Dokumentsammanställning

Dokumentsammanställning är en sammanställning av de insamlade dokument från

fallorganisationen som berör CRM-projektet. Dessa dokument är CRM-projektets förstudie och slutrapport samt fallorganisationens IT-strategi_​.

4.1.1 Förstudie

Förstudiens syfte var att utreda och jämföra olika CRM-plattformar för att kunna ge en rekommendation inför kommande CRM-projekt. CRM-projektet syftade till att skapa ett gemensamt CRM-system för hela organisationen med en långsiktig förvaltningsstrategi (Fallorganisation 2018a, s. 4). Förstudiens uppgift var därmed att skapa ett beslutsunderlag till fallorganisationen genom att analysera och utforska behovet av ett gemensamt CRM-system. Förstudien bestod av en utvärdering av de två ledande systemen på marknaden, Salesforce och Microsoft Dynamics 365 CE. I utredningen engagerades samtliga affärsområden, marknadsföring och IT-verksamheten som ledde CRM-projektet (ibid.). Inför CRM-projektet bestod fallorganisationen av tre olika affärsområden följt av nio olika affärssegment (se figur 7; Fallorganisation 2018a, s. 5). Affärsområdena arbetade individuellt innan CRM-projektet i varsin silo. Även affärssegmenten arbetade individuellt. Marknadsföring bidrog till varje enskilt affärssegment, men arbetade sällan mellan affärssegmenteten. Affärsverksamhetens olika affärsområden och affärssegment har sedan förstärkt utvecklingen av sina egna silos, med unika processer och därmed förhindrat samarbete mellan affärsområden och affärssegment.

Figur 7.​ CRM-lösningar innan projektet (Fallorganisation 2018a).

Inför CRM-projektet existerade det total tre olika CRM-lösningar med varierande former och anpassningar utifrån affärsområdenas behov. Dessutom fanns det interna Excelfiler för att hålla koll på kundregister (Fallorganisation 2018a, s. 5). De flera olika CRM-systemen och bristen på styrningen resulterade i att användaren slutade använda de existerande CRM-systemen. De som fortfarande nyttjade systemen uttryckte frustration då systemen ej stödde nödvändiga processer för verksamheten (Fallorganisationen 2018a, s. 5-6). Effekten av detta var att ägandeskap av privata kunder för enskilda individer i säljkåren uppstod, snarare än hos fallorganisationen. De olika CRM-systemen förstärkte de redan existerade silos och lät affärsområd agera som egna bolag snarare än som en del av organisationen (ibid.). CRM-systemens låga nyttjande orsakade även dålig datakvalitet, vilket sänkte trovärdigheten och därmed adopteringen av CRM-systemen för nya användare (ibid.). Det nya CRM-systemet syftar till att lösa stora delar av denna problematik, genom att bryta samtliga silos och skapa ett gemensamt CRM-system för hela affärsverksamheten. På så sätt kan hela affärsverksamheten ta del av tidigare arbeten med kunder och uppnå en samlad bild av kunden från samtliga affärssegment och projekt. Vidare kan samtliga parter i fallorganisationen arbetar i ett CRM-system och med samma typ av processer som möjliggör krossfunktionellt arbete över de tre affärsområdena. CRM-systemet skall även vara användarvänligt (Fallorganisation 2018a, s. 7).

Mål och förväntningarna var många men huvuddelen av målen pekade mot ett sätt att arbeta på där samtliga parter skall kunna integrera med varandra och samarbeta över affärsområdenas gränser. Detta för att möjliggöra bearbetningen mellan affärsområdenas affärssegment men även möjliggöra krossfunktionellt arbete av andra stödfunktioner som marknadsföring. CRM-systemet har även i funktion att agera samlingspunkt för kunddatan för samtliga kunder, när det nu endast skulle bli ett CRM-system. Framtida mål innehåller även ökad transparens och kontroll över säljprocesserna där affärssegment överlappar (Fallorganisation 2018a, s. 7).

Slutsatsen och analysen av förundersökningen fastställer att alla grundläggande funktioner som kan tänka sig finnas i ett CRM-systemet idag helt saknas. Bristen på trovärdig data och total avsaknad i spårbarhet har resulterat i en låg adopterbarhet av de olika CRM-systemen, vilken har lett till att användarna opererar i blindo med minimal analytisk kapacitet för säljledning i respektive affärsområde. Förundersökningen har även identifierat en frustration inom hela affärsverksamheten i samband med insamlingen och bearbetningen av kunder då de saknar helhetsbilder av kunder och försäljningshistorik. Affärsområdena behövde därmed omgående ett gemensamt CRM-system som kan stödja verksamheten inom tillväxt, försäljning och marknadsföring. Merparten av administrativa uppgifter som fallorganisationen utför skall traditionellt hanteras av en CRM-plattform, men saknades helt och belastade därmed arbetsstyrkan. Inför framtida CRM-system är det troligt att ett misslyckande kommer ske inom adopterbarhet för personalen och att dålig datakvalite kommer vara en av de bidragande faktorerna till detta. Korrekt information och korrekt data är avgörande för att lyckas med ett CRM-system och bör därmed inte tas lätt på (Fallorganisationen 2018a, ss. 8-9).

Förstudien identifierade följande rekommendationer och risker inför kommande CRM-implementering. Dessa ihop med en rapport presenterades_​​för styrgruppen.

4.1.1.1 Rekommendationer

● Definiera och skapa en gemensam säljprocess för hela organisationen som kan stödjas på CRM-plattformen. Något som kan genomföras med hjälp av workshops ihop med IT-verksamheten.

● Definiera hur kund- och kontodata skall segmenteras och hanteras i CRM-system för att hanteras av både sälj och marknadsföring.

● Förändringsledning i samband med inställning och företagskultur kopplad till adopterbarheten av nya informationssystem.

● TTT (_{​Train-the-Trainer) rekommenderas som implementeringsstrategi för att} engagera anställda, skapa ambassadörer och för att säkra framtida användandet av en gemensam CRM-lösning.

4.1.1.2 Risker

● Brist på resurser och tid i samband med andra pågående initiativ. ● Bristande detaljer i kravspecifikationen och lösningsbeskrivning.

● Det finns även en risk att CRM-projektet styrs som en silo och ej koordineras med andra IT-relaterade plattformar (till exempel inte skapar kors-projekts forum där ämnen som master data och integration diskuteras).

● Höga förväntningar från affärsverksamheten med ett gemensam CRM-system som ska stödja affärsprocesserna. En misslyckad implementation kan leda till långsiktigt negativa effekter inom affärsverksamheten, lönsamheten, anställningsindex och adopterbarhet inom CRM-system.

4.1.2 IT-strategi

Organisationens IT-strategi (2018-2021) lyfter de metoder, strategier och planer som möjliggör IT-verksamheten och teknologi att agera som en värdefull möjliggörare för att fallorganisationen skall kunna nå deras vision och mål (Fallorganisation 2018b, s .2). Strategin är byggd på samma ramverk som den organisationella versionen. Strategin bygger även på den organisationella strukturen från 2018, men har tagit höjd för eventuella förändringar (ibid.). För att bli en drivande faktor inom organisationen har IT-strategin tagits fram och angriper flera områden som önskas förbättras. Övergripande för samtliga områden är följande:

● Betrakta information som en tillgång genom att integrera den och skydda den. ● Förenkla och modernisera föråldrade system och lösningar.

● Applicera nya teknologier som möjliggör avancerad analys, AI och ökad mobilitet. ● Prioritera konkurrenskraftiga information- och teknologiska lösningar som driver

resultat genom samverkan och partnerskap. ● Vara i konstant lärande fas.

IT-strategins fokus bryts sedan ner i tre huvudområden inom organisationen där IT-verksamheten skall agera drivare. Huvudområdena innefattar:

● Bygga starka kundrelationer genom att vara kundcentrerad. Fokus ligger här på att skapa nya _{​leads och på så sätt nya kunder och slutmål på försäljningsökning inom} Nordamerika och Asien.

● IT-verksamheten skall bistå i att öka produktkapacitet med hjälp av nya informationssystem, processer och automatisering. Detta leder i sin tur till ökad kvalitet som kan imponera på kunderna och öka lönsamheten.

● IT-verksamheten skall möjliggöra ökad transparens och spårbarhet med hjälp av logistiska plattformar (Fallorganisation 2018b, s. 4).

4.1.2.1 Affärsplan och behov

Det finns ett övergripande behov inom fallorganisationens samtliga affärsrelaterade delar. Inom det traditionella affärsområdet och industriella affärsområdet ligger fokus på kundintegration och överskridande samarbete mellan de olika affärssegmenten. Inom lösnings affärsområdet behöver anpassade produkter en ökad skalbarhet och planeringsverktyg för att kunna skala upp verksamheten (Fallorganisation 2018b, s. 5). För logistik och produktion efterfrågas det teknik som kan öka produktion, kvalitet och stabilitet. Det efterfrågas även korsfunktionella verktyg för att öka kunskapsdelning till produktion. Kunder efterfrågar en ökad transparens och spårbarhet av produkter.

Affärs- och produktutvecklare behöver även nya verktyg för att öka samarbeten och delningen mellan de olika enheterna. Dessutom bättre projekthanteringsverktyg och analysverktyg för uppföljning och utveckling.

Fallorganisationen behöver på ett övergripande plan bättre verktyg för att samverka och samarbeta. Det efterfrågas även automatiseringsverktyg för att möjliggöra mer komplexa operationen från personal. Effektivisering i kommunikation och planeringen är här avgörande för besparingar och ökade intäkter (Fallorganisation 2018b, ss. 5-6).

4.1.2.2 Digital transformation

Fallorganisationens digitala transformation är avgörande för samtliga delar av verksamheten. Den digitala transformationen kommer ske utifrån tre områden.

● Kundintegrationer ● Operationell effektivitet ● Affärsinnovation

Fallorganisationens förmåga att tillämpa information och teknologi måste därmed vara mogen och smart. Fallorganisationens vision måste vara djupt sammanlänkat med IT-visionen. IT-verksamheten är idag halvvägs i deras resa mot en fullt integrerad del av affärsverksamheten och fallorganisationen (Fallorganisation 2018b, ss. 7-8).

4.1.2.3 IT-mognad

Teknik och information är idag verktyg för affärsutveckling som används genomgående. IT-verksamheten deltar aktivt i olika delar av affärsverksamheten vid mottagen inbjudan. Det finns även idag en grundläggande IT-styrning. Däremot har IT-personal en begränsad förståelse av affärsverksamheten och dess operationer. Teknik utvecklas endast vid behov och inte proaktivt.

Vid 2020 skall information- och teknikexperter tillsammans med andra affärsutvecklare driva affärer tillsammans. Detta arbete ska grundas på IT-verksamhetens djupa insikter i affärsverksamheten samt att affärsverksamheten skall vara väl medvetna om IT-verksamheten. Teknik ska även utvecklas med syfte att driva agil affärsutveckling (Fallorganisation 2018b, ss. 8-9).

4.1.2.4 Strategisk Linjering

För att kraven om IT-mognad skall vara möjliga måste IT- och affärsverksamheten vara strategisk linjerade med varandra. IT-verksamheten måste även möjliggöra agil information och tekniska kapaciteter. För att detta skall kunna uppnås måste organisationens funktioner strategiskt linjeras med varandra (Fallorganisation 2018b, ss. 10-11). Strategisk linjering skall möjliggöras utifrån fem olika parametrar:

● Utforska och prioritera

○ Utforska och prioritera den digitala transformationen. Testa nya teknologier likt ett nytt integrerat sätt att arbeta baserat på en samlad bild av fallorganisationens nuvarande och framtida behov.

● Samverka och samskapa

○ Samplanering och utförande i alla IT-projekt tillsammans med affärsverksamheten för att möjliggöra samskapande i syfte att bli värdeskapande för affärsverksamheten.

● Förvalta information och teknologier

○ Långsiktiga och breda förvaltningsplaner med stabila IT-lösningar. ● Realisera och utveckla

○ Fallorganisationen skall bemästra flera olika metoder för IT-utveckling och förvaltning med hänsyn till värdekedjan.

○ Väl utvalda partnerskap. Partnerskap med de bästa och mest prisvärda avtalen utifrån fallorganisationens villkor.

Långsiktiga mål skall även driva och utveckla organisationens IT-vision. Detta med hjälp av transparenta KPI:er som är enkla att utvärdera och mäta.

4.1.3 Slutrapport

CRM-projektet avslutades den 30:e april år 2020 efter att samtliga faser höll både budget och tid (Fallorganisation 2020, ss. 1-2).

Följande rekommendationer angavs efter avslutat projekt:

● Se över mötesstrukturer så endast berörda projektmedlemmar deltar vid rätt tidpunkt. ● Dedikerat _{​Change Communication Office​(Central kommunikation för förändring) för}

hela fallorganisationen för att säkerställa att informationen når system-användarna inom affärsverksamheten.

● Produktägarens kunskaper, tid och engagemang är avgörande för slutanvändarens inlärning och förståelse.

● Om möjligt genomför fysiska utbildningar samt genomföra mindre videoutbildningar i dokumentationssyfte för enskilda funktioner.

CRM-projektets mätvärden och KPI:er baserades på tidigare identifierade risker och problem som framkom i förstudien. För att kunna följa upp detta utvecklades ett ramverk för mätningen under projektet. Projektets KPI:er baserade sig på följande (Fallorganisation 2020, s. 1):

● Adoptering av CRM-systemet efter utrullning.

● Konverteringsgrad av nya användare och brytandet av gamla beteenden. ● Användarnöjdhet efter implementation av CRM-systemet.

● Medvetenheten om varför förändringen skett. ● Kunskap om förmåga att arbeta i CRM-systemet. ● Förmågan att förstärka förändring.

Adoptering _{​mättes och utvärderas baserat på (1) inloggning i CRM-systemet under} veckobasis och (2) utifrån förändringar och skapande i CRM-systemet. Resultat baseras på mätningar i CRM-systemet vilket uppkom till att 85% av de totala användarna under perioden april till juni år 2020.

● Mål (1): Senast 30 juni, 2020, 100% av alla aktiva användare. ● Resultat (1): 85% aktiva användare i CRM-systemet.

I samband med mätningen av _{​användarnöjdhet sattes målet på 95% nöjdhet efter de stora} ledorden _{​“The users love to interact with the system” för CRM-projektet. För denna} parameter redovisas initialt inget resultat utan endast citat om att användare älskar systemet. Dock visar enkätundersökningarna att endast 65% säger att systemet stödjer deras sätt att arbeta.

Medvetenhet _{​om vilket värde ett gemensamt CRM system skulle ge var något som även} något som mättes med hjälp av enkäter. 100% av deltagarna visste varför implementeringen gjordes, däremot gav 60% av deltagarna systemet en fyra eller femma vid en femgradig skala. Projektet nyttjade även kunskapstester _{​för att kontrollera användarnas förmåga att arbeta i} CRM-systemet. Ett mobiltest som 100% av alla deltagare genomförde. Samtliga deltagare klarade testet. Däremot så efterfrågade slutanvändarna mer träning med fokus på deras behov efter avslutat projekt.

Sponsorskap var även något som projektet önskade att mäta för att se hur sponsorskapet ökade och förstärkte det nya sättet att arbeta. Detta var dock något som man misslyckades med att mäta, men man noterade att kommunikation och sponsorskap fanns samt att ledare var i ett tidigt stadie på inlärningskurvan.