Syftet med uppsatsen har varit att undersöka hur en verksamhet inom den offentliga sektorn jobbar med strategisk kompetensförsörjning. För att kunna besvara syftet valde jag att utgå från två frågeställningar, vilka var:
o Vilka kompetensförsörjningsstrategier använder sig verksamheten av?
o Hur bör organisationer agera enligt teorin om strategiskt personalförsörjning för att uppnå strategisk kompetensförsörjning?
I undersökningen har det framkommit att förvaltningen har en egen utarbetad strategi för kompetensförsörjning. Denna reglerar hur kompetensförsörjningsarbetet ska utföras inom hela förvaltningen och innebär att organisationen gör en bakgrundanalys och sedan en behovsanalys där en mål- och ansvarsbeskrivning och sedan en kravspecifikation utformas. Utifrån empirin kan man även utläsa att organisationens strategi för kompetensförsörjning och teorin om strategisk
personalförsörjning har många likheter i utförandet vad gäller hur kompetensförsörjningsarbete kan gå till för att det ska vara strategiskt.
Globaliseringsrådet (2009) och arbetsförmedlingens rapport (2010) belyser problematiken med den ökade globaliseringen och 40-talisternas stundande pensionsavgångar, vilket kan innebära
arbetskraftsbrist i Sverige. Det är kommunerna som kommer att drabbas hårdast av
37
lämnar den kommer det innebära att det blir än svårare för kommuner att attrahera och rekrytera nya medarbetare (Ramberg & Levmo, 2000). Även Ulfvarsson (2011) belyser denna problematik i sin rapport ”Bedrägligt lugn inför generationsväxlingen” där det också framkommer att många
kommuner inte börjat ta till åtgärder för att attrahera nya medarbetare och att det finns brister i hur man jobbar för att säkra kompetens inom organisationen. Med stöd av empirin går det i studien att utläsa att den undersökta kommunen i denna studie känner en viss oro inför de stundande
pensionsavgångarna och svårigheterna med att rekrytera nya medarbetare. Det som dock framkom var att lagen om valfrihet i vården som kommer att instiftas ses som en större oro av verksamheten än pensionsavgångarna. När denna lag införs kommer kommunen att få konkurrens av privata aktörer om både kunder och medarbetare och med detta kommer en viss oro om att tappa både kunder och medarbetare och att det kommer bli ökad konkurrens om arbetskraft. Även oron om att tappa kunder och därmed få minska sin verksamhet finns också. Den studerade kommunen har redan nu börjat jobba med att marknadsföra verksamheten som en attraktiv arbetsplats och att de är en attraktiv arbetsgivare för att locka fler att söka sig till dem.
6.1 Strategisk kompetensförsörjning
Lindelöw (2008) menar att för att en organisation ska överleva och utvecklas är det viktigt att jobba med strategisk kompetensförsörjning och ha en utarbetad personalstrategi som involverar hela organisationen. Anttila (1997) delar även upp kompetensförsörjning i två grupper,
kompetensplanering och kompetensutveckling. Kompetensplanering handlar om att utifrån
omvärldsanalysen och verksamhetsplanen, kartlägga och analysera verksamhetens framtida behov av kompetens och även inventera vilken kompetens som finns inom organisationen.
Kompetensutveckling handlar om att se till att medarbetarna har de förutsättningar som krävs för
arbetet och att man har nog med medarbetare.
För förvaltningen handlar kompetensförsörjning om inventering av befintlig kompetens, planering för framtida kompetensbehov, rekrytering och internrekrytering, kompetensutveckling hos
existerande och nya medarbetare, avveckling av personal och belöning av konstruktiva insatser. Något som kan relateras till Lindelöws (2008) och Anttilas (1997) teorier om kompetensförsörjning. Förvaltningen jobbar mycket med kompetensförsörjning för att de ska nå sina mål, för att veta hur de ska utveckla befintliga medarbetare och för att vara en attraktiv arbetsgivare och därmed få behålla medarbetare.
38
6.2 Omvärldsanalys och urskiljning av mål
För att organisationen ska veta vilka kompetensutvecklingsinsatser de ska satsa resurser på, tar de fram analyser inför framtiden. Dessa grundar de på det faktiska och framtida behovet av kompetens utifrån ett kund- och verksamhetsperspektiv. Varje enhet inom förvaltningen tar även fram en mål- och ansvarsbeskrivning och sedan en kravspecifikation på vilka utbildningar, kompetenser och kunskaper som behövs för att nå de mål som sätts upp. Denna analys som förvaltningen gör kan kopplas till Lindelöw (2008) och dennes modell om en kompetensbaserad personalstrategi.
Lindelöw (2008) menar att det är mycket viktigt att man utformar en personalstrategi som är i linje med organisationens mål för att strategin ska vara väl fungerande.
Granberg (2003) nämner SWOT-analysen som ett verktyg för hur organisationer ska lyckas att nå sina mål de upprättar. Utifrån empirin går det inte att utläsa att organisationen använder sig av någon speciell metod för att utvärdera sina styrkor, svagheter, möjligheter eller hot, men att det är frågor som diskuteras i organisationen.
6.3 Inventering och tillvaratagande av befintlig kompetens
För inventering av medarbetarnas befintliga kompetenser och kunskaper använder sig
organisationen av lite olika strategier. Just nu pågår ett omfattande arbete i organisationen där man ska registrera alla medarbetares kompetenser i ett speciellt datasystem. Registreringen gör att organisationen får en bättre överblick över vilka kompetenser som finns inom organisationen och vilka kompetenser man behöver för att uppfylla organisationens mål. Utifrån empirin kan man utläsa att detta är ett sorts verktyg de använder sig av för att analysera medarbetarnas kompetenser, vilket kan jämföras med Hansson (1997) verktyg där man analyserar medarbetarnas kompetenser genom att beskriva kompetensdjup och kompetensbredd.
Att hålla medarbetarsamtal med personalen är även det ett sätt att inventera medarbetarnas kompetenser på och är även ett sätt för de anställda att komma med egna önskemål om kompetensutveckling. Vid dessa samtal tar chefen och medarbetaren fram en
kompetensutvecklingsplan för medarbetaren (Lindelöw, 2008). Organisationen håller
medarbetarsamtal med de anställda en gång om året och då diskuteras kompetensutveckling och varje enskild medarbetare får också en kompetensutvecklingsplan upprättad. För att alla samtal ska
39
hålla samma struktur och för att man inte ska missa att gå igenom något har förvaltningen upprättat en egen mall som cheferna kan använda som ett verktyg vid samtalen. Detta är helt i linje med Lindelöw (2008) tankar om hur medarbetarsamtal ska genomföras.
Organisationen har inte utarbetat några övergripande strategier för hela organisationen hur man ska ta tillvara på medarbetarnas kunskaper och kompetenser i det dagliga arbetet, utan det är varje enhetschefs uppgift att se till så medarbetarna får användning av sina kunskaper och kompetenser. En informant berättar dock att på dennes avdelning tar man tillvara på medarbetarnas kompetenser genom att de får små ”hedersuppdrag” eller att de tilldelas att specifikt ansvarsområde som just den personen ska ha ansvar över. Man försöker även ta tillvara på medarbetarnas kompetens genom att uppmuntra medarbetarna att komma med förslag och idéer hur verksamheten skulle kunna fungera än bättre, för att sedan om det är möjligt, tillämpa dessa idéer ute i verksamheterna. Att ändra en medarbetares arbetsuppgifter så att den personen i det dagliga arbetet endast får använda sin nya kompetens som en kompetensutvecklingsinsats gett, menar organisationen inte är möjligt eftersom man har väldigt varierande arbetsuppgifter inom organisationen och det är inte något som man kan ändra på.
Enligt Ramberg & Levmo (2000) är det viktigt att organisationer inför system på hur man ska ta tillvara på medarbetarnas kunskaper när de slutar så att dessa ”lagras” inom organisationen. Utifrån empirin kan man utläsa att den studerade organisationen inte har några speciella system utvecklade för kompetensöverföring, såsom överlappning där företrädaren lär upp den nya medarbetaren och blandade arbetslag där äldre och yngre arbetar tillsammans, utan de tror att den mesta delen av överföringen sker i det dagliga arbetet. De jobbar en del med mentorskap och handledarskap vid introducering av nya medarbetare men där finns ingen strategi om att det är de äldre och mest erfarna som ska lära den nya medarbetaren, utan där kan den de tycker passar, grundat på personliga egenskaper, bli utsedd att vara handledare.
6.4 Genomförande av kompetensutveckling
Det finns ett antal olika teorier om hur kompetens kan tillföras och hur kompetensutveckling kan genomföras i en organisation. Ellström (2010) menar att kompetensutveckling handlar om rekrytering av nya medarbetare, kurser, föreläsningar, intern rörlighet, deltagande i
utvecklingsprojekt och det man lär sig i det dagliga arbetet. Utifrån empirin går det att utläsa att organisationen jobbar med alla dessa delar som Ellström nämner genom att:
40
- Organisationen jobbar just nu med ett omfattande utbildningsprogram där bland annat vårdbiträden får chans att på arbetstid läsa kurser för att kunna titulera sig undersköterskor. - Organisationen anordnar även föreläsningar och inspirationsdagar som medarbetarna får anmäla sig till.
- Organisationen är även med i ett projekt där man samarbetar över kommungränserna för att lära sig av varandra.
- Organisationen har börjat ställa mer krav på den enskilda medarbetaren och att denna själv ska ta initiativ till kompetensutveckling på sin fritid.
- Organisationen menar också att en stor del kompetensutveckling även sker i det dagliga arbetet där medarbetare lär sig nya saker och av varandra. Inom de olika verksamheterna utser man även mentorer eller handledare som får till uppdrag att ta hand om ny anställda och vikarier som kommer in i verksamheten.
- Organisationen jobbar mycket med rekrytering och har även tillsatt en speciell rekryteringsenhet som endast fokuserar på rekryteringar inom förvaltningen.
- Inom organisationen finns även en speciell utbytesbank som ska främja den interna rörligheten och att kompetens sprids inom förvaltningen.
För att förvaltningen ska veta vilka kompetenser de har behov av i framtiden utarbetar varje enhet inom förvaltningen en bakgrundsanalys som utgår från ett kund- och verksamhetsperspektiv. Detta kan jämföras med Hansson (2005) forma strategi där en organisations kompetensbehov styrs av marknadens och kundernas efterfrågan och behov. Vid arbetskraftsbrist rekryterar organisationen nya medarbetare eller hyr in vikarier, vilket kan jämföras med Hansson (2005) köpa strategi.
Organisationen uppmuntrar medarbetarna till att ta hand om sin egen kompetensutveckling genom att själva förkovra sig i litteratur om sådant som de är intresserade av och sådant som de vill lära sig mer om. Organisationen utser handledare som ska ta hand om nya medarbetare i verksamheten och medarbetare som är duktig inom ett visst område får lära ut sina kunskaper till sina arbetskamrater. Organisationen anordnar även kurser och utbildningar för de anställda. De strategier organisationen använder sig av i dessa fall kan man koppla till Ellström (2010) strategier, ”lära på jobbet”, ”lära av andra” och ”lära sig själv”.
6.5 Uppföljning
Organisationen följer upp kompetensutvecklingsinsatser genom utvärderingar och enkäter som de anställda får fylla i. Utvärderingarna ska ge svar på frågor som vad deltagarna tyckte om kursens
41
upplägg och läraren och hur man har haft nytta av den nya kompetensen i arbetet. Cheferna får även sex månader efter kursens slut även de fylla i en utvärdering om vilka effekter de upplever
utbildningen gett på verksamheten. Organisationen följer även upp insatser genom att de anställda får berätta inför sin arbetsgrupp på arbetsplatsträffar om vad man lärt sig. Detta tror organisationen är ett bra sätt att göra uppföljning på, eftersom det sätter mer press på personerna att vara
uppmärksamma och följa med under kursens gång. Anttila (1997) och Hansson (1995) nämner att det är viktigt med uppföljning av genomförda åtgärder och att dessa kan följas upp genom enkäter, medarbetarsamtal och ändrade arbetsuppgifter.