Delaktighet i och motstånd till förändringsprocessen

Anna Lindberg skriver ju i sin rapport att personalen, trots att man hade höga ambitioner för deras delaktighet, upplevde bristande delaktighet (2000). Resultaten av denna studie pekar i samma riktning. Man upplever t ex att arbetet med att utveckla vård- och arbets-organisation inte integrerades med planeringen av lokalerna eller med arbetet med sjuk-husets bemanning. Det finns alltså kritik mot processens kronologi. Flera av de intervjua-de talar också om arbetet i intervjua-de olika grupper som planeraintervjua-de sjukhuset som ”förljuget” eller

”bortkastat” eller som en ”pseudoprocess”. En av de orsaker som anges är otydliga eller diffusa direktiv eller att de verkliga besluten fattades på en helt annan nivå och vid en an-nan tidpunkt.

Måhända pekar detta resultat på att upplevelsen delaktighet i en politiskt styrd organi-sation är komplicerad. Till skillnad från andra organiorgani-sationer, påverkar ett komplicerat samspel mellan politiker, tjänstemän och professionella såväl möjligheterna att imple-mentera ett beslut, som upplevelsen av delaktighet i denna process. Detta visar inte minst den del av studien som handlar om Barnhuset, där en rad politiska beslut undanröjde be-tydelsen av personalens engagemang i planeringen av verksamheten.

Andra faktorer som påverkar upplevelsen av delaktighet kan ses som ett uttryck för skillnader mellan olika kategorier med avseende på kultur och eller bakgrund. Att mot-ståndare till tillkomsten av sjukhuset upplevde delaktighet i processen på ett annorlunda sätt än de som var positiva till det nya sjukhuset, är kanske inte förvånande.

När det gäller integrationsprocessen, så går det också att, med utgångspunkt från stu-dien, konstatera att det handlar om en inte helt problemfri process. Men, som jag skriver ovan, är detta inte konstigt med tanke på processens komplexitet. Att lägga ned två sjuk-hus och flytta personal från dessa två sjuksjuk-hus till ett nytt leder oundvikligen till problem som kan ha sin förklaring i skillnader med avseende på organisationskultur. De två

fall-studierna visar hur komplicerade två, till synes okomplicerade, överflyttningar kom att bli.

I samband med organisationsförändringar brukar man, utöver att analysera dem i ter-mer av möjlighet till delaktighet och inflytande, också söka förklaringar till eventuella svårigheter i implementeringsfasen i personalens förändringsmotstånd. Jag refererar i ka-pitel 2 till Hellqvist, som använder begreppet kollektiv låsning, och menar att denna lås-ning, i stället för att enbart vara ett uttryck för individernas psykologiska rigiditet eller för en låsning mellan professionerna, är ett uttryck för organisationsrutiner. Trots att det finns tecken på att motståndet till sjukhusets tillkomst initialt påverkade upplevelsen av delaktighet, finns det alltså skäl att anta att problem med att processorientera organisatio-nen har mindre med personalens motstånd att göra än med olika svårigheter att bryta upp och utmana organisationsrutiner. Ett praktexempel på detta torde vara systemet med re-misser mellan olika enheter. Gränsdragningar mellan olika professioner, enheter, sektio-ner, verksamhetsområden och mellan sluten- och öppenvård är andra exempel på organi-sationsrutiner som styr hur människor är förbundna med varandra och som är svåra, men nödvändiga, att utmana.

Mot detta resonemang kan man givetvis ställa det faktum att Sunderby sjukhus och sjukvårdsorganisationer i allmänhet är funktionsorienterade och bygger på uppdelningen i och gränser mellan medicinska specialiteter, på gränser mellan olika professioner som inte är lätta att bryta upp och förändra. Det finns ju också en anledning till att de upp-kommit i kunskapsutvecklingens spår och som ett resultat av framväxten av de olika pro-fessioner som arbetar inom vården. Det handlar om, hävdar jag, att i den framtida organi-sationsutvecklingen vid Sunderby sjukhus, samtidigt som man utmanar vissa av dessa gränser, hittar ett sätt att behålla de gränser som är nödvändiga. Det handlar om att skapa en organisation som underlättar och som befrämjar samverkan tvärs över dessa horison-tella och vertikala gränser, snarare än att skapa en ”gränslös organisation”. Bara då kan en ny, hållbar och gränsöverskridande arbetsorganisation utvecklas till gagn för både per-sonal och patienter.

Referenser

Abrahamsson, Lena (2000). Att återställa ordningen, Umeå: Boréa förlag.

Angelöw, Bosse (1991). Det goda förändringsarbetet. Om individ och organisation i för-ändring, Lund: Studentlitteratur.

Ashkenas, Ron et al (1995). The Boundaryless Organization – Breaking the Chains of Organizational Structure, San Francisco: Jossey-Bass Inc.

Axelsson, Runo (1993). Sjukvårdsadministration i organisationsteoretisk belysning, Lund: Studentlitteratur.

Björkman, Torsten (1997). I Sandberg, Åke (red). Ledning för alla. Om perspektivbryt-ningar i företagsledning, Stockholm: SNS Förlag.

Egnell, Per-Olof (1999). Processer och processorientering, Luleå: Centrum för kvalitets-utveckling.

Carlsson, Lars och Myrlund, Håkan (1999). Sjukhust mitt emellan: den politiska proces-sen bakom lokaliseringen av Sunderby sjukhus, Centrum för utbildning och forskning i samhällsvetenskap, Luleå tekniska universitet. Utgiven av Norrbottens läns lands-ting.

Einarsdottir, Torgerdur (1997). Changes in Doctoring. A Study of Heterogeneity and Gender Differentiation within the Medical Profession, Monograph from the Department of Sociology No 63, Gothenburg university.

Ellström, Per-Erik et al, red. (1996). Livslångt lärande, Lund: Studentlitteratur.

Ellström, Per-Erik (2000). Lärande i arbete. Föredrag vid Luleå tekniska universitet.

Falk, Viking (1994). Hälso- och sjukvårdens organisation i Sverige, Lund: Studentlittera-tur.

Fältholm, Ylva (1998). Work, Cooperation and Professionalization. A Multiple Case Stu-dy, Luleå tekniska universitet, avhandling 1998:27.

Granberg, Otto (1994). Personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm:

Natur och kultur.

Gustafsson, Rolf m fl. (1991). Kan vården demokratiseras? Stockholm: Arbetslivscent-rum.

Hansson, Staffan (2001). Sunderby sjukhus – Ett sjukhus för teknikförnyelse, Centrum för utbildning och forskning i samhällsvetenskap, Luleå tekniska universitet. Utgiven av Norrbottens läns landsting.

Hellqvist, Anders (1997). Praktik och idéer. Om organisationsrutiners betydelse i för-ändringssammanhang, Ekonomiska institutionen, Linköpings universitet.

Kask, Linda och Wennberg, Josefine (2001). Organisationskultur. Sammanslagning, för-ändring och utveckling – upplevelser bland de anställda på sjukgymnastiken på Sun-derby sjukhus, Luleå tekniska universitet, Institutionen för arbetsvetenskap, C/D-uppsats 2001:13

Kvale, Steinar (1996). InterViews. An Introduction to Qualitative Research. Thousand Oaks: Sage Publications.

Lennerlöf, Lennart, red (2000). Avveckla eller utveckla? En antologi om verksamhetskon-sekvenser i magra organisationer, Stockholm: Rådet för arbetslivsforskning.

Lindberg, Anna (2000). Att bygga ett sjukhus tillsammans. En studie av planeringen och projekteringen av Sunderby sjukhus utifrån personalens perspektiv, Centrum för

ut-bildning och forskning i samhällsvetenskap, Luleå tekniska universitet. Utgiven av Norrbottens läns landsting.

Lindgren, Gerd (1999). Klass, kön och kirurgi – relationer bland vårdpersonal i organi-sationsförändringarnas spår, Malmö: Liber.

Miles, Matthew B, Huberman, A. Michael (1994). Qualitative Data Analysis, London:

Sage Publications.

Norrbottens läns landstig (1992). Sjukvårdens organisation.

Norrbottens läns landstig (1992). Sjukvård i förändring.

Norrbottens läns landstig (1992).Sjukvårdens innehåll.

Norrbottens läns landstig (u.å.). Sunderby sjukhus. Vägen till Europas modernaste sjuk-hus.

Norrbottens läns landsting (1997). Ledningsorganisation.

Norrbottens läns landsting (1998). Översyn av barn- och ungdomspsykiatrin i Norrbot-tens läns landsting.

Norrbottens läns landsting (1998). Spegel 98. Norrbottens läns landsting, Luleå-Boden sjukvårdsförvaltning.

Norrbottens läns landsting (1999). Projektplan för underprocessen höftfrakturer.

Norrbottens läns landsting (1999). Omstrukturering av Barnpsykiatrin i Luleå-Boden.

Förslag till organisation.

Norrbottens läns landsting (1999).Slutrapport för projekt Dagkirurgi- och slutenvårdpro-cessen Sunderby sjukhus.

Norrbottens läns landsting (2000). Kvalitetssäkring demensdiagnostik geriatrik och reha-bilitering Luleå/Boden/Sunderby sjukhus 1999.

Norrbottens läns landsting (2000.). Projekt strokeomhändertagandet i Sunderby sjukhus – SISU – slutrapport.

Norrbottens läns landsting (2000). Riktlinjer för remisser till Nep-enheten på Sunderby sjukhus.

Norrbottens läns landsting (2000). Internt samarbete Barnhabiliteringen Luleå Boden – Slutrapport.

Norrbottens läns landsting (2000). Slutrapport för projektet översyn av Barn- och ung-domshabiliteringen i Sunderby sjukhus.

Norrbottens läns landsting (2000). Verksamhetsberättelse för Neuropsykiatriska enheten Sunderby sjukhus 1999.

Norrbottens läns landsting (2000). Landstingsplan 2002, www.nll.se/ib/lk/kansl/_lfu/_plan/Landstingsplan_2002

Palm, Irving (2000).Downsizing och den statliga sektorn, i Lennerlöf, Lennart, red. Av-veckla eller utAv-veckla? En antologi om verksamhetskonsekvenser i magra organisatio-ner, Stockholm: Rådet för arbetslivsforskning.

Røvik, Kjell Arne (2000). Moderna organisationer – trender inom organisationstänkan-det vid millennieskiftet, Malmö: Liber.

Sjukvården i Stockholm län (1994). Processorientering i vårdkedjor. Strukturrapport nr.

6, Solna: HSN staben.

Thunborg, Camilla (1999). Lärande av yrkesidentiteter – En studie av läkare, sjukskö-terskor, och underskösjukskö-terskor, Linköping Studies in Education and Psychology No 64.

Yin, Robert K. (1994). Case Study Methodology, Thousand Oaks: Sage Publications.

Åhgren, Bengt (1999). Vårdkedjan. Vårdkonsumism och patientfokusering processorien-terar vården, Lund: Studentlitteratur.

Övretveit, John (1998). Evaluating Health Interventions, Buckingham: Open university press.