet och fallorganisationens IT-strategi samt resultat från relaterad forskning. Studien ägde rum under COVID-19 pandemin och utfördes därmed på distans med hjälp av digitala verktyg. Totalt identifierades 17 faktorer varav 8 unika för denna studien som har en direkt inverkan på fallorganisationens strategisk linjering inom CRM-projektet. Dessa har faktorer har även legat till grunden för att placera fallorganasitonen i en mognads pyramid för strategisk linjering. Kommunikation och kunskapsdelning mellan IT- och affärsverksamheten, kvarlevor av gammalt arv från siloverksamheter och tidigare misslyckade CRM-projekt, brister i tidsplanering och resursallokering, svagt förarbete, brist på utbildning och lågt engagemang är exempel på vad resultatet från denna forskning identifierar påverka strategisk linjering för stora svenska organisationer i projekt.
Nyckelord
Strategisk linjering i projekt, Strategisk linjering, Strategisk fel-linjering, Systemutveckling, Sociala dimensionen, IT-strategi
Title
Factors within the social dimension and its impact on strategic alignment in IT projects A case study on Swedish industry
Abstract
This study aims to investigate and identify factors within the social dimension of strategic alignment that can create mis-alignment within the organization and its IT projects. Identified factors are seen as risks and obstacles that organizations should work with to prevent strategic misalignment in future projects.
The study examines the implementation of a common CRM-system (Customer relationship management) for a global organization based in Sweden. The study is anonymized to protect the organization and its respondents. Data collection has been performed using a triangulation based on semi-structured interviews with project members from both the IT and business department, documentation about the CRM project, the case organization's IT strategy and results from related research. The study took place during the COVID-19 pandemic and was thus carried out remotely using digital tools.
A total of 17 factors were identified, of which 8 are unique to this study that has a direct impact on the case organization's strategic alignment within the CRM project. These factors have also been the basis for placing the case organization in a maturity pyramid for strategic alignment. Communication and knowledge sharing between IT and business, remnants of old legacy from silo operations and previously unsuccessful CRM projects, shortcomings in time planning and resource allocation, weak preparation, lack of training and low commitment are examples of what the results of this research identify affect strategic alignment for large Swedish organizations in projects.
Keywords
Business/IT alignment in projects, Business/IT alignment, Misalignment, System development, Social dimension, IT-strategy
Förord
Ett stort tack till de personer som bidragit till möjliggörandet av denna kandidatuppsats. Tack till studiens deltagare som bidragit med värdefulla insikter och tack till vår handledare på Södertörns Högskola, Helge Hüttenrauch och vår handledare på fallorganisationen, C.D.
Begresppslista
Fallorganisationen - Organisationen som undersöks.
CRM-projektet - Implementeringsprojektet som fallstudien undersöker. CRM-system - Kundvårdssystem (eng. Customer Relationship Management).
Affärsverksamheten - Samlingsbegrepp för samtliga affärsenheter och dess relationer. Affärsområden - Övergripande affärsområde som ansvarar ett eller flera. affärssegment (Exempelvis vitvaror och hushållsmaskiner).
Affärssegment - Enskilt affärssegment som ansvarar för försäljning av segment unika produkter (Exempelvis tvättmaskiner till konsumentmarknaden).
IT-verksamheten - Samlingsbegrepp för samtlig personal och kompetenser inom IT och dess relationer.
Strategisk Linjering - (eng. Business/IT-Alignment) En applicering av IT-strategier och informationssystem på ett harmoniskt sätt i relation till organisationens affärsstrategier, mål och behov.
Strategisk fel-linjering - (eng. Misalignment) Felapplicering av IT-strategier och informationssystem i relation till organisationens affärsstrategier, mål och behov.
Sociala dimensionen - Del av strategisk linjering. IT- och affärsverksamhetens förmåga att förstå varandra genom kommunikation och kunskapsdelning samt är engagemang i varandras processer, mål och strategier.
Innehållsförteckning
1. Bakgrund 7
1.1 Inledning 7
1.2 Fallorganisationen och CRM-projektet 9
1.3 Problemställning 11 1.4 Forskningsfråga 11 1.5 Syfte 11 1.6 Relaterad forskning 11 2. Teoretiskt ramverk 16 2.1 Strategisk linjering 16 2.2 Sociala dimensionen 17
2.3 Strategiska och intellektuella dimensionen 17
2.4 Strukturella dimensionen 17
2.5 Strategisk linjering inom projekt 17
2.6 Strategic Alignment Maturity Model 18
2.7 Sociala dimensionen av strategisk linjering 21
3. Metod 25 3.1 Forskningsstrategi 25 3.2 Forskningsdesign 25 3.3 Datainsamlingsmetod 26 3.4 Utformning av intervjuguide 29 3.5 Urval 29
3.6 Etik och anonymisering 29
3.7 Analysteknik 29 3.8 Studiens kvalitet 30 3.9 Avgränsningar 31 4. Resultat 32 4.1 Dokumentsammanställning 32 4.2 Resultat från Intervjuer 39 5. Analys 55 5.1 Delad domänkunskap 55
5.2 Framgång med IT-implementering 58
5.3 Kommunikation mellan affärs- och IT-chefer 60
5.4 Kopplingar mellan affärs- och IT-planering 62
5.5 Fallorganisationens mognad inom strategisk linjering 63
7. Slutsats 67
8. Källförteckning 68
1. Bakgrund
Detta avsnitt syftar till att ge en inblick i ämnet strategisk linjering, fallorganisationen och CRM-projektet som denna forskning handlar om, problemställning, forskningsfråga och syfte. Avslutningsvis presenteras även relaterad forskning.
1.1 Inledning
I detta avsnitt introduceras ämnet strategisk linjering som forskningsområde. Avsnittet ger en historisk inblick i ämnet strategisk linjering, men även strategisk fel-linjering och dess inverkan på organisationer.
Strategisk linjering har under de senaste decennierna dragit till sig stort intresse och uppmärksamhet. Omfattande studier har lyft strategisk linjering till en av de hetaste frågorna för IT- och affärsledningar (McLean & Soden 1977; Henderson & Sifonis 1988, Luftman et al. 2005). Strategisk linjering definieras av Luftman (2000, s. 3) som en applicering av IT-strategier och informationssystem på ett harmoniskt sätt i relation till organisationens affärsstrategier, mål och behov. I tidigare forskning inom ämnet har huvudsakligt fokus legat på huruvida strategisk linjeringen av IT- och affärsverksamheten har möjliggjort till ett ökat värde för organisationer och dess kapacitet av IT-infrastruktur (McLean & Soden 1977; Henderson & Sifonis 1988; Luftman et al. 2005). Historiskt har strategisk linjeringen av IT - och affärsverksamheten påvisat en effektivare tillämpning av informationssystem och därmed ett högre värdeskapande för hela organisationen när IT- och affärsverksamhetens strategier linjeras med varandra (se figur 1; Chan & Reich 2007). Strategisk linjeringen handlar inte enbart om IT- och affärsstrategins relationer till varandra utan även om anställdas relation till varandra och vilken inverkan de i sin tur har på dessa strategier. Strategisk linjering kan därmed även definieras som den eviga kampen om att bibehålla strategisk linjering inom organisationen mellan dess IT-, affärsstrategier och organisationskultur (Keen 1991). Henderson och Venkatraman (1993, s. 482) menar att den viktigaste läxan med strategisk linjering är att se det som en resa snarare än en händelse .Denna studie ser till hög självinsikt och förståelse om organisationers svagheter som det första steget i att lyckas med strategisk linjering med fokus på relationer snarare än IT- och affärsverksamhetens enskilda strategier (Henderson och Venkatraman 1993, s. 482; Keens 1991).
Strategisk linjering har under de senaste 30 åren gått från att enbart handla om hur IT-strateger skall kunna anpassa sig till affärsverksamheten samt en ny form av symbios där IT- och affärsstrateger kan samplanera och samverka för att skapa ett gemensamt värde (McLaren et al. 2011). Konceptet av IT-strategier har även förändrats från att vara en utökad strategi till en faktiskt planerad och genomförd strategi inom organisationen (ibid.). Även synen på strategisk linjering har gradvis gått från statiskt till något mer dynamisk som ständigt förändras av dess omgivning (se figur 1; Benbya et al. 2019).
Forskare är idag överens om att de organisationer som har lyckats med strategisk linjering uppnår högre konkurrensfördelar (Chen & Reichs 2007). Strategisk linjering har därmed blivit avgörande för organisationer för att hålla sig kvar på marknaden. En missuppfattning som tidigare rådde kring strategisk linjering är att det är ett stadie eller en mognad som en organisation uppnår för att sedan stanna i (se figur 1). Tvärtemot är de något organisationer
klänger sig fast i och arbetar aktiv med för att bibehålla strategisk linjering genom organisationers ständiga förändring och utveckling (Dulipovici & Robey 2013).
Samtidigt visar forskning hur strategisk fel-linjering kan resultera i allvarliga konsekvenser, där fel strategi kan leda till ökade kostnader för organisationen vilket på sikt kan leda till finansiell stress. Strategisk fel-linjering kan även leda till ökad misstro inom organisationer eller kostsamma beslut av dåliga investeringar på sikt (Ravishankar et al. 2011; Shpilberg et al. 2007).
Figur 1. Den strategiska linjeringsprocessen. (Benbya et al. 2019)
Enligt Reich (2007, ss. 300-301) är strategisk linjering uppdelad i tre olika dimensioner: Strategisk och intellektuella-, strukturella- och sociala dimensionen (Se 2.2, 2,3 & 2,4 Bakgrund). Den sociala dimensionen av strategisk linjering syftar på värderingar, kommunikation, delad kunskap och förståelse mellan IT- och affärsverksamhetens chefer (Reich & Benbasat 1996; Benbya et al. 2019). De få fallstudier som har utförts inom den sociala dimensionen av strategisk linjering har haft signifikant påverkan på strategisk linjering inom organisationer (ibid.). Den sociala dimensionen inom strategisk linjering ligger till fokus för denna studie.
Studien kommer titta närmare på en stor svensk organisation som under 2000-talet genomförde en större fusion av två tidigare konkurrenter. Organisationen kommer refereras i studien som Fallorganisationen. Fallorganisationen har idag cirka 5000 anställda, med en omsättning på 25 miljarder SEK och är aktivt globala på flera kontinenter med fokus på produktionsindustri (Fallorganisationen 2019). Fallorganisationen har utöver det genomfört flera omorganisationer för att närma de två tidigare organisationerna med varandra. Under 2017–2020 genomfördes flera aktiviteter som mynnade ut i ett omfattande implementeringsprojekt i syfte att utveckla ett gemensamt Customer Relationship
Management System (CRM) över hela organisationen (Fallorganisationen 2018a; Fallorganisationen 2020). Detta implementeringsprojekt, refererat som CRM-projektet kommer ligga till grund för denna fallstudie, där den sociala dimensionen och dess faktorer kommer att utredas.
1.2 Fallorganisationen och CRM-projektet
Fallorganisationens affärsverksamhet bestod under CRM-projektet av tre olika affärsområden med nio tillhörande affärssegment (se figur 2). Affärsområdena har historiskt arbetat fristående från varandra med att utveckla och driva affärsområdets unika produkter (Fallorganisation 2019).
Nedan presenteras affärsområdena, samtliga namn är fiktiva för att dölja den egentliga fallorganisationen.
● Traditionella Affärsområdet - Med fokus på traditionella lösningar som länge har funnits på marknaden
● Industriella Affärsområdet - Med högt fokus på att levererade industriledande produkter till världens alla industrier av toppkvalitet.
● Lösnings Affärsområdet - Med fokus på att ta fram specialanpassade och skräddarsydda lösningar för marknaden.
Samtliga affärsområden och underliggande affärssegment deltog i CRM-projektet mellan år 2017 och 2020 med undantag till det traditionella affärsområdet som anslut först i samband med fasen utvecklingen som startade 2018 (se tabell 1; figur 2).
Figur 2. Organisationsschema (Grönt: Affärsområden & affärssegment, Gult: Stödfunktioner).
CRM-projektet omfattar en CRM-implementering och utvecklingen av ett gemensamt CRM-system inom fallorganisationen under åren 2017–2020 (Fallorganisationen 2020; se tabell 1). Affärsverksamheten och dess affärsområden med respektive affärssegment opererade under CRM-projektet globalt och täckte därmed flertal olika kulturer och språk inom organisationen. Syftet med CRM-projektet var att skapa ett gemensamt CRM-systemet för hela affärsverksamheten i systemmiljön Microsoft Dynamics CE 365 och på så sätt förena de tidigare enskilda affärsområdena som historiskt hade arbetat i egna affärsområdes-unika CRM-system (Fallorganisationen 2020, s. 1-2). CRM-projektet var det första IT-projektet att överskrida affärsområdena sedan fusionen under 2000-talet. CRM-projektet var även de första stora projekt som inkluderade både IT- och affärsverksamheten (ibid.).
CRM-projektet bestod av ett sextiotal projektdeltagare fördelat på projektledning, styrgrupp, referensgrupper från vardera affärssegment och affärsområde, produktägare och externa konsulter. IT-verksamheten representerades även för respektive kompetensområde (Fallorganisationen 2019, s. 1).
Tabell 1. Faser i CRM-projektet 2017–2020 (Fallorganisationen 2020)
Fas Tid (år)
1.3 Problemställning
Den sociala dimensionen av strategisk linjering har inte fått samma uppmärksamhet i forskningsvärlden som de övriga dimensionerna inom strategisk linjering. Detta trots att organisatorisk förståelse och engagemang kan vara mer problematisk än utveckling av IT- och affärsplaner (Reich & Banbasat 2000, s. 82). Det finns även forskning som menar att det kulturella gapet mellan IT- och affärsverksamheten är en huvudanledning till misslyckande av systemutveckling (Reich & Banbasat 2000, s. 83).
Avsaknaden av forskning inom den sociala dimensionen speglas i tillämpbara teorier och definitioner av ämnet. Merparten av forskning inom den sociala dimensionen bygger på Reich och Benbasats (1996; 2000) definitioner och teorier.
1.4 Forskningsfråga
Studiens frågeställning har formulerats på följande vis:
Vilka faktorer inom den sociala dimensionen påverkar organisationers strategiska linjering i projekt?
1.5 Syfte
Syftet med denna fallstudie är att utreda vilka faktorer inom den sociala dimensionen av strategisk linjering som påverkat strategisk linjering inom CRM-projektet hos fallorganisationen. Resultatet av studien kommer bidra med insikter genom identifierade faktorer som förhindrar strategisk linjering och var fokus bör ligga inför kommande IT-projekt. Vidare kommer även studien att bredda förståelsen av den sociala dimensionen och dess inverkan på strategisk linjering i projekt.
1.6 Relaterad forskning
Forskningsbidraget Barriers in achieving business/IT alignment in a large Swedish company (2015)skriven av Alaceva och Rusu är en fallstudie på flera svenska stora företag. Syftet med forskning är att identifiera och undersöka barriärer som hämmar strategisk linjering inom den sociala dimensionen. Datainsamling skedde genom sju semistrukturerade intervjuer av chefer inom både IT- och affärsverksamheter.
Förstudie 2018–2018
Utveckling 2018–2019
Implementering 2019–2020
Den teori som forskarna använde för analys av resultatet var Reich och Benbasats modell om sociala dimensionen av linjering (se figur 6). Baserat på denna modell sökte Alaceva och Rusu (2015) igenom flertalet databaser med tidigare forskning efter nyckelord som de ansåg relevanta för forskningen. Därefter samlades utmaningar från existerande forskningsbidrag som är tillhörande den sociala dimensionen av strategisk linjering för att undersökas (Se tabell 2). Dessa utmaningar sorterades enligt de fyra kategorier Reich och Benbasats (2000) modell består av. Utmaningarna tillsammans med Reich och Benbasats (2000) modell blev sedan grund för utformningen av en intervjuguide i Alaceva och Rusus (2015) studie. Mer om hur Alaceva och Rusus (2015) intervjuguide relaterar till denna forskning återfinns i avsnitt 4.5 Utformning av intervjuguide.
Tabell 2. Utmaningar i tidigare forskningslitteratur som kan påverka strategisk linjering (Alaceva & Rusu 2015).
Författare Titel/område Utmaningar Kategorier
Feeny et al. (1992) Understanding the CEO/CIO relationship -Kommunikation mellan affärsorganisationens personal inom och utanför
organisationen
-Förhållandet mellan VD och CIO -Kommunikation -Kopplingar Sabherwal and Kirs (1994) Alignment between critical success factors and IT capability -Miljöosäkerhet -Organisatorisk integration -IT-förvaltnings sofistikering -Delad domänkunskap -Kopplingar
Teo and Ang (1999) Critical success factors for IS planning alignment -Ledningen är engagerad i strategisk användning av IT -Informationssystem (IS) chefer är kunnig om affärsområden
-Ledningen har förtroende för IS-avdelningen
-IS-avdelningen tillhandahåller effektiva och tillförlitliga tjänster till övriga avdelningar -Det förekommer löpande kommunikation mellan användare och IS-avdelningar
-Delad
domänkunskap -IT-implementering - Kopplingar
Luftman and Brier (1999) Alignment of IT plans with business plans
-IT och affärsområdena saknar nära relation
-IT prioriterar inte bra -IT klarar inte av sina åtaganden
-IT förstår inte affärer -Ledande befattningshavare stöder inte IT
-IT-hantering saknar ledarskap
-Delad domänkunskap -IT-implementering -Koppling Reich and Benbasat (2000) Social dimension of business-IT alignment -Delad domänkunskap -Framgång med IT-implementering
-Kopplingar mellan affärs- och IT-planering
-Kommunikation mellan affärs- och IT-chefer och
Hussin et al.
(2002) Alignment between the contents of business and IT -strategies -VD: s engagemang för IT -IT-sofistikering -Extern IT-expertis -Delad domänkunskap Chan et al. (2006) Mission, objectives and plans contained in the business strategy are shared and supported by IS strategy -Delad domänkunskap -Planeringssofistik -Tidigare IS-framgång -Organisationsstorlek -Miljöosäkerhet -Delad domänkunskap -IT-implementering -Koppling
Kim and Park (2007) Impact of business-IT alignment toward business performance: socio-technical
-Dela kunskap mellan affärs- och IT-tekniska människor -Upprätthålla IT-tro på affärschefer
-Delad
domänkunskap -Kommunikation
Alaceva och Rusu (2015) identifierade 19 barriärer inom den sociala dimensionen för strategisk linjering hos organisationer som undersöktes. Resultatet visade, enligt forskarna, på låg förståelse för motpartens miljö, dålig kommunikation, oklara specifikationer, begränsat samarbete och brist på ömsesidigt engagemang samt stöd vilket hämmar förmågan att uppnå strategisk linjering (se tabell 3).
approach Kashanchi and Toland (2008) Investigating the social dimension of alignment: focusing on communication and knowledge sharing
-Oklar strategi mellan affärs- och IT-personal
-Långsiktigt förhållande mellan företag och IT
-Kommunikation mellan företag och IT på alla nivåer
-Kopplingar -Kommunikation Preston and Karahanna (2009) Congruence of the business strategy and IS strategy
-Delad förståelse -Delad
domänkunskap Johnson and Lederer (2010) CEO/CIO mutual understanding, strategic
alignment, and the contribution of IS to the organization
-Förhållandet mellan affärs- och IT-chefer
-Linjerings riktning
-Kopplingar
Tabell 3. Identifierade 19 barriärer inom den sociala dimensionen för linjering (Alaceva & Rusu 2015).
Kategori Identifierade barriärer
Delad domänkunskap 1. Låg förståelse för motpartens miljö 2. Motstånd mot kunskapsutbyte 3. Verksamheten tar isär besluten
4. Brist på tid att lära sig om motparternas miljö 5. Outsourcingstrategi
Framgång med IT-implementering 6. Oklara specifikationer 7. Höga krav och gammalt arv 8. Olika mått och mål
9. Brist på förtroende för IT 10. IT överbelastning
Alaceva och Rusu (2015) menar att resultatet kan ge stöd till forskare att vidareutveckla ramverk för hur en kan mildra sociala hinder i syfte att uppnå bättre linjering. Dessutom kan de identifierade barriärerna vara till nytta för andra organisationer som försöker uppnå linjering med fokus på den sociala dimensionen.
IT-chefer 12. Företag och IT kan inte kommunicera
13. Olika språk
14. Oförmåga hos affärsområden att formulera sina behov
15. Känsla av misstro och brist på öppenhet Kopplingar mellan affärs- och
IT-planering 16. Affärs- och IT-chefer deltar inte i varandrasstrategiska planering 17. IT-ledning saknar ledarskap
18. Organisationens storlek 19. Oklara roller
2. Teoretiskt ramverk
Följande avsnitt introducerar grundläggande teorier inom strategisk linjering som lett forskning inom området framåt. Vidare presenteras en teori för mognad inom strategisk linjering och tillhörande mätinstrument. En teori som tillämpas inom den sociala dimensionen av strategisk linjering beskrivs med de fyra kategorier som används vid utformning av empiriinsamling och analys. Tidigare forskning som brukat den sistnämnda teorin teori inom den sociala dimensionen presenteras under avsnittet relaterad forskning.
2.1 Strategisk linjering
Studier om strategisk linjering kan spåras tillbaka till slutet av 80-talet (Coltman et al. 2015) där Henderson och Venkatramans (1993)The Strategic Alignment Model (SAM) är den mest använda och citerade modellen inom strategisk linjering idag (Chan & Reich 2007a). Modellen kan definieras som ett ramverk för IT- och affärsstrategier för att lyckas med tillämpning av affärs- och informationssystem (Henderson & Venkatraman 1991, 1993; Luftman et al. 1993). Ramverket visualiserar olika strategier med flera möjliga drivande faktorer, som organisationen sedan kan adoptera för att uppnå strategisk linjering. Luftman (2007) menar därmed att det inte spelar någon roll om IT- eller affärsverksamheten är ledande eller den drivande faktorn utan det viktigaste är strategin adopteras och harmoniseras inom organisationen.
Henderson och Venkatramans (1993) ramverk och annan tidig forskning har stort fokus på planering och affärsverksamhetens relationer till IT-verksamheten, vilket på senare tid övergått till hur man skapar mervärde genom informationssystem (Avison et al. 2004). Strassmann (1998, s. 1) skiftade fokus på forskning inom strategisk linjering och definierar IT- och affärsverksamhetens relation som värdeskapande för organisationen. Relationens syfte blev att skapa vinning åt organisationen i sin helhet, genom att öka marknadsandelarna, producera nya innovationer eller öka kundnöjdheten.
Värdeskapande strategisk linjering bygger på en mogen tillämpning av informationssystem tillsammans med dess affärsprocesser. Figur 3 visar hur IT-investeringar och organisationers prestationer länkas samman med IT-användande (vom Brocke et al. 2012) . Något som grundar sig huruvida informationssystem och affärsprocesser är strategisk linjerade med varandra för att utföra de tilltänkta operationerna. IT-investeringar uppnår därmed inget värde förens strategisk linjering är uppnådd (Luftman 2007).
Figur 3. Strategisk linjering: Hur IT-system skapar affärsvärde (Soh & Markus 1995, s. 37)
2.2 Sociala dimensionen
Reich och Benbasat (1996, s. 57) definierar den sociala dimensionen av strategisk linjering som det tillstånd där organisationers affärs- och IT-chefer förstår varandra och är engagerade i varandras processer, mål och strategier. Det finns många hinder att överkomma för att nå en hög strategisk linjering genom den sociala dimensionen, en nödvändig förutsättning för detta är en god relation mellan affärs- och IT-chefer (Feeny et al. 1992). Vidare är det nödvändigt att övrig IT- och affärspersonal samarbetar över hela organisationen för att uppnå hög nivå av strategisk linjering inom den sociala dimensionen. Risker som kan hindra strategisk linjering inom den sociala dimensionen är kommunikationsbarriärer, negativ attityd från affärsområden gentemot IT-verksamheten och att IT-personal inte får plats att träda fram i organisationen samt brister i kunskaps över områden, ledarskap och relationer (Earl 1989; Campbell 2005).
2.3 Strategiska och intellektuella dimensionen
Den strategiska dimensionen av strategisk linjering syftar till hur IT- och affärsstrategi samt IT- och affärsplaner kompletterar varandra (Chan & Reich 2007, s. 300). Den intellektuella dimensionen av strategisk linjering syftar till hur sammanvävda planer inom affärs- och IT-områden existerar och samverkar (Reich & Benbasat 2000). Likheterna mellan dessa dimension är anledningen till att de existerar under samma rubrik. Vidare menar Schlosser et al. (2012) att dessa dimensioner innefattar dokumentering och metoder skapade av både affärs- och IT-avdelningar. Dokumentering och metoder i fråga kan vara hur en organisations hårdvara eller mjukvara är konfigurerad, IT-arkitektur, IT-strategiplaner och personalansvar.
2.4 Strukturella dimensionen
Den strukturella dimensionen av strategisk linjering syftar till hur väl strukturer inom IT- och affärsområden passar och är villiga att anpassas till varandra. Enligt Chan (2002) påverkas den strukturella dimensionen av huruvida IT-verksamheten är centraliserat eller decentraliserat, vilken maktposition IT-beslut tas från och spridning av IT-personal inom olika områden av en organisation.
2.5 Strategisk linjering inom projekt
Miller (2001) menar att 30% av alla projekt misslyckas på grund av avsaknaden av strategisk linjeringen. Projektets strategiska linjering är avgörande då projekt är ett verktyg för hur strategi implementeras inom organisationer (Project Management Institute 2017). Strategisk linjering inom projekt definieras som den grad leverabler överensstämmer med projektets mål som utformas av organisationens strategier. Syftet med strategisk linjering i projekt är att skapa verktyg för att utföra organisationens strategi vilket bör leda till positiva effekter (Jenkin & Chan, 2010).
Strassmann berättar (1998, s. 1.) att organisationer bör uppfylla krav som genomgår förändringar över tid för att upprätthålla och bibehålla strategisk linjering. Ett av dessa krav är att IT-projekt måste visa på finansiell vinning av föreslagen processförbättring i kontrast till existerande process och blir på så sätt mätbart. Ett annat krav är att projektplaner måste vara agila och flexibla för att kunna anpassas till förändringar som kan bidra med ökat värde. Detta kräver kontinuerligt informationsutbyte mellan samtliga inblandade parter då förändringar i projekt är nästintill garanterade. Detta grundar sig i skillnader i uppfattning av ett projekt och verkligheten när det utförs, som endast blir synlig under projektets gång vilket leder till nästa krav, att strategisk linjering måste vara planerat. Med planerat menar Strassmann (1998, s. 3) att projektdokument ska innehålla accept om förändringar längst projektets gång, vilket går i linje med att projektplanen bör vara flexibel. Detta möjliggör att löpande förändringar av implementerad IT-system blir en del av projektplanen och tillhörande affärsområden vilket betyder att kopplingar till mål, mätbara processer och projektioner förblir en del av projektet trots dess förändringar. Detta påstår Strassmann (ibid.) är ett sätt hur organisationer undviker frågan om vad IT-verksamheten kan bidra med till affärsområden genom att istället fråga hur, var och när IT- och affärsområden kan skapa värde tillsammans. IT-verksamheten bör inte användas som en push-strategi då affärsområden istället bör använda pull-strategi och därigenom bruka IT-system som värdeskapande verktyg. Det sistnämnda kravet om strategisk linjering av Strassmann (1998, ss. 3-4) är att strategisk linjering måste relatera till fördelar. För att detta ska kunna ske är det först viktigt att identifiera vad det som är icke-linjerat. Lösningar på identifierade problem löses inte alltid genom den senaste tekniken. Vad som bör stå i fokus är: Vad är fördelarna med vald metod? Därefter tas ett beslut.
Det fortsatt stora intresset för strategisk linjering bland systemvetare har skapat mängder av artiklar och publikationer inom ämnet. Detta har lett till att flera olika definitioner har skapats och konceptualiserar, vilket har lett till utvecklingen av flera olika ramverk och modeller (Jonathan et al. 2020). En forskningsartikel av Benbya et al. (2019) försökte sammanställa hur strategisk linjering har förändrats under de senaste 30 åren och hur ämnet ser ut idag. Orsaken till detta är att forskare med tiden har försökt adressera problem kopplat till strategisk linjering i varierande organisationsmiljöer och förhållanden (Luftman, 2000; Luftman et al. 2017). I denna studie tillämpas en del av (se figur 4) modellen Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) framtagen av Luftman (2000) samt Reich och Benbasat modell om strategisk linjering inom den sociala dimensionen (2006).
2.6 Strategic Alignment Maturity Model
Konceptet om att mäta mognad inom strategisk linjering lyftes upp under sent 90-tal. Ett stort behov hade vuxit fram inom organisationer för att mäta sin kapacitet och förmåga att genomföra projektet och nya strategier, detta då allt fler organisationer misslyckats att genomföra välutformade strategier med tydliga mål (Luftman & Kempaiah 2007). Luftman (2000) lyfter en hypotes om att detta kan ha att göra med nivån på strategisk linjering mellan IT- och affärsverksamheten. Utifrån dessa tankar växte ramverket Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) fram (se figur 4).
Figur 4. Strategic Alignment Maturity Model (Luftman 2000)
Luftman (2000) utvecklade SAMM utifrån sin egen förståelse om strategisk linjering. Modellen består av fem olika mognadsnivåer inom strategisk linjering (se figur 5), baserat på sex olika kriterier beskrivna i figur 4. Samtidigt som Luftman diskuterar hur man överkommer strategisk fel-linjering för att minska avståndet mellan IT- och affärsverksamheten (Brocke & Rosman 2010, s. 10). I samband med detta presenteras en metod för hur strategisk linjering skall uppnås utifrån en studie med 362 globala organisationer. Denna metod bygger på de sex kriterierna i modellen för att uppnå en högre mognad. Syftet med modellen är att identifiera var organisationer befinner sig inom strategisk linjering samt därigenom skapa möjligheter för utveckling (Vom Brocke & Rosman 2010, ss. 10-11).
SAMM möjliggör att skapa egna riktmärken och mätvärden för komparativ analys emot andra organisationer. Detta möjliggör för IT- och affärsverksamhetens ledning att enas kring förbättringspotential, minimikrav och riktlinjer för att nå högre nivåer. Luftman (2000) lyfter att mognadsnivån inte är det viktiga, utan snarare vad organisationer gör med vetskapen och hur IT- och affärsverksamheten samverkar med varandra som en följd av insikten (Brocke & Rosman 2010 ss. 11-12).
Modellen består av följande sex kriterier som även återfinns i figur 4.
1. Kommunikation (Communications) - För att säkerställa effektiv kommunikation och kunskapsdelning över hela organisationen.
2. IT-värde (Measurement of value) - Prestationen av informationssystem och dess bidrag till affärsverksamhet.
3. IT-arkitektur & omfång (Scope & Architecture Maturity) - Appliceringen av nya teknologier och dess effektivitet samt dess kapacitet att agera värdedrivare för affärsprocesser.
4. IT-styrning (IT-Governance) - Hur organisationens IT-styrning, planering och samverkan samspelar med affärsverksamheten.
5. Partnerskap (Partnership) - Hur organisationens enheter samverkarna inom projekt och strategier för att dela risker och vinster, oavsett tillhörighet. Detta för att möjliggöra partnerskap och tillit.
6. Kompetens (Skills) - HR-relaterade värden kopplat till kompetensutveckling, lön, feedback och karriärmöjlighet inom organisationen.
Figur 5. Mognadspyramiden inom strategisk linjering (Brocke & Rosman 2010, s. 13; Luftman 2007)
Genom att mäta och utvärdera dessa komponenter kan organisationer identifiera var de står i mognadspyramiden (se figur 5) och därefter åtgärda brister (Luftman 2000; Luftman et al. 2017). Nedan beskrivs de olika nivåerna inom Luftmans (2007) mognadspyramid baserat på de tidigare sex kriterierna.
Nivå 1 - Initiala Processer - Organisationer inom nivå ett har generellt dålig kommunikation mellan IT- och affärsverksamheten, men även dålig förståelse av vilket värde informationssystem och teknik har för affärsverksamheten. Relationerna tenderar att vara formella, mätvärden är i merparten tekniska snarare än anpassade utifrån affärsverksamheten. Supportärenden och uppföljningstider är ofta sporadiska, likaså IT-planeringens koppling till
affärsverksamheten. IT-verksamheten och dess verktyg ses som en kostnad för att bedriva affärerna snarare än en partner. Systemstöd sker främst via back-office funktioner som e-post, redovisning och HR-verktyg (Brocke & Rosman 2010, s. 12).
Nivå 2 - Dedikerade Processer - I den andra nivån har organisationen börjat arbeta med IT- och affärsverksamhetens relation. Utveckling sker främst inom finans, marknadsföring och produktion. Det råder dock fortfarande begränsade förståelse mellan parternas roll och ansvarsområden. Mätvärden och servicenivåer är tekniskt utformade och kostnadsorienterade och frikopplade från affärsverksamhets mätinstrument. IT- och affärsverksamheten ledningen har vid denna nivå börjat integrerat med varandra utifrån transaktionellt värde snarare än i form av partnerskap (Brocke & Rosman 2010, ss. 12-13).
Nivå 3 - Etablerade Processer - Informationssystem och teknik är i detta stadie brett etablerat inom organisationen. Seniora ledare och områdeschefer inom IT-verksamheten förstår affärsverksamheten, lika börjar affärsverksamheten förstå IT-verksamheten och dess verktyg. Servicenivåer och avtal mellan IT- och affärsverksamheten börjar etableras och ageras på. Strategier och planering tenderar fortfarande att utföras inom affärsverksamheten. Det finns dock vissa samarbeten inom organisationen där IT-verksamheten anses vara en tillgång. Projektet utförs utifrån den som väsnas mest. IT-styrningen börjar att ta fart med hjälp av styrgrupper och kontrollerade budgetar, däremot ses IT ännu som en kostnads som måste bäras av affärsverksamheten (Brocke & Rosman 2010, ss. 12-13).
Nivå 4 - Förbättrade Processer - Organisationer i nivå fyra måste underhålla och styra sina processer för att möjliggöra strategisk linjering i verksamheten. En markant skillnad i nivå fyra är att avstånd mellan IT- och affärsverksamheten minskar så pass mycket att de börjar förstå varandra. Detta möjliggör effektivare beslutsfattande och ändrar bilden av IT-verksamheten som ett kostnadscenter till att istället vara en värdeskapare. Applikationer och IT-operationer fokuserar på att förbättra affärsverksamhetens processer för att skapa mervärde. Mätvärden är även tydligt utformade och planeras utifrån verksamhetens mål och prioriteringar. Affärsverksamheten agerar sponsor för IT-verksamheten och dess projekt för att dela med sig av kunskaper och lärdomar över hela verksamheten. Risker och belöningar delas även mellan enheterna. Förändringsarbete är så sätt effektivt inom organisationen. Det är inte helt ovanligt att personal från affärsverksamheten går över till IT-verksamheten eller tvärtom om för nya karriärmöjligheter. Både tekniska- och affärskunskaper värderas högt inom organisationen (Brocke & Rosman 2010, ss. 13-14).
Nivå 5 - Optimerade Processer - Organisationer optimerar och linjerar IT- och affärsverksamheten i symbios med varandra för att uppnå total integration och styrning över samtliga processer. IT- och affärsverksamheten är naturliga affärspartners gentemot kunder och leverantörer för att utveckla nya idéer och lösningar tillsammans. Relationerna är informella och information och kunskaps delas med externa partners. Organisationen är integrerade långt utanför organisationens gränser (Brocke & Rosman 2010, s. 14).
2.7 Sociala dimensionen av strategisk linjering
Reich och Benbasats modell om strategisk linjering fokuserar enbart på den sociala dimensionen (2000, s. 82). Anledningen för specificering mot den sociala dimensionen är enligt Reich och Benbasat (2000, s. 83) att tidigare forskning inom strategisk linjering haft
större fokus på de strategiska- , intellektuella- och strukturella dimensionerna. Detta trots att kunskapsspridning och förståelse inom organisationer kan vara mer problematiskt än utveckling av IT- och affärsplanering.
Figur 6. Sociala dimensionen av strategisk linjering
Modellen är bestående av fyra kategorier inom den sociala dimensionen som leder till strategisk linjering. Dessa kategorier är: Delad domänkunskap, framgång med IT-implementering, kommunikation mellan affärs- och IT-chefer och kopplingar mellan affärs- och IT-planering (se figur 6; Reich & Benbasat 2000, s. 84). Dessa fyra kategorier ligger som grund för datainsamling och analys av data i denna studie.
Delad domänkunskap och framgång med IT-implementering förväntas påverka både kommunikation mellan affärs- och IT-chefer samt kopplingar mellan affärs- och IT-planering vilket i sin tur påverkar strategisk linjering (Reich & Benbasat 2000, s. 84). Reich och Benbasat (ibid.) menar att modellen är applicerbar på samtliga organisationer där IT- och affärsområden har möjligheten att skapa egna strategier. Modellen tar hänsyn till både IT-och affärsverksamheten. En utgångspunkt för att använda sig modellen är att IT-verksamheten stödjer, eller får stöd, av affärsverksamheten i någon form.
2.7.1 Delad domänkunskap mellan affärs- och IT-chefer
Reich och Benbasat (2000, s. 86) påstår att nivån av delad domänkunskap inom en organisation påverkar kommunikation mellan affärs- och IT-chefer och kopplingar mellan affärs- och IT-planering positivt.
Delad domänkunskap syftar till den kapacitet IT- och affärsverksamhetschefer förstår och deltar i processer utanför sitt specialiserade område samt respekterar varandras unika värdeerbjudande (Reich & Benbasat 2000, s. 86).
Reich och Benbasat (ibid.) menar att tidigare forskning påvisar vikten av delad kunskap. Cohen och Levinthal (1990) berättar att delad domänkunskap förbättrar kommunikation. Dougherty (1992) menar att delad domänkunskap bidrar till lyckad innovation. Rockart et al. (1996) berättar att delad domänkunskap förstärker relationer mellan IT- och affärsverksamheten.
2.7.2 Framgång med IT-implementering
Reich och Benbasat (2000, s. 86) anser att nivån av framgång med IT-implementering inom en organisation påverkas av kommunikation mellan affärs- och IT-chefer och kopplingar mellan affärs- och IT-planering positivt.
Tidigare forskning av Lucas (1975) bevisar sambandet mellan låg trovärdighet till IT-verksamheter och tidigare misslyckanden i IT-implementering. Dessutom bidrar tidigare misslyckanden i IT-implementeringar till försämrat samarbete och stöd från affärschefer och andra anställda gentemot IT-verksamheten (Brown 1991; Senn 1978). Samtidigt pekar annan forskning på att lyckad IT-implementering bidrar med ökat förtroende för IT-verksamheten generellt samt ökat intresse från affärschefer gällande kommunikation, samarbete och värdeskapande tillsammans med IT-chefer (Rockart et al. 1996).
2.7.3 Kommunikation mellan affärs- och IT-chefer
Reich och Benbasat (2000, s. 86) berättar att nivån av kommunikation mellan affärs- och IT-chefer påverkar nivån av strategisk linjering positivt.
Boynton et al. (1994) menar att effektiv implementering och användande av teknik är beroende av interaktion och utbyte mellan IT- och affärsområden. Dessa interaktioner och utbyten av information mellan parter skapar över tid en mer gemensam eller distanserad förståelse över diskuterat ämne. Vidare nämns forskning som ser till direktkontakt mellan personer i olika områden, samarbetande IT-roller inom olika affärsområden, projektgrupper och arbetslag med arbetande från olika avdelningar samt personliga relationer mellan IT-verksamheten och andra avdelningar som faktorer vilka positivt bidrar till strategisk linjering (Clark & Fujimoto 1987; Luftman 1997).
2.7.4 Kopplingar mellan affärs- och IT-planering
Reich och Benbasat (2000, s. 86) påstår att nivån av kopplingar mellan affärs- och IT-planering påverkar nivån av strategisk linjering positivt.
Vidare menar Reich och Benbasat (2000, s. 86) att mycket litteratur om strategisk linjering som då existerade antar att strategisk linjering formas under planeringsfasen av IT-projekt. Forskarna Lederer och Burky (1989) stärker denna tes genom att bekräfta att IT-chefer som är delaktiga i affärsplanering anser sig ha bättre förståelse av mål för dess organisations ledning i förhållande till de som är mindre delaktiga i affärsplanering. Zmud (1988) menar även att kopplingar mellan affärs- och IT-planering genom styrgrupper och system som möjliggör kommunikation och kontroll över enheter är nödvändiga för introduktion av nya teknologier.
3. Metod
Metoden för denna forskning är fallstudie och använder boken Case Study Research and Applications (2018) skriven av Yin för utformandet av metodens delar. Boken Företagsekonomiska Forskningsmetoder (2017) skriven av Bryman och Bell används som komplement vid det delar som Yin (2018) inte täcker.
3.1 Forskningsstrategi
Situationen för denna forskning överensstämmer med Yins (2018) tvådelade definition av fallstudie. Yins (2018, s. 45) första del av definitionen om fallstudie är att det är en empirisk metod som undersöker ett samtida fall på djupet inom sitt verkliga sammanhang. Framförallt när gränser mellan fallets fenomen och sammanhang ej är uppenbara. Vidare menar Yin (ibid.) att fallstudie är en lämplig metod för att skapa förståelse kring kontextuella förhållanden gällande vald forskning där ett verkligt fall bidrar med förståelse.
Yins (2018, s. 46) andra del av definitionen om fallstudie är att metoden klarar av många fler variabler av intresse än datapunkter. Resultat kan dra nytta av och förankra sig i tidigare teorier och forskning för att skapa och förstärka design, datainsamling och analys. Detta skapar möjligheten att triangulera data med studiens empiri och andra inkomstkällor av data. Andra inkomstkällor av data kan vara tidigare studier eller dokument, vilket denna studie brukar båda. Mer om triangulering finns under avsnittet 4.3 Datainsamlingsmetod.
3.2 Forskningsdesign
Forskningsdesignens huvudsyfte är att se till att empiri relaterar till forskningsfrågan och hanterar därför logiska, inte logistiska, problem (Yin 2018, s. 60). Denna forskning använder tre komponenter som Yin (2018, ss. 60-68) presenterar inom forskningsdesign för fallstudier som anses viktiga:
1. Forskningsfråga 2. Studieförslag 3. Fallet
3.2.1 Forskningsfråga
Forskningsfrågan i fallstudier formuleras oftast efter termerna hur eller varför (Yin 2018, s. 61). Forskningsfrågan för denna fallstudie avviker från detta och utgår istället från termen Vilka. Uppkomsten av vald forskningsfråga grundar sig i inläsning av litteratur för att hitta ett intressant ämne att forska om, vilket resulterade i strategisk linjering. Forskning granskades inom ämnet strategisk linjering och dess forskningsfrågor. Det var studien Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations skriven av Henderson och Venkatraman (1999) som främst initierade intresset om strategisk linjering och visade sig vara en återkommande referens för annan forskning inom ämnet. Baserat på denna granskning identifierades lösa trådar i tidigare forskning vilket ledde till att idéer om vilka områden inom strategisk linjering forskning som kan utvecklas. Vidare var det studien
Factors That Influence the Social Dimension of Alignment between Business and Information Technology Objectives skriven av Reich och Benbasat (2000) som fångade intresset om den sociala dimensionen av strategisk linjering och ansågs passande för denna studie.
Slutligen studerades forskning inom den sociala dimensionen av strategisk linjering vilket smalnade av forskningen och gav insikt till problematik inom ämnet. Baserat på det teoridrivna fokus om den sociala dimensionen inom strategisk linjering identifierades problematik och vidare forskning om vilka faktorer inom den sociala dimensionen av strategisk linjering som påverkat organisationen.
Med stöd av tidigare tillämpning av Reich och Benbasat (2000) metod från ett forskningsbidrag av Alaceva och Rusu (2015) utformades en slutlig version av forskningsfrågan:
Vilka faktorer inom den sociala dimensionen påverkar organisationers strategiska linjering i projekt?
3.2.2 Studieförslag
Studieförslag syftar till att påståenden riktar uppmärksamhet åt något som bör undersökas inom ramen för forskningsområdet (Yin 2018, s. 61). Dessa påståenden skapades från läsning av tidigare forskning inom strategisk linjering vilka kom att förändras över tid. Efter granskning av forskning inom den sociala dimensionen av strategisk linjering, framförallt forskningsbidraget från Alaceva och Rusu (2015), skapades påståendet om att identifierade faktorer hos fallorganisation inom den sociala dimensionen kan vara till nytta för strategisk linjering.
3.2.3 Fallet
Fallet som studeras i en fallstudie bör enligt Yin (2018, s. 62) följa två steg: definiera fallet och avgränsa fallet. Fallet, som tidigare nämnt i inledningen, definieras som CRM-projektet på grund av anonymitet. Avgränsningar av fallet finns under avsnittet 4.9 Avgränsningar.
3.3 Datainsamlingsmetod
Datainsamlingen följde rekommenderade åtaganden av Yin (2018, s. 138) för fältarbete i en fallstudie genom hela datainsamlingen:
● Få tillgång till organisationen och/eller intervjuobjekt.
● Att göra ett tydligt schema för de datainsamlingsaktiviteter som förväntas slutföras inom specificerade tidsperioder.
● Tillhandahålla oförutsedda händelser, inklusive förändringar i tillgängligheten av respondenter samt förändringar i ens egen energi, humör och motivation.
Triangulering innebär att man använder flera olika datakällor vid forskning (Bryman & Bell 2017, s. 382). Denna studie brukar triangulering då empiri samlas kvalitativt genom intervjuer, kvantitativt genom dokument från fallorganisationen samt resultat från tidigare forskning.
3.3.1 Tidigare forskning
Datainsamlingen initierades med att studera tidigare forskning genom att granska resultat och tillvägagångssätt. Relevant information strukturerades upp för att passa studiens syfte. Djupare insikter kring tidigare forskning ledde till större förståelse om studiens form. Därav ledde fokus om studien till smalare litteraturstuderande mot det specifika området den sociala dimensionen av strategisk linjering. Data från Alaceva och Rusu (2015) används i en komparativ diskussion (se 7. Diskussion).
3.3.2 Dokument
Med hjälp av en handledare på fallorganisationen samlades dokument från CRM-projektet som dataunderlag. Dokumenten planerades in i ett tidsschema för att ge kunskap och underlag inför intervjuer med anställda (se tabell 4).
3.3.3 Intervjuer
Inför och under intervjuerna följdes Yins (2018, s. 120) rekommenderade attribut för personer som samlar data till en fallstudie:
● Ställa bra frågor och tolka svaren rättvist. Tabell 4. Dokumentplanering
Dokument Datum Bidrag
Förstudie 2020-11-10 ● Mål och förväntningar ● Planering
● Tidigare system
● Tidigare silos och konsekvenser av detta ● Rekommendationer inför CRM-projektet ● Risker
Slutrapport 2020-11-13 ● Effektmål och resultat av CRM-projektet ● Hur väl projektet uppnådde dess
förväntningar
● Nästa steg efter projektet för att främja användandet av CRM-systemet
Strategi 2020-11-11 ● Metoder, strategier och planer för att IT-verksamheten ska kunn agera som en värdefull möjliggörare för fallorganisationen ● Fallorganisationens behov av IT inom de
olika affärsområdena och affärssegmenten ● Digital transformations plan
● Vara en bra lyssnare och inte lyssna med förutfattade meningar eller fördomar. ● Vara flexibel så att nya situationer tolkas som möjligheter snarare än hot. ● Gå in med kunskap om ämnet.
● Samla data på ett etiskt sätt och vara professionell.
Med hjälp av handledaren på fallorganisationen valdes respondenter från både IT- och affärsverksamheten av fallorganisationen som var delaktiga i CRM-projektet (se 4.5 Urval). Planerad tid för varje intervju var 60 minuter och bokades in efter respondentens tillgänglighet. Förfrågningar och bokningar skickades via e-mail och intervjuer hölls via programmen Microsoft Teams och Zoom där de även spelades in för att att sedan transkriberas. Detta minskade risken av att intervjuarens fysiska närvaro skulle kunna påverka respondenternas svar (Bryman & Bell 2017, s. 217). Transkriberingarna skickades till respektive respondent som fritt fick göra ändringar i den information de delgett samt godkänna användandet av transkriberingen som dataunderlag för denna studie. Respondenternas benämning, verksamhet och tid per intervju summerades sedan i en tabell (se tabell 5).
Intervjuerna var semistrukturerade och utgick ifrån specifika teman kopplade till Reich & Benbasat (2000) modell för den sociala dimensionen av linjering. Semistrukturerade intervjuer utgår från teman snarare än dess frågor. Detta ger respondenter frihet att utveckla svar på eget vis och bli bemötta av följdfrågor från intervjuaren (Bryman & Bell 2017, s. 454).
Tabell 5. Intervjuer
Benämning Verksamhet Tid
PILOT IT 60 min
RIT1 IT 45 min
RIT2 IT 50 min
RIT3 IT 60 min
RIT4 IT 60 min
RA1 Affär 60 min
RA2 Affär 60 min
RA3 Affär 70 min
3.4 Utformning av intervjuguide
Bryman och Bell (2017, s. 267) nämner att man kan använda frågor som andra forskare tidigare använt i sina undersökningar, i varje fall som idékälla till sin egna frågor. Författarna nämner detta i samband med kvantitativ forskning, men som även appliceras i denna studie för kvalitativ datainsamling. En tidigare existerande intervjuguide skapad av Alaceva och Rusu (2015) användes som grund för utformning av intervjuguiden och är anpassad för de fyra kategorier inom Reich och Benbasat (2000) modell om den sociala dimensionen. Frågorna modifierades för att anpassas till studier av projekt istället för organisationer (se 10. Bilagor).
En pilotstudie utfördes för att upptäcka frågor som respondenterna kan ha svårt att förstå eller som dem inte vill eller kan svara på (Bryman & Bell 2017, s. 266). Pilotstudien gav underlag för förändringar av frågor.
3.5 Urval
Urvalet var målstyrt vilket innebär att deltagare valdes ut efter forskningens syfte, det vill säga att en typ av icke-sannolikhetsbaserat urval tillämpas i studien. Respondenter valdes ut med hjälp av handledaren på fallorganisationen med insikt i CRM-projektet. Det går inte att generalisera detta urval för hela populationen då det är ett icke-sannolikhetsbaserat urval (Bryman & Bell 2017, s. 406). Urvalsnivån var densamma då det inte skiljer någon hierarkisk nivå respondenterna emellan (ibid.)
3.6 Etik och anonymisering
För att skydda respondenter som deltar i denna studie har råd från Yin (2018, s. 126) valts att följas samt extra åtgärder av eget initiativ. De råd som Yin presenterar och efterföljs är:
● Bekräfta samtycke från alla personer som kan vara en del av fallstudien genom att informera om studien och berätta att deltagande i studien är frivilligt.
● Skydda respondenterna genom att anonymisera attribut som kan leda till identifikation av personen.
● Välja respondenter rättvist så att en grupp inte är över- eller underrepresenterad samt ge alla samma förutsättningar till att besvara frågor (Yin 2018, s. 126).
Åtgärder på eget initiativ syftar till att anonymisera. Anonymiseringen berör information om respondenter, fallet och organisationen gällande namn, titel, geografisk plats, affärsområde och annan känslig information som möjligen skulle kunna leda till identifikation.
3.7 Analysteknik
Analystekniken som används för den triangulerande datainsamlingen av kvalitativ- och kvantitativa data är tematisk analys. Tematisk analys innebär att sökande efter mönster eller teman i data (Bryman & Bell 2017, s. 556). Analystekniken tillämpas genom att finna teman i
respondenternas svar genom upprepningar eller liknande påstående samt hur det relaterar till den kvantitativa data i fallorganisationens dokument. Dessa teman identifieras baserat på forskningens fokus och dess forskningsfråga enligt Bryman och Bell (2017, s. 558). Teman för denna studie utgick därför från Reich och Benbasat (2000) fyra kategorier inom den sociala dimensionen av strategisk linjering.
3.8 Studiens kvalitet
Studiens kvalitet testas nedan efter tre kategorier: Konstruktionsvaliditet, Extern validitet och Reliabilitet. Dessa presenteras och denna studie placeras sedan in i kontexten för varje
kategori.
3.8.1 Konstruktionsvaliditet
Konstruktionsvaliditet syftar till utvecklingen av operationella mätverktyg och författarnas förutfattade antaganden vid datainsamling (Yin 2018, s. 79). För att uppnå konstruktionsvaliditet rekommenderar Yin (2018, s. 80) tre taktiker. Den taktik som främst brukas för denna studie är att använda flera datakällor för att konvergera resultat. Detta gjordes genom att intervjua personer från både IT- och affärsverksamheten av organisationen, samla resultat från en tidigare studie inom ämnet för undersökningen och dokumentation för fallet. Därmed använder denna studie, triangulering enligt Bryman och Bells (2017, s. 382) definition (se 4.3 Datainsamlingsmetod).
3.8.2 Extern validitet
Extern validitet ska försäkra att resultatet kan generaliseras inom undersöknings kontext (Yin 2018, s. 81). Denna forskning baseras på en frågeställning som utgår från vilkaoch sänker därmed resultatets generaliserbarheten och den externa validiteten. Då ett liknande projekt kan variera i inblandade parter och förutsättningar är det svårt att generalisera till en hög grad vilket gör att den externa validiteten blir låg. Resultatet kan däremot användas och ge insikt till projekt där IT-och affärsverksamheten samarbetar samt identifiera fallgropar och vinnande koncept som kan bidra med lärdomar.
3.8.3 Reliabilitet
Reliabilitet syftar till huruvida resultatet från en forskning blir desamma om undersökningen skulle genomföras igen (Bryman & Bell 2017, s. 68). För kontexten över andra organisationer utöver den som undersöks i denna studie skulle resultatet troligtvis variera på grund av att organisationer arbetar på olika sätt, är uppbyggda på olika sätt och har olika förutsättningar. För fallorganisationen skulle resultatet troligtvis variera även om studien utfördes på ett annat projekt då strategisk linjering inte är ett fast mål, utan är i ständig förändring som tidigare nämnt. Detta betyder att framtida och tidigare projekt kommer stå och stod inför andra förutsättningar. Om studien skulle genomföras om exakt samma projekt skulle anonymiseringen för denna forskning försvåra chansen att uppnå exakt samma resultat.
3.9 Avgränsningar
Reich and Benbasat (2000, s. 82) föreslår att forskning inom den sociala dimensionen bör göras tillsammans med den intellektuella dimensionen för att bevisa komplexiteten av strategisk linjering. Denna studie behandlar däremot enbart den sociala dimensionen av strategisk linjering. Vidare behandlar inte studien teknisk komplexitet eller ekonomiska frågor.
Studien är även begränsad av det tidsspann som forskningen löper över, 2020-11-01 till 2021-01-15. Tidsspannet begränsar möjligheter som att utöka empiriinsamlingen genom att involvera flera organisationer och personer i undersökningen samt att även se till den intellektuella dimensionen av strategisk linjering.
4. Resultat
Följande avsnitt består av samlad empiri till studien. Först presenteras fallorganisationen följt av dokumentation om CRM-projektet och till sist sammanställningar av intervjuer med projektmedlemmar från både IT- och affärsverksamheten.
4.1 Dokumentsammanställning
Dokumentsammanställning är en sammanställning av de insamlade dokument från
fallorganisationen som berör CRM-projektet. Dessa dokument är CRM-projektets förstudie och slutrapport samt fallorganisationens IT-strategi.
4.1.1 Förstudie
Förstudiens syfte var att utreda och jämföra olika CRM-plattformar för att kunna ge en rekommendation inför kommande CRM-projekt. CRM-projektet syftade till att skapa ett gemensamt CRM-system för hela organisationen med en långsiktig förvaltningsstrategi (Fallorganisation 2018a, s. 4). Förstudiens uppgift var därmed att skapa ett beslutsunderlag till fallorganisationen genom att analysera och utforska behovet av ett gemensamt CRM-system. Förstudien bestod av en utvärdering av de två ledande systemen på marknaden, Salesforce och Microsoft Dynamics 365 CE. I utredningen engagerades samtliga affärsområden, marknadsföring och IT-verksamheten som ledde CRM-projektet (ibid.). Inför CRM-projektet bestod fallorganisationen av tre olika affärsområden följt av nio olika affärssegment (se figur 7; Fallorganisation 2018a, s. 5). Affärsområdena arbetade individuellt innan CRM-projektet i varsin silo. Även affärssegmenten arbetade individuellt. Marknadsföring bidrog till varje enskilt affärssegment, men arbetade sällan mellan affärssegmenteten. Affärsverksamhetens olika affärsområden och affärssegment har sedan förstärkt utvecklingen av sina egna silos, med unika processer och därmed förhindrat samarbete mellan affärsområden och affärssegment.
Figur 7. CRM-lösningar innan projektet (Fallorganisation 2018a).
Inför CRM-projektet existerade det total tre olika CRM-lösningar med varierande former och anpassningar utifrån affärsområdenas behov. Dessutom fanns det interna Excelfiler för att hålla koll på kundregister (Fallorganisation 2018a, s. 5). De flera olika CRM-systemen och bristen på styrningen resulterade i att användaren slutade använda de existerande CRM-systemen. De som fortfarande nyttjade systemen uttryckte frustration då systemen ej stödde nödvändiga processer för verksamheten (Fallorganisationen 2018a, s. 5-6). Effekten av detta var att ägandeskap av privata kunder för enskilda individer i säljkåren uppstod, snarare än hos fallorganisationen. De olika CRM-systemen förstärkte de redan existerade silos och lät affärsområd agera som egna bolag snarare än som en del av organisationen (ibid.). CRM-systemens låga nyttjande orsakade även dålig datakvalitet, vilket sänkte trovärdigheten och därmed adopteringen av CRM-systemen för nya användare (ibid.). Det nya CRM-systemet syftar till att lösa stora delar av denna problematik, genom att bryta samtliga silos och skapa ett gemensamt CRM-system för hela affärsverksamheten. På så sätt kan hela affärsverksamheten ta del av tidigare arbeten med kunder och uppnå en samlad bild av kunden från samtliga affärssegment och projekt. Vidare kan samtliga parter i fallorganisationen arbetar i ett CRM-system och med samma typ av processer som möjliggör krossfunktionellt arbete över de tre affärsområdena. CRM-systemet skall även vara användarvänligt (Fallorganisation 2018a, s. 7).
Mål och förväntningarna var många men huvuddelen av målen pekade mot ett sätt att arbeta på där samtliga parter skall kunna integrera med varandra och samarbeta över affärsområdenas gränser. Detta för att möjliggöra bearbetningen mellan affärsområdenas affärssegment men även möjliggöra krossfunktionellt arbete av andra stödfunktioner som marknadsföring. CRM-systemet har även i funktion att agera samlingspunkt för kunddatan för samtliga kunder, när det nu endast skulle bli ett CRM-system. Framtida mål innehåller även ökad transparens och kontroll över säljprocesserna där affärssegment överlappar (Fallorganisation 2018a, s. 7).
Slutsatsen och analysen av förundersökningen fastställer att alla grundläggande funktioner som kan tänka sig finnas i ett CRM-systemet idag helt saknas. Bristen på trovärdig data och total avsaknad i spårbarhet har resulterat i en låg adopterbarhet av de olika CRM-systemen, vilken har lett till att användarna opererar i blindo med minimal analytisk kapacitet för säljledning i respektive affärsområde. Förundersökningen har även identifierat en frustration inom hela affärsverksamheten i samband med insamlingen och bearbetningen av kunder då de saknar helhetsbilder av kunder och försäljningshistorik. Affärsområdena behövde därmed omgående ett gemensamt CRM-system som kan stödja verksamheten inom tillväxt, försäljning och marknadsföring. Merparten av administrativa uppgifter som fallorganisationen utför skall traditionellt hanteras av en CRM-plattform, men saknades helt och belastade därmed arbetsstyrkan. Inför framtida CRM-system är det troligt att ett misslyckande kommer ske inom adopterbarhet för personalen och att dålig datakvalite kommer vara en av de bidragande faktorerna till detta. Korrekt information och korrekt data är avgörande för att lyckas med ett CRM-system och bör därmed inte tas lätt på (Fallorganisationen 2018a, ss. 8-9).
Förstudien identifierade följande rekommendationer och risker inför kommande CRM-implementering. Dessa ihop med en rapport presenteradesför styrgruppen.
4.1.1.1 Rekommendationer
● Definiera och skapa en gemensam säljprocess för hela organisationen som kan stödjas på CRM-plattformen. Något som kan genomföras med hjälp av workshops ihop med IT-verksamheten.
● Definiera hur kund- och kontodata skall segmenteras och hanteras i CRM-system för att hanteras av både sälj och marknadsföring.
● Förändringsledning i samband med inställning och företagskultur kopplad till adopterbarheten av nya informationssystem.
● TTT (Train-the-Trainer) rekommenderas som implementeringsstrategi för att engagera anställda, skapa ambassadörer och för att säkra framtida användandet av en gemensam CRM-lösning.
4.1.1.2 Risker
● Brist på resurser och tid i samband med andra pågående initiativ. ● Bristande detaljer i kravspecifikationen och lösningsbeskrivning.
● Det finns även en risk att CRM-projektet styrs som en silo och ej koordineras med andra IT-relaterade plattformar (till exempel inte skapar kors-projekts forum där ämnen som master data och integration diskuteras).
● Höga förväntningar från affärsverksamheten med ett gemensam CRM-system som ska stödja affärsprocesserna. En misslyckad implementation kan leda till långsiktigt negativa effekter inom affärsverksamheten, lönsamheten, anställningsindex och adopterbarhet inom CRM-system.
4.1.2 IT-strategi
Organisationens IT-strategi (2018-2021) lyfter de metoder, strategier och planer som möjliggör IT-verksamheten och teknologi att agera som en värdefull möjliggörare för att fallorganisationen skall kunna nå deras vision och mål (Fallorganisation 2018b, s .2). Strategin är byggd på samma ramverk som den organisationella versionen. Strategin bygger även på den organisationella strukturen från 2018, men har tagit höjd för eventuella förändringar (ibid.). För att bli en drivande faktor inom organisationen har IT-strategin tagits fram och angriper flera områden som önskas förbättras. Övergripande för samtliga områden är följande:
● Betrakta information som en tillgång genom att integrera den och skydda den. ● Förenkla och modernisera föråldrade system och lösningar.
● Applicera nya teknologier som möjliggör avancerad analys, AI och ökad mobilitet. ● Prioritera konkurrenskraftiga information- och teknologiska lösningar som driver
resultat genom samverkan och partnerskap. ● Vara i konstant lärande fas.
IT-strategins fokus bryts sedan ner i tre huvudområden inom organisationen där IT-verksamheten skall agera drivare. Huvudområdena innefattar:
● Bygga starka kundrelationer genom att vara kundcentrerad. Fokus ligger här på att skapa nya leads och på så sätt nya kunder och slutmål på försäljningsökning inom Nordamerika och Asien.
● IT-verksamheten skall bistå i att öka produktkapacitet med hjälp av nya informationssystem, processer och automatisering. Detta leder i sin tur till ökad kvalitet som kan imponera på kunderna och öka lönsamheten.
● IT-verksamheten skall möjliggöra ökad transparens och spårbarhet med hjälp av logistiska plattformar (Fallorganisation 2018b, s. 4).
4.1.2.1 Affärsplan och behov
Det finns ett övergripande behov inom fallorganisationens samtliga affärsrelaterade delar. Inom det traditionella affärsområdet och industriella affärsområdet ligger fokus på kundintegration och överskridande samarbete mellan de olika affärssegmenten. Inom lösnings affärsområdet behöver anpassade produkter en ökad skalbarhet och planeringsverktyg för att kunna skala upp verksamheten (Fallorganisation 2018b, s. 5). För logistik och produktion efterfrågas det teknik som kan öka produktion, kvalitet och stabilitet. Det efterfrågas även korsfunktionella verktyg för att öka kunskapsdelning till produktion. Kunder efterfrågar en ökad transparens och spårbarhet av produkter.
Affärs- och produktutvecklare behöver även nya verktyg för att öka samarbeten och delningen mellan de olika enheterna. Dessutom bättre projekthanteringsverktyg och analysverktyg för uppföljning och utveckling.
Fallorganisationen behöver på ett övergripande plan bättre verktyg för att samverka och samarbeta. Det efterfrågas även automatiseringsverktyg för att möjliggöra mer komplexa operationen från personal. Effektivisering i kommunikation och planeringen är här avgörande för besparingar och ökade intäkter (Fallorganisation 2018b, ss. 5-6).
