I samband med diskussionen ovan om en vård- och arbetsorganisation som skapar förut-sättningar för samverkan mellan olika professioner tvärs över gränser för enheter, avdel-ningar, sektioner och verksamhetsområden och leder till en ökad grad av
patientfokuse-ring, är också lokalernas utformning intressant. Överflyttningen till Sunderby sjukhus in-nebär ju helt nya lokaler, lokaler som planerats i samverkan med företrädare för de olika verksamhetsområdena. Frågan är om dessa nya lokaler främjar utvecklingen mot en hög-re grad av samverkan. Även här varierar synen mellan de olika verksamhetsområdena, vilket kan ha att göra med dels att man har olika syn på lokalernas betydelse och dels att de olika verksamhetsområdenas lokaler faktiskt är olika väl planerade. Det kan också ha sin förklaring i att man inom de olika verksamhetsområdena är olika beroende av optima-la samband och närhet till andra verksamhetsområden. Utöver frågan om lokalernas ut-formning skapar förutsättningar för samverkan och kanske processorientering, är frågan om huruvida de ger förutsättningar för en högre grad av patientfokusering viktig. Dessut-om kan man fråga sig vad lokalernas utformning innebär ur ett personalperspektiv.
Inom verksamhetsområde medicin, som enligt verksamhetschef Håkan Forsberg tar in hälften av akutflödet i den somatiska vuxenvården, är man beroende av goda samband till sjukhusets akutmottagning. Håkan Forsberg anser inte att dessa samband är optimala, och menar att sambanden mellan akutmottagningen och exempelvis den geriatriska långtids-vården inte är lika viktiga. Han är inte säker på att planeringen bygger på sådana tankar, och menar att han inte ser någon skillnad mellan hur det traditionella sjukhuset och Sun-derby sjukhus är planerat. Han tror dock att detta är ett uttryck för hur svårt och kompli-cerat det är att planera ett sjukhus på det sättet.
I stort sett samtliga verksamhetschefer pekar på att lokalerna för patienter inom slu-tenvården är väl planerade. Man är nöjd med hur vårdavdelningarna är utformade, men menar att personalrum, personaltoaletter och expeditioner är sämre. Att läkarnas expedi-tioner är väldigt små och att detta lett till ett utbrett missnöje i läkarkåren tas upp av i stort sett samtliga chefer, även om man också ger uttryck för förståelse för att patienter-nas behov prioriterats, vilket kan illustreras av följande citat ur en av intervjuerna:
”Sjukhuset är ju väldigt påtagligt projekterat för patienternas bästa och personalens behov har ju så att säga fått stå tillbaka. Någon sorts filosofi är ju att personalen inte ska sitta instängda på sina rum utan vara ute i vården och det ligger väl någonting i det. Läkarna är ju inte på sina lä-karexpeditioner särskilt långa stunder under en arbetsdag, men det är klart att när de är där så måste de ju kunna jobba och det är där kritiken finns.”
Förväntningarna på lokalerna varierar mellan de olika verksamhetsområdena, beroen-de på hur man upplever beroen-de lokaler man lämnar. Vissa lämnar fina, ändamålsenliga lokaler i Boden eller Luleå sjukhus, medan andra lämnar trånga och illa planerade lokaler. Några av de intervjuade oroar sig dock för hur den fysiska arbetsmiljön kommer att påverka personalen. Vissa har redan identifierat brister i lokalernas utformning som bör och kan rättas till. I detta sammanhang pekar man på att bristerna kan ha uppstått som en följd av att lokalerna planerades före man beslutade om bemanning och arbetssätt. Barry Hög-ström menar att detta ledde till att lokalerna inte blev ändamålsenliga. Han menar att när man gjorde de s.k. rumsfunktionsprogrammen, gjorde man det utifrån att man skulle ha oförändrad bemanning på 2 700 personer, som sedan blev 2000, och att en del av lokaler-na har man kunlokaler-nat bygga om eller anpassa. Inom akutsjukvården, som han vid denlokaler-na tid-punkt är verksamhetschef för, har man exempelvis krympt bemanningen med 30%, vilket kommer att innebära förändrade arbetsformer. ”Och då skulle man egentligen vilja ut-forma lokalerna på ett litet annorlunda sätt”, säger verksamhetschefen.
Göran Carlsson, chef för verksamhetsområde barn, lyfter fram ombyggnadsprojekt t ex inom BB och neonatalavdelningen som en möjlig följd av att man utformade lokalerna före bemanning och arbetsorganisation. Behoven av förändringar inom BB har dock ock-så att göra med att man som en följd av sjunkande födelsetal tog beslut om att även gyne-kologipatienter skall tas in på avdelningen.
När det gäller arbetsmiljön för personalen, så har man vid tidpunkten för intervjuerna med verksamhetscheferna, ännu inte sett konsekvenserna av hur lokalerna är utformade.
När jag något år senare, efter överflyttningen till Sunderby sjukhus, intervjuar ett antal vårdchefer, har bilden blivit lite tydligare. Intervjuer genomförda efter överflyttningen till Sunderby sjukhus visar också att man vid BB- och förlossningsavdelningarna har för få vårdplatser och för små lokaler. Vid denna tidpunkt vet man inte ännu om förlossnings- och BB-avdelningen vid Piteå sjukhus17 kommer att läggas ned och patienter från detta upptagningsområde ”flyttas” till Sunderby sjukhus, men man förväntar sig att, om då blir fallet, kommer ombyggnationer att krävas. Redan nu är dock lokalerna att betrakta som ett arbetsmiljöproblem.
Vid dessa diskussioner pekar man också på effekterna av att man inte planerat för per-sonal- eller fikarum på respektive avdelning eller mottagning, utan istället byggt endast fyra gemensamma personalrum. Ett av dessa rum ligger inom verksamhetsområde kirur-gi, men dit går långt ifrån hela personalstyrkan. Eftersom man inte kan lämna verksamhe-ten i större grupper än 2-3 personer, innebär detta att det ”prat” som summerar arbetet eller ronden, slås sönder. Många känner sig heller inte välkomna eller hemma i det stora personalrummet. Följden är att man ”klämmer ihop sig” och fikar i något rum vid t ex avdelningen som egentligen inte är avsedd för detta.
När det gäller huruvida lokalerna ger förutsättningar för ett mer process- eller patient-orienterat arbetssätt, är dock samband mellan olika enheter inte den enda faktorn som har betydelse. När det gäller möjligheterna till samordning lyfter flera av de intervjuade fram det faktum att ett sjukhus ersätter två. Att samla och locka kompetens menar man är kri-tiska faktorer för möjligheten att ge patienterna en högkvalitativ vård. Ett par av cheferna menar också att man inte bör överbetona lokalernas betydelse och att man med rätt led-ning och incitament kan åstadkomma en patientorienterad sjukvård i vilka lokaler som helst. ”Patientfokusering behöver inte bestå av så stora arkitektoniska förändringar, utan det handlar om ett förhållningssätt”, säger t ex Göran Lundegårdh. Jack Lysholm menar att det finns exempel på detta i England, där sjukhus byggda på 1800-talet väldigt fram-gångsrikt arbetar patientorienterat.
2.2 Integrationsprocess
Ovan beskrivna organisationsförändringar och utvecklingsprojekt syftar till att uppnå de mål man ställt upp för sammanslagningen av två sjukhus, alltså för integrationen. Utöver dessa förändringar vidtogs under 1990-talet också en del åtgärder för att effektivisera
17 Beslut om detta fattades och verkställdes senare.
verksamheten. Redan under slutet av 80-talet slog man ihop flera av de dåvarande klini-kerna vid Boden och Luleå sjukhus. Under 90-talet slogs en del av dessa ihop inte bara organisatoriskt, utan även fysiskt. Ett sådant exempel är nedläggningen av förlossnings- och BB-avdelningen i Luleå och den påföljande sammanslagningen med motsvarande enheter i Boden. Steg mot en högre grad av samordning togs genom att man senare slog ihop kliniker till verksamhetsområden. Dessa förändringar kan betraktas både som steg mot de mål man ställt upp för integrationen och som en del av integrationsprocessen, men flera av dem beskrivs av analytiska skäl enbart som sätt att uppnå mål för integrationen.
När det gäller integrationsprocessen, finns utöver dessa organisationsförändringar ak-tiviteter som mer direkt har syftat till att underlätta överflyttningen till Sunderby sjukhus.
Andra aktiviteter har syftat till att realisera de mål man haft för personalens delaktighet i förändringsprocessen. Medverkan i processerna som ledde fram till lokalernas utform-ning, bemanning och arbetssätt är exempel på sådana aktiviteter. Dessa aktiviteter be-skrivs kortfattat i detta kapitel. Dessutom bebe-skrivs och problematiseras det faktum att processen som ledde fram till beslutet att bygga ett nytt sjukhus och att placera detta i Lu-leå inte var helt konfliktfri. Medan rapporten Sjukhuset mitt emellan. Den politiska pro-cessen bakom lokaliseringen av Sunderby sjukhus (1999) av Håkan Myrlund och Lars Carlsson beskriver just den politiska processen, beskriver jag i denna rapport konsekven-serna av denna process på organisationsnivå.