EXAMENSARBETE
Arbetskraftsförsörjning i offentlig sektor
En studie av strategisk kompetensförsörjning
Malin Simu
Filosofie kandidatexamen Sociologi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Arbetskraftsförsörjning i offentlig sektor
- En studie av strategisk kompetensförsörjning
Malin Simu
Luleå Tekniska Universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle (ETS) Vårterminen 2012
Handledare: Stefan Ekenberg
Förord
Jag vill börja med att tacka verksamheten där jag fått göra min undersökning och såklart
informanterna som har tagit sig tid, utan er hade denna undersökning inte varit möjlig! Jag vill även tacka min sambo, min familj och mina vänner som varit ett stort stöd för mig längs hela vägen. Ett stort tack även till min handledare Stefan för allt visat stöd. Till sist vill jag även tacka mig själv för ett väl utfört och för mig givande arbete!
Tack!
Malin Simu
Sammanfattning
Undersökningen genomfördes vid en verksamhet inom den offentliga sektorn i syfte att undersöka hur verksamheten jobbar med strategisk kompetensförsörjning. För att besvara syftet formulerades två frågeställningar, vilka kompetensförsörjningsstrategier använder sig verksamheten av? Och, hur bör organisationer agera enligt teorin om strategisk personalförsörjning för att uppnå strategisk kompetensförsörjning? Undersökningens datainsamling har skett genom en kvalitativ
undersökningsdesign, där intervjuer har genomförts med fem anställda inom den studerade verksamheten.
Studien visar att verksamheten använder sig av en eget utformad strategi för strategisk kompetensförsörjning. Strategin består av två steg, där steg ett handlar om att göra en
bakgrundsanalys och steg två en behovsanalys där en mål- och ansvarsbeskrivning utformas och sedan en kravspecifikation. Organisationens strategi har även jämförts mot en eget utformad strategi för strategisk personalförsörjning och många likheter mellan dessa strategier och hur arbetet ska gå till för att uppnå strategisk kompetensförsörjning har hittats. För att ta tillvara på och inventera medarbetares kompetenser använder sig verksamheten av medarbetarsamtal och ett eget utformat datasystem. Vid utveckling av medarbetare använder sig verksamheten av formellt lärande, i form av bland annat kurser, föreläsningar och inspirationsdagar. Verksamheten tycker även att det är viktigt att individen själv har ett ansvar för sin egen kompetensutveckling och tror att medarbetarna lär sig mycket av varandra i det dagliga arbetet. Studien visar att organisationen har brister vad gäller att ta tillvara på kompetens och kunskaper hos de medarbetare som lämnar organisationen.
Studien visar också att verksamheten upplever en viss oro inför framtiden vad gäller att hitta kompetent arbetskraft. Oron grundar sig främst på pensionsavgångar, att det utbildas lite folk inom deras yrkesområden och en ny lag, lagen om valfrihet i vården, som kommer att innebära
konkurrens från privata företag om såväl medarbetare som kunder.
Nyckelord: Strategisk kompetensförsörjning, strategisk personalförsörjning, kompetensutveckling, kompetensanalys.
Abstract
The study was conducted at a business in the social service. The purpose was to examine how the business works with human resource planning. In order to answer the purpose two questions was formulated, which human resource planning strategy does the business use? And, how do
businesses need to act according to the theory of strategic manpower to achieve human resource planning? Survey data collection was done through a qualitative research design, where interviews with five employees in the business took place.
The study shows that the business is using a own made strategy in order to achieve human resource planning. The strategy consists of two steps, in step one they do an background analysis and step two a needs analysis where a goal- and responsibility description are designed and then a set of requirements. The business strategy has been compared to another strategy for human resource planning and several similarities between the strategies were found. To take advantage of, and to inventory employees competencies the business use performance reviews and a custom designed computer system. To develop their employees the business uses the strategy of formal learning, in form of courses and lectures. The business also think it is important that individuals themselves are responsible for their own professional development and believe that employees learn a lot from each other in their daily work. The study shows that the organization has deficiencies in terms of taking advantage of skills and capabilities of the employees who leave the organization.
The study also shows that the business is experiencing some anxiety about the future in terms of finding skilled labor. Concerns are based primarily on retirements, that people are not interested in working in their professional fields and a new law, the law on freedom of choice in health care, which will mean competition from private companies for both employees and customers.
Keywords: Human resource planning, strategic manpower, skills development, skills analysis.
Innehållsförteckning
1. Inledning... 7
1.1 Problemställning ... 8
1.2 Syfte och frågeställningar ... 8
1.3 Avgränsningar ... 9
1.4 Disposition ... 9
2. Tidigare forskning ... 9
3. Metodologisk ansats och tillvägagångsätt ... 11
3.1 Forskningsmetod ... 11
3.2 Urval och genomförande ... 12
3.3 Intervjuförfarande ... 13
3.4 Bearbetning och analys av insamlat material. ... 13
3.5 Etik ... 14
3.6 Reliabilitet och validitet ... 15
4. Teoretisk referensram ... 16
4.1 Kompetensbaserad personalstrategi ... 18
4.2 Modell för PA/HR- planering ... 20
4.3 Strategisk personalförsörjning ... 21
4.4 Omvärldsanalys och urskiljning av mål ... 22
4.5 Inventering och tillvaratagande av befintlig kompetens ... 24
4.6 Genomförande av kompetensutveckling ... 25
4.7 Uppföljning ... 28
5. Resultat ... 29
5.1 Socialförvaltningen, Luleå Kommun ... 29
5.2 Omvärldsanalys och urskiljning av mål ... 30
5.3 Inventering och tillvaratagande av befintlig kompetens ... 31
5.4 Genomförande av kompetensutveckling ... 33
5.5 Uppföljning ... 35
6. Diskussion ... 36
6.1 Strategisk kompetensförsörjning ... 37
6.2 Omvärldsanalys och urskiljning av mål ... 38
6.3 Inventering och tillvaratagande av befintlig kompetens ... 38
6.4 Genomförande av kompetensutveckling ... 39
6.5 Uppföljning ... 40
7. Avslutande reflektioner ... 41
7.1 Förslag till fortsatt forskning ... 43
Referenslista ... 44
Bilagor………..47
Bilaga 1. Informationsbrev……….47
Bilaga 2. Intervjuguide………..48
7
1. Inledning
Det svenska samhället befinner sig i ständig förändring och har alltid gjort det. Samhället är globalt, vilket innebär att det som händer i Sverige påverkas av och påverkar händelser på andra ställen i världen. På detta vis har det alltid varit, skillnaden nu mot för hur det var förr är dock att de sociala rörelserna och relationerna över länders gränser har ökat i antal och betydelse (Ahrne, Roman &
Franzén, 2003). Globaliseringsrådet (2009) lyfter fram att globaliseringen inte bara lett till en ökad konkurrens mellan länder om varor och tjänster utan även om individers idéer, kunskaper och erfarenheter. Den ökade konkurrensen om arbetskraft som globaliseringen fört med sig och de kommande 1,6 miljoner pensionsavgångarna som kommer att ske i Sverige mellan år 2010-2025, där 40-talisterna som nu lämnar arbetsmarknaden är ett mycket större antal än de 80- och 90-talister som tillträder den, leder till ett allt tunnare utbud av individer på arbetsmarknaden och det talas även om att det kommer att råda arbetskraftsbrist i Sverige inom de närmsta åren
(Globaliseringsrådet, 2009). Arbetskraftsbristen innebär att det blir allt svårare för organisationer att attrahera, behålla och rekrytera ny personal eftersom konkurrensen mellan olika organisationer ökar om de kompetenser som finns att tillgå (AMS, 2010). Pensionsavgångarna kommer att bli en utmaning för många av Sveriges kommuner som kommer att drabbas hårt av avgångarna och som därmed kommer att behöva rekrytera tusentals nya medarbetare de kommande åren. Detta i kombination med bristande intresse från den yngre generationen att jobba inom den offentliga sektorn kommer bli en utmaning för många kommuner vad gäller att attrahera och behålla kompetent arbetskraft (SKL, 2012).
Hansson (1997) lyfter fram att allt fler organisationer idag nämner att de viktigaste resurserna man har för att hålla sig konkurrenskraftiga mot andra är de anställda och deras kompetenser. Ett företag eller en organisation är sina medarbetare, vilket innebär att verksamheten formas av individers sätt att vara. Det är de anställda som för organisationen framåt och de är också grunden till att
organisationer och företag kan leverera högkvalitativa varor och tjänster (Hansson, 1997:13). Med åtanke på att de är de anställda som är en organisations viktigaste resurser och att det är de som gör att en organisation kan nå sina mål har det blivit allt viktigare att aktivt jobba med att utveckla och säkerställa de anställdas kompetenser (Angelöw, 1991:11). För att öka sin konkurrenskraft och tillväxt satsas det varje år över 70 miljarder kronor på kompetensutveckling av privata företag och offentliga organisationer (Ellström, 2010:11). Ellström (2010) menar dock att det finns brister vad gäller hur företag och organisationer tar tillvara på och utvecklar medarbetarnas kompetenser och
8
kunskaper (Ellström, 2010). För att en organisation ska överleva, utvecklas och nå resultat med sitt kompetensutvecklingsarbete är det viktigt att man har en plan som är i linje med organisationens mål och visioner. För att undvika felrekryteringar och satsning av resurser på
kompetensutvecklingsarbete som i slutändan inte ger något åt organisationen så är det viktigt att man har utarbetat strategier för att jobba med strategisk kompetensförsörjning. Därmed minskar risken för felsteg inom kompetensförsörjningsområdet som kan stå en organisation mycket dyrt. En felrekrytering kostar en organisation mycket pengar men även att ha fel person på fel plats drabbar en organisation negativt, eftersom en sådan person kan underprestera och organisationen går miste om produktivitet eller att personens prestationer blir destruktiv för organisationen (Lindelöw, 2011).
1.1 Problemställning
Globaliseringen har lett till en ökad konkurrens om arbetskraft mellan olika länder. Detta i
kombination med 40-talisternas stora pensionsavgångar inom den närmsta framtiden kommer leda till arbetskraftsbrist i Sverige. Många kommuner i Sverige kommer att drabbas mycket av de kommande pensionsavgångarna och det kommer bli en utmaning för dessa att attrahera och bibehålla medarbetare. Många organisationer har anammat problematiken med den kommande arbetskraftsbristen och satsar idag mycket pengar på kompetensutveckling, men vet man egentligen vad man ska satsa pengar på och varför? Har man utarbetat någon strategi som är i linje med organisationens mål eller satsar organisationer pengar på kompetensutveckling eftersom att ”det ligger i tiden” och är något som man ”ska” göra? En annan viktig fråga tycker jag också är hur företag och organisationer jobbar för att ta tillvara på medarbetarnas nya kunskaper och
kompetenser som kompetensutveckling ger, så att kompetensutveckling inte leder till slöseri av resurser.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att undersöka hur en verksamhet inom den offentliga sektorn jobbar med strategisk kompetensförsörjning.
För att kunna besvara syftet har jag valt att utgå från två frågeställningar, dessa är:
9
o Vilka kompetensförsörjningsstrategier använder sig verksamheten av?
o Hur bör organisationer agera enligt teorin om strategisk personalförsörjning för att uppnå strategisk kompetensförsörjning?
1.3 Avgränsningar
Uppsatsen kommer att fokusera på hur en verksamhet inom en kommun i Norrbottens Län jobbar med strategisk kompetensförsörjning. Avgränsningen att studera en verksamhet inom Norrbottens Län underlättar eftersom avståndet minskar. Studien kommer att utgå från två frågeställningar, vilka kompetensförsörjningsstrategier använder sig verksamheten av? Och, hur bör organisationer agera enligt teorin om strategiskt personalförsörjning för att uppnå strategisk kompetensförsörjning?
Studiens avgränsning omfattas till en specifik verksamhet inom den utvalda kommunen. Denna avgränsning gjordes eftersom att det tidsmässigt inte hade varit genomförbart att undersöka hur alla förvaltningarna inom kommunen jobbar med strategisk personalförsörjning.
1.4 Disposition
Uppsatsens första kapitel inleds med en inledning där bakgrund till studien och val av ämne kortfattat beskrivs. Vidare förklaras studiens syfte och de frågeställningar som ligger till grund för uppsatsens syfte. Det första kapitlet avslutas med en förklaring av de avgränsningar som gjorts och hur uppsatsen är upplagd, det vill säga uppsatsens disposition. Kapitel två behandlar tidigare forskning om kompetensförsörjning. Kapitel tre är uppsatsens metoddel där jag redogör för tillvägagångsättet i undersökningen. Under detta kapitel beskrivs även metodval, etik, reliabilitet och validitet. Kapitel fyra är uppsatsens teoriavsnitt där olika teorier som är relevanta för studien tas upp. Kapitel fem består av uppsatsens resultat del där det empiriska materialet beskrivs. Kapitel sex är diskussionsavsnittet som följs av kapitel sju där avslutande reflektioner och förslag till fortsatt forskning presenteras.
2. Tidigare forskning
Ramberg & Levmo (2000) belyser i sin studie ”Generationsväxlingen, en utmanande balansakt”
(2000) där de undersökt svenska kommuner, problematiken med de stundande 40-talisternas pensionsavgångar och det stora rekryteringsbehovet som kommuner står inför i och med detta.
Pensionsavgångarna kan komma att leda till arbetskraftsbrist vilket innebär att det blir än svårare
10
för kommuner att rekrytera nya medarbetare och konkurrensen om de som står till utbud på
arbetsmarknaden kommer att hårdna än mer. Författarna menar att det är viktigt att kommunerna tar denna problematik på allvar och att de snarast bör mobilisera handlingsberedskap för att inte viktiga delar av samhällets infrastruktur ska ta skada. Malin Ulfvarsson (2011) belyser i sin
artikel ”Bedrägligt lugn inför generationsväxlingen” även hon de stora pensionsavgångarna som kommer att ske under de närmsta åren i Sverige. En enkät- undersökning som gjorts i Sverige, där 192 olika företag och organisationer deltagit visar att 83 % av dessa inte har börjat vidta åtgärder för att attrahera yngre medarbetare. Inom den offentliga sektorn har det även framkommit brister i hur de jobbar för att säkra kompetensöverföringen mellan äldre- och yngre inom organisationen.
Många kommuner använder sig inte idag av något system som tillexempel mentorskap eller nätverkande för att säkra kompetens inom organisationen. Ramberg & Levmo (2000) kom i sin studie även dem, liksom Ulfvarsson (2011), fram till att många av de studerade kommunerna inte var så bekymrade över, och hade en avvaktande hållning, till pensionsavgångarna och svårigheterna detta kan medföra vad gäller till exempel att rekrytera nya medarbetare. Några anledningar till detta är enligt Ramberg & Levmo (2000:13) bland annat att pensionsavgångarna inte upplevdes som ett akut problem och att kommunerna inte är vana att hantera och diskutera rekryteringar på grund av låga personalomsättningar.
Trots att kommunerna inte upplever pensionsavgångarna som något stort problem just nu, menar ändå Ulfvarsson (2011) att det finns anledning till att ta det på allvar. Dels för att
kompetenssäkringsarbete är ett långsiktigt arbete som man måste börja med redan nu för att säkra organisationen kompetensmässigt inför framtiden.
För att kommunerna ska klara av sin framtida kompetensförsörjning lyfter Ramberg & Levmo (2000) fram tre områden som man bör jobba med. På organisationsnivå bör man se över hur verksamheten organiseras och om det finns andra organisationsformer som passar verksamheten bättre. Detta är en viktig del inför den framtida kompetensförsörjningen. Man bör även se över om det går att samverka med någon extern organisation, till exempel genom att låna ut arbetskraft till varandra. Kunskapskapital handlar om att organisationerna måste införa system där man tar tillvara på medarbetarnas kunskaper så att dessa ”lagras” inom organisationen. Idag har inte
organisationerna några system när det gäller hur man ska ta tillvara på de kunskaper och kompetenser som medarbetarna har som går i pension eller slutar. Vilket innebär att mycket
kompetens går förlorad om en medarbetare lämnar organisationen. System för kompetensöverföring kan här handla om att personal överlappar varandra, att man sätter ihop arbetslagen så det är en
11
blandning mellan äldre och yngre så man lär av varandra och tekniska lösningar och manualer där arbetsrutiner och annan information finns nedskriven. Personalstrategi handlar om att det måste finnas en uttalad personalidé vars grundläggande syfte är att lyfta fram värderingar och
förhållningssätt som ska prägla relationen mellan organisationen och medarbetarna i organisationen.
En annan tanke med personalidén är att det också där ska stå beskrivet vilken kompetens organisationen behöver och att den ska överensstämma med den kompetens man har inom organisationen (Ramberg & Levmo, 2000:41–51).
Både Ramberg & Levmos (2000) studie och Ulfvarssons (2011) studie utgår från den offentliga sektorn och vad de har för tankar och strategier kring kompetensförsörjning i framtiden inom offentlig sektor. Detta är av mycket stort intresse för denna studie eftersom det även i denna studie är en verksamhet inom den offentliga sektorn som studeras och hur de jobbar med
kompetensförsörjning inför framtiden.
3. Metodologisk ansats och tillvägagångsätt
Syftet med studien var att undersöka hur en verksamhet inom den offentliga sektorn jobbar med strategisk kompetensförsörjning. För att kunna besvara syftet utformades två frågeställningar: 1.
vilka kompetensförsörjningsstrategier använder sig verksamheten av? 2. Hur bör organisationer agera enligt teorin om strategisk personalförsörjning, för att uppnå strategisk
kompetensförsörjning? Den empiriska undersökningen har genomförts genom intervjuer med fem olika personer som har ansvar för att utveckla de anställdas kompetens i verksamheten. Nedan följer en beskrivning om de metoder som använts för att kunna uppfylla syftet och frågeställningarna i denna undersökning. Även de fyra etiska ståndpunkterna som ska tas i beaktande vid forskning presenteras.
3.1 Forskningsmetod
Till denna undersökning valde jag att använda mig av en kvalitativ metod för insamling av material.
Enligt Miles & Huberman (1994) kännetecknas den kvalitativa metoden bland annat av att det är ord, inte siffror som samlas in och att det är människan som står i centrum och hur den uppfattar verkligheten (Miles & Huberman, 1994:1). Människan är det huvudsakliga instrumentet, oftast i
12
interaktion med andra människor, och forskarens syfte med att samla in data på detta sätt är för att få ta del av andra människors upplevelser, tolkningar och ser på sin verklighet. Genom intervjuer kan man få mer djupgående svar från personerna som intervjuas, till skillnad om man använder sig av exempelvis enkäter. Man får även ta del av hur personerna tolkar och upplever verkligheten.
Eftersom jag ville få en förståelse för hur verksamheten jobbar med kompetensförsörjning utifrån personalens perspektiv var den kvalitativa metoden därför att föredra. På detta sätt har personalen kunnat beskriva sina egna erfarenheter och hur arbetet struktureras inom verksamheten (Backman, 2008:54).
3.2 Urval och genomförande
Inledningsvis tog jag kontakt med personalchefen på kommunen via telefon och presenterade mig och berättade om uppsatsens syfte. Vi bestämde då tid för ett möte på personalchefens kontor några dagar senare där vi diskuterade vidare uppsatsens syfte och vilka personer inom verksamheten som skulle passa in att intervjua. När det gällde urvalet av informanter använde jag mig av en form av strategiskt urval eftersom jag hade vissa kriterier, dels vilket ansvar personen hade i verksamheten och dels att det var insatta i det ämnesområdet som undersöktes (Trost, 2005:117). Personalchefen gav mig förslag på vilken verksamhet inom kommunen jag kunde utföra min studie hos och jag fick även förslag på en person att kontakta. Jag tog sedan kontakt med den personen via mail och vi bestämde tid, dag och plats för en intervju. Vid urvalet av informanter har jag även använt mig av något som kallas för snöbollsurvalet, vilket är en form av bekvämlighetsurval. Jag har vid slutet av varje intervju frågat informanten om denne vet om någon annan som har de kriterier som efterfrågas och som kan tänka sig att ställa upp på en intervju (Trost, 2007:32). Efter förslag på personer att intervjua har dessa kontaktas via telefon och mail där vi bokat in tid, plats och dag för en intervju.
Före intervjuerna har informanterna, förutom muntlig information, även fått skriftlig information via ett informationsbrev (se bilaga 1) och de har även kunnat ta del av intervjuguiden (se bilaga 2)som jag skickat ut till dem via mail. Sammanlagt intervjuades fem personer, något som Trost (2005) anser är ett rimligt antal att intervjua inför en studie. Risken med att intervjua många fler är att materialet blir alldeles för stort och ohanterligt. Det är bättre att göra ett fåtal väl utförda
intervjuer och om man efter att man utfört dessa intervjuer känner att man måste göra några fler kan man komplettera med att göra ett par till (Trost, 2005:123). Efter önskemål av informantera har alla intervjuer skett på deras kontor på deras respektive arbetsplatser och i enrum. Enligt Trost (2005:44) är det viktigt att en intervju hålls där den intervjuade känner sig trygg och att det inte finns åhörare eftersom miljön ska vara så ostörd som möjligt.
13 3.3 Intervjuförfarande
Vid samtliga intervjuer användes en intervjuguide (se bilaga 2) vilken var uppdelad i ett flertal olika teman. Under varje tema fanns det ett antal frågor som jag ville ha svar på för att kunna få en förståelse för det jag ämnade undersöka. Jag tyckte att det var bra att ha intervjuguiden som ett stöd och att det fanns färdiga frågor så samtalet bättre flöt på och även för att risken för att glömma bort att fråga om något minskades. Trost (2010) menar att det är bra att använda sig av något sorts stöd vid intervjuer så att man inte glömmer bort något (Trost:2010:71). Frågorna ställdes inte i samma ordning till alla informanter utan de har anpassats eftersom hur intervjuerna flöt på. Under
intervjuerna anpassades följdfrågorna beroende på vilket ämne som behandlades, vilket innebär att följdfrågorna har varit lite annorlunda från intervju till intervju. Före intervjuerna har informanterna informerats om hur lång tid intervjun kan tänkas ta, detta för att informanterna då kunde planera att vara tillgänglig den tiden och inte behöver känna sig stressade. Intervjuerna varade mellan 45-90 minuter och alla intervjuer som genomfördes var frivilliga. Före intervjuerna har informanterna även informerats om de etiska reglerna som gäller, bland annat att de har rätt att avbryta intervjun när de vill. Samtliga intervjuer spelades in med samtycke av informanterna. Detta tyckte jag var en bra metod eftersom jag kunde koncentrera mig mer på informanternas kroppsspråk och de svar de gav för att sedan kunna ställa följdfrågor. Trost (2005) menar att det finns både för och nackdelar med att använda bandspelare vid intervjuer och att det är en smaksak. Fördelar är bland annat att man kan koncentrera sig mer på frågorna och svaren och att man kan lyssna till tonfall och ordval flera gånger (Trost, 2005:53).
3.4 Bearbetning och analys av insamlat material
Efter varje intervjutillfälle har dessa noggrant transkriberats ner i text ordagrant. Att intervjuerna var inspelade upplevde jag som väldigt positivt eftersom att jag kunde pausa inspelningen och spola tillbaka för att lyssna om så att ingenting av det informanterna pratade om missats. Efter att hela intervjun skrivits ner lyssnades den igenom igen tillsammans med de nedskrivna anteckningarna i syfte att kontrollera att inget viktigt missats. Olsson & Sörensen (2007) menar att det är viktigt att intervjuaren skriver ut intervjun och att man gör det i så nära anslutning till intervjun som möjligt eftersom att det minskar risken för missuppfattningar om vad som sagts (Olsson & Sörensen, 2007:98). När allt insamlat material var färdig transkriberat började jag med att koda materialet.
Mönster- kodningen handlar om att hitta mönster eller gemensamma nämnare för intervjuerna.
Detta arbete har gått till som så att varje intervju har kodats var för sig och viktiga begrepp och ord
14
har skrivits upp i marginalen. Materialet har sedan jämförts mot varandra i ett försök att hitta gemensamma nämnare (Miles & Huberman, 1994:69). Miles & Huberman (1994) menar att mönster-kodning är mycket viktigt eftersom man tillexempel reducerar den stora mängd material man samlat ihop till mindre analysenheter, arbetet blir mer fokuserat eftersom forskaren redan under materialinsamlingen analyserar och man kan även hitta nya tolkningar och kopplingar till datainsamlingen (Miles & Huberman, 1994:69). Intervjumaterialet utgjorde empirin i
undersökningen, vilket sedan också analyserades mot bakgrund av teorier i undersökningens resultatdel.
3.5 Etik
Forskning är mycket viktigt, både för samhällets och för individens utveckling och för att forskning ska hålla en hög nivå har vissa forskningskrav införts. De forskningsetiska övervägandena har ursprung i individskyddskravet som bland annat innebär att människor inte får utsättas för psykisk eller fysisk skada, kränkning eller förödmjukelse. Utifrån det grundläggande individskyddskravet har man konkretiserat fyra allmänna huvudkrav som ställs på forskningen, vilka är,
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vr, 2002:5-6).
Informationskravet
Informationskravet innebär att forskaren ska upplysa alla som deltar i forskningen (uppgiftslämnare och undersökningsdeltagare) om villkor som gäller för deras deltagande. De berörda ska alla ha klart för sig syftet med forskningen och deras deltagande. De ska även bli upplysta om att deltagandet är frivilligt, att de har rätt att avbryta sin medverkan och att det insamlade materialet inte kommer att användas för något annat syfte än forskningen (Vr, 2002). Jag har upplyst alla informanter som deltagit i denna studie både muntligt och skriftligt om de villkor som nämns ovan (se bilaga 2) före intervjuerna.
Samtyckeskravet
Samtyckeskravet innebär att deltagarna själv har rätt att bestämma över sin medverkan och om, hur länge och på vilka villkor som de deltar. De har rätt att när som helst avbryta sin medverkan utan några som helst negativa följder för dem. Deltagarna som väljer att delta eller avbryta får inte på något som helst sätt utsättas för påtryckningar eller påverkningar. Samtycke från
15
vårdnadshavare/förälder bör inhämtas om deltagaren är under 15 år eller om undersökningen är av etisk känslig karaktär (Vr, 2002). I min studie har alla deltagare ställt upp frivilligt, de har blivit förfrågade om de vill bli intervjuade och alla har gett sitt samtycke till detta. Alla informanter har även muntligt och skriftligt blivit informerade på vilka villkor som de deltar och att de har rätt att när som helst avbryta sin medverkan. Av de informanter som deltagit i studien har ingen varit under 15 år.
Konfidentialitetskravet
Konfidentialitetskravet innebär att alla informanter har rätt att vara anonyma och att forskaren ska anteckna och avrapportera all information så att utomstående ej kan identifiera vilka personerna är som deltar. Personuppgifter ska förvaras på ett sådant sätt att obehöriga ej kan ta del av dessa under några som helst omständigheter (Vr, 2002). Informanterna har blivit både muntligt och skriftligt informerade om att materialet kommer att skrivas ned på så sätt att ingen utomstående kommer att kunna identifiera personerna. Det inspelade materialet som jag haft på min iPhone och det
nedskrivna materialet som jag haft på min personliga dator i mitt hem har förvarats på så sätt att ingen utomstående kan ta del av det.
Nyttjandekravet
Nyttjandekravet innebär att den insamlade informationen inte får användas för icke-vetenskapliga syften, utan endast för forskningsändamål. Personuppgifter som insamlats för forskningsändamål får inte heller användas för beslut som kan påverka den enskilde individen, om man inte fått medgivande av den det berör (Vr, 2002). Det material, intervjuer och dokument, som samlats in under arbetsprocessens gång har bara använts till denna studie och inga uppgifter eller material har lämnats vidare.
3.6 Reliabilitet och validitet
För att en undersökning ska ha hög reliabilitet (tillförlitlighet) krävs det att de mätningar som gjorts är korrekt utförda. En undersökning har även hög reliabilitet om någon annan utför samma
undersökning och kommer fram till samma resultat (Thurén, 2009:26). Dessa faktorer är inte lika svåra att mäta vid kvantitativa som vid kvalitativa undersökningar. Vid kvantitativa undersökningar
16
mäter man något, eller anger värden på variabler, i kvalitativa undersökningar är det annorlunda eftersom att man där vill förstå hur den intervjuade tänker, känner eller beter sig. Vid dessa
undersökningar får man istället som forskare vara uppmärksam på den intervjuades ansiktsuttryck, kroppsrörelser och tonfall (Trost, 2005:111). Då den insamlade informationen kommer från
personer som har lång erfarenhet och har varit verksamma inom den studerade verksamheten under en längre tid borde reliabiliteten var hög. Om samma undersökning genomförs igen inom en snar tidsperiod och med samma personer och med samma frågor torde det vara hög reliabilitet. Men vår föreställningsvärld ändras hela tiden vilket innebär att människan inte är statisk eller stabil i sina föreställningar och organisationsförändringar kan ske. Därför är det inte säkert att samma resultat skulle upprepas om denna undersökning upprepas längre fram i tiden (Trost, 2005:112).
Validitet (giltighet) handlar om att om man verkligen har undersökt eller mätt, det som man tänkt undersöka eller mäta. Eftersom jag hela tiden har haft ett noga uttänkt syfte och frågeställningar och min intervjuguide (se bilaga 2) har anpassats efter dessa torde denna undersökning ha en hög
validitet. Jag har även vid insamlingen av materialet studerat mina frågor och svaren på dessa väldigt noggrant för att se så jag verkligen undersöker det jag vill undersöka (Trost, 2005:113).
4. Teoretisk referensram
I detta avsnitt kommer de teorier som ligger till grund för studiens analys att presenteras. För att få en bakgrund till vad begreppet kompetensförsörjning innebär kommer detta att beskrivas. Även begreppen kompetens och kompetensutveckling kommer att definieras för att få en förståelse för hur jag avser att använda mig av dessa begrepp i denna studie. Detta för att det är begrepp som kan tolkas på olika sätt.
Kompetens
Lindelöw (2008) menar att kompetens bygger på intelligens- och personlighetsbegrepp och beskriver kompetens som ”de färdigheter och förhållningssätt vi använder oss av för att
åstadkomma yrkesmässig prestation” (Lindelöw, 2008:51). Färdigheter definieras som förmågan att klara av vissa uppgifter, verbal förmåga och förmågan att förstå något. Förhållningssätt ses som ett komplement till färdigheterna och bygger mycket på hur en individ är som person, till exempel hur en individ reagerar och agerar i olika situationer (Lindelöw, 2008:51).
17
Hansson (1997:69) menar att man kan skilja på olika sorters kompetens inom en organisation, medarbetares kompetens och företagets kompetens. Medarbetares kompetens handlar om den enskilda individen och vad den kan göra, men kanske inte alltid nödvändigtvis vad de gör.
Kompetensen består av kunskaper som individen medvetet eller omedvetet lärt sig. Företagets kompetens är summan av vad individerna inom organisationen har för kompetenser och finns förankrad i sättet som organisationen leds, organiseras, i produktionen och i administrationen. Vid utveckling av en medarbetares kompetenser krävs det förutsättningar för lärande. Lärande är nämligen den process som leder till kunskap. Vilja, förmåga och tillfälle är tre viktiga faktorer för lärande och det är viktigt att dessa föreligger samtidigt, annars blir det svårt att nå den kompetens som eftersträvas.
Kompetensutveckling
Termen kompetensutveckling används ibland i olika betydelser och man kan också skilja mellan en organisationsrelaterad och en individrelaterad innebörd av termen. I denna uppsats kommer
kompetensutveckling att definieras som ”en sammanfattande beteckning för de olika åtgärder som kan vidtas för att påverka utbudet av kompetens på en verksamhets interna arbetsmarknad”
(Ellström, 2010:23). Åtgärderna som tas till kan gälla allt från enskilda individer till större personalgrupper (Ellström, 2010:23).
Kompetensförsörjning
Kompetensförsörjning kan ses som en naturlig del i alla typer av organisationer som alltid finns där, oavsett om den finns beskriven eller inte (Antilla, 1997:19). Det finns en övertygelse om att
kompetensförsörjning har sin grund i att organisationer ser medarbetarna som deras främsta strategiska resurs och kompetensförsörjning är ofta förknippad med att på längre sikt matcha resurser med verksamhet. I vissa fall kan det även handla om mer kortsiktiga behov (Armstrong, 2009). Granberg (2011) beskriver kompetensförsörjning som ”en sammanfattande benämning på planering och åtgärder som syftar till att tillgodose företagets behov av arbetskraft, såväl
kvantitativt som kvalitativt” (Granberg, 2011:365). Anttila (1997) har tagit fram en modell för en effektiv kompetensförsörjning (se figur 1).
18
Figur 1. En modell för strategisk kompetensförsörjning av Anttila (1997:134).
Kompetensförsörjningen består av en synlig del och en osynlig del. Policydokument kring kompetens, planerade utbildningar, utbildningsprogram och hjälpmedel för utvecklingssamtal är exempel på sådant som hör till den synliga delen. Den osynliga delen, är precis som den låter, sådant som man inte kan se eller ta på. Den handlar om kompetens som utvecklas i praktiken, till exempel det man lär sig genom sina arbetsuppgifter, hur man löser de uppgifter man ställs inför (Anttila, 1997:23).
4.1 Kompetensbaserad personalstrategi
Lindelöw (2008:13) menar att det är mycket viktigt för en organisations överlevnad och utveckling att jobba med strategisk kompetensförsörjning. Detta innebär att ha en utarbetad personalstrategi för hela organisationen på olika plan och som innefattar både befintliga och nya medarbetare. Detta är ett långsiktigt arbete som handlar om att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla kompetens.
Kortfattat kan man sammanfatta att en kompetensbaserad personalstrategi handlar om:
att inventera vilken kompetens som finns i organisationen idag,
att se till framtida kompetensbehov och planera för vad som kommer att behövas,
rekrytering och internrekrytering,
att kompetensutveckla både befintliga och nya medarbetare,
att belöna konstruktiva insatser (Lindelöw, 2008:14).
Likt Lindelöw (2008) menar även Anttila (1997) att kompetensförsörjning handlar om dessa faktorer som Lindelöw tar upp. Det vill säga att bibehålla och utveckla kompetens, synliggöra befintlig kompetens, planera och analysera för utveckling och se till framtida kompetensbehov (Anttila, 1997:19).
För att en personalstrategi ska vara väl fungerande i en organisation är det viktigt att man utgår ifrån
19
vilka mål man har i organisationen. För att göra målen mer hanterbara kan man bryta ner dessa i delmål och ansvarsområden för olika befattningar och sedan beskriva vilka aktiviteter som ska utföras för att målen ska uppfyllas. Nästa steg är att försöka identifiera vilka krav man ställer på befattningshavaren vad gäller kunskap, kompetens, utbildning och erfarenhet. När man har gjort denna utvärdering om vad man behöver blir det också lättare att undersöka vad man redan har inom organisationen och vad man saknar och hur man ska få den kompetensen (Lindelöw, 2008:25).
Eftersom att världen och samhället som vi lever i ständigt förändras och att dessa förändringar även berör organisationer som måste anpassa sig vad gäller till exempel kunskapsutveckling är det viktigt att de kompetensförsörjningsstrategier och personalstrategier som man som organisation sätter upp också förändras. Det är viktigt att dessa strategier inte blir statiska utan att de kan förändras och att man hela tiden utgår från att allting befinner sig i ständig rörelse. Arbetet måste vara medvetet och resultatinriktat och kompetensutveckling är ett viktigt verktyg som man kan använda sig av för att uppnå detta. Här kommer det regelbundna medarbetarsamtalet mellan den anställde och chefen in som ett mycket viktigt inslag och som något man kan använda sig av för att fånga upp mycket inom en organisation och som något som kan förbättra kommunikationen mellan organisationen och individen. Ett väl genomfört samtal kan stimulera och skapa effektivitet och säkerställa den framtida kompetensförsörjningen inom organisationen. Dock kan det finnas svårigheter med medarbetarsamtal och vad båda parterna förväntar sig. Därför är det viktigt att man har en struktur att följa, att det finns uttalat syfte, metod och att det finns verktyg som leder till att samtalen blir givande och effektiva för både den anställde och chefen (Lindelöw, 2008:203ff).
Lindelöw (2008:26) delar upp kompetensförsörjningsprocessen i tre olika steg förberedelse, urval och fortlöpande utveckling. Förberedelse- processen startar i och med att det uppstår ett behov av rekrytering. Här är det mycket viktigt att man börjar med att göra en bakgrundsanalys och inventera vilka kompetenser som finns idag inom organisationen, men även att man ser in i framtiden och vilka planer och strategier organisationen har för framtiden. Här bör man ta fram en mål- och anvarsbeskrivning där man klargör vilka arbetsuppgifter som ingår i tjänsten och en
kravspecifikation där man listar vilka kunskaper, kompetenser, utbildningar och erfarenheter
personen bör ha (Lindelöw, 2008:26). Ellström (2010) och Anttila (1997) poängterar också dem hur viktigt det är att göra bakgrundanalysen så att man rekryterar rätt. En felrekrytering kostar mycket pengar och kan även stå organisationen dyrt rent produktionsmässigt. Att ha fel person på fel plats kan innebära att personen underpresterar och organisationen går därmed miste om produktivitet (Lindelöw, 2008:19). Urvals-processen handlar om att hitta rätt person via utgallringar och intervjuer. Här är det viktigt att man som arbetsgivare ger den sökande ett positivt intryck för att
20
personen ska vilja anta ett eventuellt erbjudande om jobb. Den fortlöpande-utvecklingen handlar dels om hur den nya medarbetaren bör introduceras och mottas när den börjar. Här är det viktigt att man har en utarbetad rutin för hur introduktioner av nya medarbetare bör ske. I denna fas är det även viktigt att man kontinuerligt jobbar med utveckling av medarbetarna, både nya och gamla (Lindelöw, 2008:30:192).
4.2 Modell för PA/HR- planering
Det finns en mängd olika modeller som utarbetats när det gäller PA-planering och hur man som organisation kan jobba med kompetensförsörjning. Granberg (2003:369–377) tar upp en integrerad modell för kompetensförsörjning som Torrington med flera (2002) tagit fram för personalplanering.
Denna modell presenterar hur personal-planeringsarbetet (PA-planering) kan ske i fem olika steg.
1. Omvärldsanalys.
Enligt modellen ska man börja med att göra en omvärldsanalys där faktorer som bland annat kundundersökningar, värderingar och värderingsförskjutningar hos målgrupper för rekrytering, demografiska förändringar och ny teknik måste vägas in. Detta för att utvärdera vad som kommer att behövas i framtiden (Granberg, 2003:271).
2. Beskrivning av företagets framtid i kompetenstermer
Handlar om att ta reda på och sammanföra företagets strategiska mål med de mål individerna i organisationen har. Detta är enligt Granberg (2003:371) en av de viktigaste frågorna och det är viktigt att chefer och ledning involveras i processen.
3. Sätt att bättre ta tillvara de anställdas kompetens
Handlar om att ta tillvara på de anställdas kompetens, vilket kan göras genom tillexempel
utbildning, teamutveckling och jobbrotation. Hur man ser på denna delprocess skiljer sig åt menar Granberg (2003:371–372), en del författare ser det som den mest betydelsefulla och kritiska processen medan andra menar att det inte alls är särskilt viktigt.
4. Analys av nuläget
Detta område kan man dela upp i två olika områden. Område ett handlar om företagets struktur och kultur, men också om medarbetarnas förhållningssätt, tillexempel medarbetarnas motivation,
21
engagemang och arbetstillfredsställelse. Område två handlar om att analysera och beskriva vad man har för personal idag och vilket personal- och kompetensbehov man kommer att ha i framtiden. Här kan man väga in faktorer som tillexempel förväntade pensionsavgångar, könsfördelning, antal personalomsättning och ersättarplanering (Granberg, 2003:372).
5. Överväganden, beslut och planer
Här väger man samman allt som kommit fram i planeringsarbetet. Här är det viktigt att ha en förståelse för att olika processer hör ihop och är beroende av varandra. De åtgärdsplaner som tas fram måste därför upprättas tillsammans och inte avskilda från varandra (Granberg, 2003:372).
Enligt Granberg (2003:372) kan PA/HR-arbetet sammanfattas i fyra olika punkter:
1. Alla aktiviteter i PA/HR- planeringen är beroende av varandra.
2. För att kunna göra analyser och bedömningar av data får man använda sig av olika metoder i sitt arbete. Här får man använda sig av enkla diagnosverktyg till sofistikerade tekniker.
3. Allt arbete utgår ifrån människan eftersom PA/HR-planering handlar om människor. Här är det därför viktigt att veta vad som är acceptabelt och vad som är möjligt.
4. Kommande personalbehov och åtgärder för detta, information och kommunikation, utbildning och utveckling, utvecklingssamtal och lönefrågor och så vidare är alla exempel på områden som PA/HR-planer täcker (Granberg, 2003:372).
Lindelöw (2008) och Granberg (2003) menar båda att man ska utgå från att människan är den främsta resursen och att man ska utgå från de mål och planer som finns inom organisationen. Båda två poängterar också hur viktigt det är att man utvärderar vad man har för kompetenser och
kunskaper inom organisationen för att sedan planera inför framtiden och vad man behöver för att få en väl fungerande personalstrategi.
4.3 Strategisk personalförsörjning
Utifrån Lindelöws (2008) modell kompetensbaserad personalstrategi och Granbergs (2003) modell för PA/HR planering har jag sammanställt en egen modell bestående av fyra komponenter/steg, (1) omvärldsanalys och urskiljning av mål, (2) inventering och tillvaratagande av befintlig kompetens, (3)genomförande av kompetensutveckling och (4) uppföljning. Detta är en modell som
organisationer kan använda sig av vid sitt arbete med kompetensförsörjning för att det ska vara strategiskt. Det som är viktigt att tänka på är att följa de olika stegen, 1-4, i ordning och inte hoppa
22
över något av stegen. Modellen väljer jag att kalla för strategisk personalförsörjning.
4.4 Omvärldsanalys och urskiljning av mål
Granberg (2003) och Lindelöw (2008) menar båda att det är viktigt att börja med att göra en
omvärldsanalys för att få en uppfattning om vilka kompetenser som kommer att behövas i framtiden och vilka strategier och planer organisationen bör ha inför framtiden. Utifrån omvärldanalysen kan organisationen sedan utforma sina/sitt mål och strategier för hur man ska uppfylla målen/målet.
Abrahamsson & Andersen (2005:170-171) menar att mål är en beskrivning av ett framtida tillstånd och något som man kan söka att uppnå genom att ta till olika aktiviteter. Strategi är en beskrivning av själva målet men även av hur man ska nå målet. Strategi innebär en längre tidsplan från där man befinner sig nu till hur man ska ta sig dit man vill nå.
Omvärlden befinner sig i ständig förändring och framtiden kommer att medföra nya utmaningar.
Därför är det viktigt att kompetensförsörjningen och personalstrategin anpassas efter att allting befinner sig i ständig rörelse så dessa inte blir statiska (Lindelöw, 2008:203). Hansson (2005:46) menar även han att det är viktigt att följa och förstå förändringar som sker i omvärlden och internt, för att kunna omsätta dessa förändringar i förändrade kompetenskrav. Detta är en väldigt viktig del att kunna göra eftersom man på detta sätt får en väldigt effektiv kompetensförsörjning. För att kunna göra en omsättning av omvärldens förändringar till kompetenskrav krävs det dock att såväl ”yttre” som ”inre” förutsättningar är tillgodosedda. Yttre förutsättningar handlar tillexempel om att ha nog med och rätt information och att ha ett effektivt kontaktnät. Att ledningen är insatt och förstår värdet av arbetet och vilka kompetenser som behövs för att klara av arbetet. Inre krav som behövs för att kunna omsätta förändringarna i kompetenskrav är bland annat att det finns en god kännedom om den egna verksamheten och att det finns förståelse för hur förändringarna påverkar organisationens kompetensmässiga förutsättningar.
För att få reda på vilka kompetenser som kan behövas i framtiden och hur tillgången ser ut på dessa kan man göra prognoser. Genom att göra en behovsprognos och en tillgångsprognos och sedan jämföra dessa mot varandra gör att man får en bild av om det råder brist eller överskott på personal med rätt kompetens. Vid uppförandet av en behovsprognos planerar man inför framtiden och gör en analys av arbetsuppgifter man kan komma att ha inom organisationen i framtiden, förväntat
produktions- och tjänsteutbud och investeringsplaner. Vid uppförandet av en tillgångsprognos gör man en prognos inför det framtida personalutbudet. Här är det viktigt att utgå från både externa och
23
interna rekryteringsmöjligheter. Den interna personalrörligheten beror främst på faktorer som de nuvarande medarbetarnas ålder och om de har de kompetenser som krävs inför framtiden. När man gör prognosen över de externa rekryteringsmöjligheterna som finns bör faktorer som tillgång på personal med rätt kompetens på arbetsmarknaden och konjunktursprognoser räknas in (Ramberg &
Levmo, 2000).
Swot- analys
Granberg (2003:160) nämner SWOT-analysen som ett instrument som organisationer kan ta till för att göra en omvärldsanalys och ta reda på vad som är en organisations styrkor, svagheter,
möjligheter och hot. SWOT-analysen är ett analyshjälpmedel som man kan använda sig av vid tillexempel en verksamhetsplanering. Genom analysen kan man besvara frågor som tillexempel, vilka styrkor som finns inom organisationen idag som man kan bygga vidare på, vad det finns för svagheter inom organisationen och vilka hot man bör oroa sig för. SWOT-analysen är uppbyggd av de fyra områdena styrkor (strenghts), svagheter (weaknesses), möjligheter (opportunities) och hot (threats) och gestaltas i en fyrfältstablå (se figur 2). I dessa fyra rutor skriver man sedan in
analysresultatet. Den vänstra delen av tablån brukar vanligtvis rikta in sig på interna förhållanden och den högra på omvärlden, men ett annat alternativ är också att den vänstra delen av tabellen handlar om idag och den högra om imorgon. När analysen genomförts får organisationen svar på var man står idag och var man har möjlighet att vara i framtiden, vad man bör ha för mål för framtiden inom organisationen. Viktigt att tänka på under analysens gång är att kontrollera hur omvärlden uppfattar styrkor, svagheter, möjligheter och hot avseende organisationen. Detta eftersom att organisationen och organisationens kunder kan ha olika uppfattning om exempelvis vilka styrkor och svagheter organisationen har.
Figur 2. Överskådlig bild av en SWOT-analys. Hämtad ur Granberg (2003:160).
24
4.5 Inventering och tillvaratagande av befintlig kompetens
Efter att man gjort steg ett, omvärldsanalys och urskiljning av mål, bör man ha fått en bild av vilka kompetenser organisationen behöver inför framtiden. Nästa steg är att utvärdera vilka kompetenser som finns idag inom organisationen och var det behöver tillföras ny kompetens.
Enligt Anttila (1997) är den viktigaste faktorn för en organisation om den ska vara framgångsrik och överleva att medarbetarna har de förmågor som krävs för att lösa de uppgifter de ställs inför.
Enligt Anttila (1997:42) kan kompetensförsörjning delas upp i två huvudgrupper,
kompetensplanering och kompetensutveckling. Kompetensplanering handlar om kartläggning, analys, planering och utveckling av kompetens och dess syfte är att åstadkomma en effektiv
kompetensförsörjning genom att skapa de förutsättningar som krävs. Syftet med kartläggningen och analysen är att tydliggöra vilken kompetens som behövs och vilken kompetens som man har inom organisationen, samt att utvärdera tidigare utvecklingsinsatser och vad man fått för resultat av dessa.
Dessa två, kartläggningen och analysen, lägger grunden för planeringen och uppföljningen av de insatser man sedan väljer att göra när det handlar om kompetenshöjande åtgärder. Planeringens syfte är att ta fram vilka åtgärder som krävs för utveckling och hur behoven ska kunna tillgodoses på prioriterade områden. Kompetensplanering skapar en gemensam syn hos både ledning och medarbetare på kompetenskrav, befintlig kompetens, aktuella behov och prioriteringar- vilket är det viktigaste för en effektiv kompetensförsörjning. Kompetensutveckling handlar om att utveckla och bibehålla kompetens och kan delas upp i en kvantitativ och en kvalitativ del. Den kvantitativa delen handlar om de åtgärder som görs för att uppfylla behovet av kompetens inom ett område. Den kvalitativa delen handlar om att skapa och utveckla förutsättningar som krävs för att medarbetarna ska kunna lösa sina uppgifter.
Anttila (1997) menar att det finns en rad åtgärder man kan ta till för att utveckla och bibehålla kompetens inom en organisation, både kvalitativa och kvantitativa. Exempel på åtgärder är att se till att nya medarbetare har de kompetenser som krävs inom de prioriterade kompetensområdena inom organisationen och flytta på medarbetare för att komplettera upp på de områden där det behövs kompetens. Hansson (1997) poängterar att det är mycket viktigt att medarbetaren själv vill utvecklas och att det finns ett personligt engagemang. Finns det inget engagemang kan man inte heller fullt ut ta till vara och utveckla kompetens (Hansson, 1997:97).
25 Kompetensanalyser
För att ta reda på vilka kompetenser som medarbetarna har är medarbetarsamtalet ett mycket viktigt strategiskt verktyg. Genom dessa samtal får man reda på en medarbetares kompetensprofil och hur den stämmer mot verksamhetsplanen. Genom att sedan jämföra dessa mot varandra kan man se inom vilka områden medarbetaren bör och kan utvecklas. Genom samtalet kan man även få fram medarbetarens framtidsdrömmar och hur den vill utvecklas och växa inom organisationen. Samtalet är även ett tillfälle där man kan få och ge feedback och ta fram mål och en utvecklingsplan för medarbetaren. För att få ut så mycket som möjligt av samtalet, både för chefen och medarbetaren, är det viktigt att mötet är väl förberett och att samtalet följer en struktur. Det är även viktigt att dessa samtal hålls med jämna mellanrum för att de ska hänga med i både organisationens och
medarbetarens förändringsprocesser, en lämplig tidsperiod mellan samtalen är 6 månader. Under samtalen ska chefen ge återkopplingar på prestationer och förbereda medarbetaren inför framtida utmaningar och vad dessa innebär för medarbetaren. Chefen ska även tydliggöra för medarbetaren vilka förväntningar man har på denne (Lindelöw, 2008:203–206).
En kompetensanalys som man kan använda sig av för att analysera medarbetarnas kompetenser är genom att beskriva dessa i kompetensbredd, antalet kompetensområden som medarbetaren
behärskar och genom kompetensdjup, hur väl medarbetaren klarar av ett kompetensområde. Enklast är det att redovisa detta är i någon form av skala (se figur 3) (Hansson, 1997:179–180).
Figur 3. Ett sätt att åskådliggöra kompetenskrav och befintlig kompetens. Hansson (1997:180).
26 4.6 Genomförande av kompetensutveckling
När steg ett, omvärldsanalysen och urskiljningen av mål, och steg två, inventering och
tillvaratagande av befintlig kompetens inom organisationen är genomförda kan det visa sig att organisationen är i behov av nya kunskaper och kompetenser. Till sin hjälp kan man då använda sig av olika strategier som förser medarbetarna och organisationen, med nya kunskaper och
kompetenser.
Ellström (2010) menar att följande är metoder som kan användas för kompetensutveckling:
att ny kompetens tillförs i organisationen, exempelvis genom rekrytering eller intern och/eller extern personalrörlighet,
när personal får gå olika utbildningar eller kurser, både på och utanför arbetsplatsen,
utvecklingsprojekt, arbetsplatsträffar och andra icke-formella typer av utbildningar,
det man lär sig i det dagliga arbetet ”on the job learning”, förändring av arbetsuppgifter i samband med tillexempel arbetsrotation (Ellström, 2010:23).
Dessa metoder kan delas upp i olika grupper beroende på hur lärandet går till, här talar man om formellt och informellt lärande. Formellt lärande handlar om planerade och organiserade aktiviteter för lärande på arbetsplatsen, tillexempel anordnade interna eller externa kurser. Allting sker på arbetstid och bekostas av arbetsgivaren. Det informella lärandet handlar om det man lär sig i det dagliga arbetet, tillexempel deltagande i arbetsplatsmöten, utvecklingsprojekt och arbetsrotation.
Här krävs det inte mycket planering och organisering utan istället handlar det om att man lär sig medan man utför en arbetsuppgift (Kock, 2010:101).
Fyra kompetensstrategier
Hansson (2005) menar att det finns fyra olika kompetensstrategier en organisation kan använda sig av för att tillföra ny kompetens till organisationen. Dessa strategier kallar han forma, matcha, utmana och köpa. Forma innebär att marknaden och kundernas krav styr vilken kompetens en organisation behöver och organisationens kompetensutvecklingsinsatser styrs därmed mot vad dessa kräver. Tillfälle till lärande ges här genom klara arbetsuppgifter och utbildning. Matcha innebär att
27
organisationen upprättar en balans mellan vad kunderna kräver och vad medarbetarna kan och vill göra. Organisationens behov matchas mot medarbetarnas och tvärtom. Lärande tillfällen skapas här genom möjligheter att forma egna arbetsuppgifter, projektuppgifter och att det är en platt
organisationsstruktur. Med utmana strategin menas att alla medarbetares kompetens ses som grunden för organisationens utveckling. Medarbetarna har delaktighet i projekt och resultat och får ta mycket ansvar genom att de tilldelas stora uppgifter. Sådana tillfällen skapas genom flexibla organisationsformer som i sin tur ger möjligheter att lära sig något nytt. Köpa strategin handlar om att hyra in kompetens och rekrytera speciella medarbetare för att täcka organisationens
kompetensbehov, under en kortare eller längre period. Den främsta aktiviteten här blir att skapa vilja och tillfälle att överföra kompetens till organisationen. I en organisation är inte dessa strategier lika ”renodlade” som de beskrivs ovan, utan många av strategierna går in i varandra och inom olika organisationer finns det också olika varianter av strategier. Före valet av kompetensstrategier är det viktigt att organisationen format en egen formel för hur man vill attrahera, motivera och utveckla medarbetare, detta för att vara så konkurrenskraftig mot omvärlden som möjligt. Formeln består av organisationens personalidé, kompetensmål och åtgärder så att kompetensstrategin får en tydlig roll i hur organisationen vill utvecklas (Hansson, 2005).
”Lära på jobbet”, ”lära sig själv” och ”lära av andra”- strategierna
Ellström (2010:24) tar även han upp strategier för kompetensutveckling som är populära bland organisationer, dessa kallar han ”lära på jobbet” strategin, ”lära sig själv” strategin och ”lära av andra” strategin. Även dessa strategier, likt Hanssons (2005) fyra kompetensstrategier, går ihop med varandra och kombineras ofta med varandra i praktiken. ”Lära på jobbet” strategin utgår från att kompetens förvärvas bäst på jobbet. Medarbetare lär sig av varandra genom att exempelvis delta i olika projekt och arbetsgrupper. Lärandeaktiviteter som anordnas är kurser på arbetsstället, möten med personalen och studiebesök på olika ställen inom organisationen. ”Lära sig själv” strategin handlar om att kompetens förvärvas utanför arbetsstället i form av kurser som anordnas utanför jobbet och självstudier. Kompetensen lärs ut från en lärare till en elev. ”Lära av andra” strategin kan ses som en kombination av de två föregående strategierna och aktiviteter som anordnas här är exempelvis externa studiebesök och nätverkande med externa organisationer. Det är andras
arbetsplatser som är av betydelse och man lär sig genom att se hur andra gör (Ellström, 2010:24).
28 Rekrytering
Kompetens och kunskaper kan en organisation även få genom att rekrytera nya medarbetare. Enligt Ramberg & Levmo (2000) är rekrytering av personal en riskabel aktivitet, samtidigt som det är ett kraftfullt sätt att skapa nytänkande och förändring. Inför en rekrytering är det viktigt att det finns en uttalad rekryteringspolicy och utarbetade rutiner inför en rekrytering, främst för att undvika
felrekryteringar (Ramberg & Levmo, 2000). Innan en rekrytering bör man ta fram en
kravspecifikation där det tydligt står beskrivet vilka krav man har på den som söker befattningen.
Kraven bör utgå ifrån den kompetens och de förutsättningar en organisation behöver från sina medarbetare. Dessa delar kan man dela upp i olika områden, utbildning, erfarenhet, kunskap, kompetens, intresse- och utvecklingspotential och praktiska förutsättningar- och andra krav. Denna process kan drivas genom att olika frågor ställs inom varje specifikt område, tillexempel inom området kunskap ställs frågan ”vilka kunskapskrav behöver vi ställa?” Vilket kan handla om både praktiska och/eller teoretiska kunskaper. Inom området erfarenhet ställs frågan ”vilka
erfarenhetskrav behöver vi ställa?” och så vidare. När denna specifikation utarbetats bör man ha en klar bild över vilka kunskaper och färdigheter de ansökande bör ha (Lindelöw, 2008).
4.7 Uppföljning
Efter en satsning har gjorts på olika kompetensutvecklingsinsatser kan det vara intressant och nyttigt för organisationen att utvärdera vad insatserna har gett för effekter. Dels för att utvärdera om satsningarna gett de effekter som man velat ha, om man uppnått det man velat, eller om man måste tänka om inför framtiden.
Ellström (2010:117-118) menar att det är komplicerat att mäta effekter av kompetensutveckling eftersom att det finns en rad faktorer som kan påverka de effekter som uppnås. Effekter kan även tolkas från ett individ- perspektiv och utifrån ett verksamhets- perspektiv och tidigare studier visar att det är vanligast att man uppnår effekter på en individnivå i form av individen får en mer positiv syn och ett större intresse för lärande av kompetensutveckling. För att mäta effekter på individnivå kan man använda sig av samtalet som ett verktyg eller genom att utforma enkäter där medarbetarna får svara på frågor rörande kompetensutvecklingsinsatsen. För att organisationen ska kunna dra nytta av utförda kompetensutvecklingsinsatser är det viktigt att organisationen ger medarbetarna möjlighet att nyttja den nya kompetensen och kunskapen i arbetet. Detta kan man göra genom
29 exempelvis en förändrad arbetsorganisation.
På verksamhetsnivå kan man se tre typer av olika effekter av kompetensutveckling, ekonomiska, symboliska och olika former av organisatoriskt lärande. Ekonomiska effekter kan visas i former av att man kunnat behålla personal och kunder och förbättrat produktkvalitén. De symboliska
effekterna kan märkas i former av bättre stämning bland personalen, ökad motivation och ökat förtroende från kunder. Vad gäller organisatoriskt lärande kan det handla om att organisationen tänker mer långsiktigt på utvecklingsfrågor och bättre förutsättningar har skapats för framtida satsningar på utbildning och kompetensutveckling (Ellström, 2010:119).
Hansson (1997:209) menar att inga strategier är genomförda förrän de har följts upp och att utan uppföljning sker inget lärande. Även Hansson, liksom Ellström (2010), menar att
kompetensutveckling kan följas upp genom samtal och enkäter. Ytterligare ett sätt att följa upp kompetensutvecklingsåtgärder, menar Hansson, är att jämföra uppsatta mål och de mål som
förverkligats. Frågor en organisation kan ställa sig här är om man har tagit sig dit man vill, eller om man fått det utfall man vill ha av de kompetenssatsningar som gjorts.
5. Resultat
Här presenteras resultatet och citat illustreras från den empiriska undersökningen.
5.1 Socialförvaltningen, Luleå Kommun
Kommun är en politisk styrd organisation där kommunfullmäktige är den högsta beslutande
församlingen. Kommunfullmäktige består av olika politiska partier som valts ut av befolkningen vid allmänna val vart fjärde år. Inom kommunen finns ungefär 200 olika yrkesgrupper och de flesta jobbar inom skola, vård och omsorg. Inom hela kommunen finns en gemensam värdegrund som säger att de ska finnas till för medborgare, kunder och andra intressenter. De jobbar för att skapa en attraktiv stad och deras verksamheter ska präglas av engagemang, ansvarstagande och kompetens.
Värdegrunden ses som en plattform för att nå de uppsatta målen. Socialförvaltningen är kommunens största förvaltning av totalt elva förvaltningar. Inom förvaltningen är det cirka 2700 anställda och inom hela kommunen (inom alla elva förvaltningar) är det cirka 6500 anställda, vilket gör
kommunen till en av de största arbetsgivarna i Norrbotten. Socialförvaltningen är indelad i fem
30
olika verksamhetsområden och dessa enheter ansvarar bland annat för kommunens
handikappomsorg, äldreboenden och här handläggs också ärenden som gäller ekonomisk hjälp och vård- och behandling av barn- och ungdomar. Förvaltningen leds av Förvaltningschefen som till sin hjälp har en ledningsgrupp som består av de fem olika verksamhetsområdenas chefer (Luleå
Kommun, 2012).
5.2 Omvärldsanalys och urskiljning av mål
För organisationen innefattar kompetensförsörjning inventering av befintlig kompetens, planering för framtida kompetensbehov, rekrytering och internrekrytering, kompetensutveckling hos
existerande och nya medarbetare, avveckling av personal och belöning av konstruktiva insatser.
Socialförvaltningen har utarbetat en egen strategi för strategisk kompetensförsörjning. Denna går ut på att varje verksamhet gör en omvärldanalys och utvärderar vad som kommer att behövas i
framtiden och vad man för mål. Varje verksamhet upprättar sedan en mål- och ansvarsbeskrivning och en kravspecifikation som ska leda dem till att nå de uppsatta målen. Organisationen ser flera vinster med att jobba på detta sätt, man kompetensutvecklar rätt inför framtiden, medvetenheten om vilka kompetenskrav som finns ökar och medvetenheten om vilka brister som finns inom
organisationen ökar. När organisationen upprättar dessa analyser utgår de alltid från ett kund- och verksamhetsperspektiv och det faktiska och framtida behovet av kompetens.
Organisationen jobbar mycket med att ta fram analyser om framtiden och menar att detta är ett arbete som är mycket nödvändigt att göra inför framtiden så organisationen fortsätter att utvecklas och så att man satsar på rätt saker. Organisationen känner dock en viss oro inför framtiden angående hur man ska hitta medarbetare med rätt kompetens och hur kvalitén på vården kommer att vara.
Oron grundar sig på att lagen om valfrihet i vården kommer att instiftas i framtiden och därmed måste de konkurrera med privata företag om både kunder och medarbetare. Detta illustreras genom följande citat:
”Det är klart att jag är lite orolig, egentligen, men jag tror att våra kunder alltid kommer att få stöd och hjälp, för det kommer att dyka upp nya aktörer på marknaden, sen inte sagt vilken kvalité dom kommer få, men dom kommer alltid att få sitt”
31
”Min personliga åsikt är att jag är lite skeptisk till det för jag tror ändå att det är svårt att inte se ett vinstintresse, och en kommunal organisation har aldrig ett vinstintresse utan vi har den budget vi har och ska gör det bästa utav det. och på det sättet kan jag bli orolig att vi måste minska vårt verksamhetsområde”
En viss oro för att det kommer att råda kompetensbrist i framtiden inom organisationen känner de också av på grund av de framtida pensionsavgångarna inom organisationen och att ungdomar visar ett minskat intresse för att utbilda sig inom de yrkesområdena som de behöver folk inom.
Organisationen jobbar idag med olika rekryteringsstrategier för att nå sitt mål med att säkra
kompetens i organisationen i framtiden. En strategi som de använder sig av är att de ska ses som en attraktiv arbetsgivare både för de anställda och för de som finns på arbetsmarknaden.
Organisationen marknadsför sig via reklam i tv, radio och på Internet och de är även med på mässor och i olika projekt för att marknadsföra organisationen och för att attrahera nya medarbetare.
5.3 Inventering och tillvaratagande av befintlig kompetens
Inom socialförvaltningen pågår just nu ett omfattande arbete med att inventera vilken kompetens som medarbetarna har som jobbar ute i organisationen. Tanken är att alla medarbetares kända kompetenser ska registreras i ett speciellt uppbyggt datasystem. Med kända kompetenser menas vad medarbetaren tidigare har gått för utbildningar. Organisationens tanke med registrering av
kompetenser är att man ska få en tydlig bild av vilka kompetenser medarbetarna besitter, för att sedan jämföra dessa mot organisationens uppsatta kompetenskrav. På det sättet kan organisationen utvärdera inom vilka områden man uppfyller sina kompetensmål och var man inte gör det.
Organisationen använder sig även av årliga medarbetarsamtal för att inventera medarbetares
kompetenser och kunskaper och vid dessa tillfällen utformas även en kompetensutvecklingsplan för varje medarbetare. Som en ram och ett verktyg att utgå från i dessa samtal har organisationen utarbetat en egen mall för vägledning vid medarbetarsamtal som cheferna kan använda som stöd vid samtalen och som en mall för vilka områden man ska beröra under samtalens gång.
Inom organisationen finns det inte utarbetat några strategier för hur man ska ta tillvara på
medarbetarnas befintliga kompetenser i det dagliga arbetet. Det är enhetscheferna som ska se till att medarbetarna får användning av sina kompetenser och vad man har för strategier för att göra detta
