I följande kapitel redogör vi för den koppling som kan dras mellan den teoretiska samt empiriska forskningsdata som samlats in om självförtroende och relationshantering. Vi har då frångått de underkategorier som finns till relationshantering för att se till begreppet som helhet se figur 3 för förtydligande.
___________________________________________________________________________
För att förstå hur ledarens självförtroende påverkar relationshantering analyseras vad som kan vara med att påverka ledarens självförtroende. Utifrån de svar vi fått i empirin kan vi koppla de svar vi fått från respondent 1,2,5 och 9 angående feedback till Fenwick et al. (2018) forskning om vad som påverkar självförtroendet. Författarna menar att feedbackinversioner kan förbättra den målprestanda ledaren har och att ledaren därför kan skapa en handlingsplan för förbättring vilket kan kopplas till att respondenterna anser att deras självförtroende växer med konstruktiv feedback. Det stödjer även Young et al. (2017) som menar att vid negativ feedback gav det ett positivt resultat hos ledaren som valde att utveckla sina ledarförmågor.
Vilket talar för att vid påverkan på ledarens självförtroende kommer det förändra även relationshanteringsförmågan anser vi. Finch (2014) berättar att ledarens beteende påverkas positivt av beröm vilket även flertalet respondenter (2,3,6,8) nämner. Fyra av respondenterna (2,4,8,9) menar att den största påverkande faktor för självförtroende hos dem som ledare är den övre chefen. Det stödjer även Kelly (2015) som skriver att ledarens egna ledarroller kommer påverkas beroende på deras egen chefs ledarförmåga. Vi kan därför dra slutsatsen att ledarens självförtroende kan bli påverkad av både medarbetarna och sin övre chef vilket kan ha en påverkan på hur relationshanteringen hanteras.
Boyatzis et al. (2006) menar att en ledares uppgift är vidare att påverka människors, som organisationen är beroende av, beteende för att bibehålla eller höja organisationsprestandan.
Det nämner ledare 3 genom att låta medarbetarna få lära varandra och inte sätter en begränsning vid sin egen kunskap vilket gör att även om ledare 3 hade haft ett sämre
självförtroende påverkar inte det resultatet. Det gör att vi kan dra slutsatsen att det kan finnas tillvägagångsätt inom relationshantering som blir opåverkade av ledarens självförtroende.
Ledare 1 som anser att det är viktigt att stå på sig i val av vem som ska genomföra en uppgift för att det ska vara den med bäst meriter för att få ett så bra resultat som möjligt. Detta gör
36 ledare 1 trots att han nämner att det kan påverka självförtroendet som ledare
negativt. Robertson och Barling (2013) skriver att en ledare kan bli påverkad av sina medarbetares attityd vilket ledare 6 berättar om. Ledare 6 berättar att hon blir påverkad av sina medarbetare om de uttrycker att de tycker hon som ledare gör fel beslut angående gruppen. Precis som ledare 1 så anser ledare 6 att det kan påverka självförtroendet negativt som ledare men att det är viktigt att som ledare ändå fattar de besluten för att arbetet ska kunna gå framåt. Det anser vi tyder på att även om ledarna blir påverkade negativt i en situation så utsätter de sig för den. Det talar dock ledare 4 emot och menar att vid de tillfällen som hon har ett lägre självförtroende undviker hon konflikter i större utsträckning vilket kan kopplas till Rahim (2010) teori om den undvikande ledaren. Även ledare 2 undviker till viss del mingel eftersom han anser det vara en svaghet hos honom som ledare. Vi anser därför att det finns en osäkerhet i om ledaren kommer genomföra en uppgift eller undvika den när de finner att de riskerar att få lägre självförtroende av situationen.
Alla respondenter förutom ledare 1 jobbar aktivt för att påverka sina anställda. Det anser vi tyda på att han känner sig osäker inför att påverka medarbetarna eftersom han ej tror att de anställda kommer att utgå från det som ledaren har påverkat dem i. Detta tar även Kelly (2015) upp och menar att det inte kommer ske en utveckling av de anställda om inte chefen påverkar medarbetarna. Ledare 4 tar även upp att det kan vara bättre att låta de anställda pröva ett tillvägagångssätt trots att ledaren vet att det kommer vara ett felaktigt sätt. Det tror vi kan kopplas ihop med ledare 4 svar om att hon är konflikträdd och att hon därför drar sig från att ta ett lika skarpt beslut som exempelvis ledare 2 som menar att det är bättre att påverka medarbetarna mer direkt. Mustata et al. (2017) lyfter i samband med det att de ledare som har ett sviktande självförtroende vid konflikter löper större risk att hantera en konfliktsituation på ett felaktigt sätt. Vi kan därför dra slutsatsen att genom att inte hantera situationen på samma sätt vid ett lågt självförtroende som vid ett högt kan det innebära att relationshanteringen kan bli lidande.
Uyanik et al. (2019) lyfter att det finns en positiv korrelation mellan ledarens självförtroende och ledarens kommunikationsförmåga. Det kan vara det som påverkar om en ledare hanterar en konversation med en medarbetare på ett framgångsrikt sätt. Munz och Colvin (2018) stödjer det och menar att om ledaren i fråga har ett lägre självförtroende kommer det i de flesta fallen härleda till att kommunikationen blir bristfällig och påkalla fel. Det kan därför finnas en risk med att använda sig av en rak kommunikation som ledare 3,6,7 och 10
37 använder sig av om de har ett lägre självförtroende. Denna risken finns därmed även vid kontinuerlig feedback som de flesta av respondenterna använder sig av.
De flesta av respondenterna lyfter att det påverkar självförtroendet som ledare mer att ha en konflikt mellan sin övre chef än med en anställd och att en konflikt som ledaren behöver lösa mellan två medarbetare inte påverkar självförtroendet hos ledaren över huvud taget. Det kan kopplas till Rahim (2010) forskning om att det finns två grundläggande dimensioner när det gäller interpersonella konflikter. Den första dimensionen innebär den grad som personen vill tillfredsställa sin egen oro. Den andra dimensionen av konfliktlösning innefattar vilken grad personen försöker tillfredsställa motpartens oro. I en konflikt med den övre chefen kan det finnas en med motiverande anledning att tillfredsställa sin motparts oro likväl som sin egen och att det därför är mer tärande på självförtroendet om ledaren inte lyckas. I en konflikt med sig själv och en medarbetare har en ledare mindre att förlora eftersom hen har en position över medarbetaren och kan vara en anledning till varför färre av respondenterna anser att det påverkar självförtroendet lika mycket som vid en konflikt med sin övre chef. Det kan även förklara varför nästintill ingen av respondenterna ansåg att det påverkar självförtroendet hos ledaren att två medarbetare har en konflikt som ledaren behöver lösa.
Ledare 2, 3 och ledare 5 anser att det är viktigt att sätta tydliga mål för de anställda för att inspirera och för de anställda att förstå en större vision. Det talar även Gracía-Vidal et al.
(2019) som menar att ledaren har ett inflytande på medarbetarna beroende på vad för visioner och mål som ledaren sätter. Shipman och Mumford (2011) skriver att om ledaren har ett gott självförtroende kommer det att stärka de anställdas motivation att följa och uppnå de mål som ledaren sätter. Däremot finns det en risk med att ha för stort självförtroende som kan istället leda till att ledaren fattar sämre beslut och upplevs som självgod vilket får de anställda att inte lyssna på ledaren vilket Shipman och Mumford (2011) nämner. Vi kan därmed dra slutsatsen att självförtroendet hos en ledare har en avgörande faktor om de anställda kommer att följa och tro på ledarens vision.
När en förändring behöver genomföras av ledaren så nämner ledare 2 att inte kunna vara tydlig med målen som förväntas att det anställda skall uppnå och kunna svara på frågor kring hur målen påverkar hans självförtroende som ledare. Ledare 2 och 10 nämner att i en situation där ledaren lyckas vara transparant och att alla medarbetare förstår syftet med förändringen ökar ledarens självförtroende istället. Det stödjer även Chakrabarti och Chatterjea (2017) som
38 menar att vid ett lyckat genomförande med en förändringskatalysator så ökar
självförtroendet.
Ledare har en tendens att se interaktioner som distraktioner från deras arbete på kontoret och att det finns ett medfött motstånd i människor som gör det svårt för vissa ledare att söka kontakt med okända nya parter menar Ibarra och Hunter (2007). Det kan förklara varför ledare 2, 3 och 6 inte jobbar aktivt för att bygga externa band. Boutros och Joseph (2007) tar upp att det är viktigt att ledaren vågar lita på andra och för att kunna göra det är det viktigt att ledaren jobbar med sitt självförtroende för att ha den kapaciteten att kunna göra det. Utan tillit till varandra kommer affärsrelationen inte bli långvarig så ledarna får en tendens att övertänka och dra felaktiga slutsatser om den andres vilja nämner Boutros och Joseph (2007). Det kan förklara varför exempelvis ledare 1, 7 och 10 nämner flera tillvägagångssätt för att knyta kontakter och nämner att de gör det regelbundet. Det gör att vi kan dra slutsatsen att de ledare som innehar ett bra självförtroende kommer att både tycka de själva är bra på att knyta fler kontakter men även att vara det eftersom de har en större tillit till motparten.
Ledare 6 tar upp att hon som ledare sätter två medarbetare med varandra som inte kommer överens just för att de ska träna sig på att bli bättre på att samarbeta. Det anser vi tyder på att hon inte är konflikträdd eftersom det i sådana situationer kan uppstå konflikter och att om det lyckas kommer innebära ett ökat självförtroende både hos ledaren själv och gruppen. Det stödjer Ding et al. (2012) som menar att tillsammans skapar teamet förutsättning för att självförtroendet hos både ledaren som de övriga medlemmarna ökar genom en gemensam arbetsansträngning som ett bättre samarbete inom gruppen är. Även ledare 4 och 7 menar att det är viktigt att ledaren tänker ut hur samarbetet skall se ut och vilka i gruppen som jobbar med varandra för att få ett så bra samarbete som möjligt. Ding et al. (2012) menar också att inom teambaserat självförtroende utgår det inte endast från självutvärderingar, utan det är av stor vikt att ta i beaktning de andras upplevda utvärderingar. Ledare 1, 2, 3 och 9 arbetar med återkommande möten som gör att andras upplevelser lyfts för att samarbetet skall fungera i gruppen. Vi kan därmed dra slutsatsen att gruppens självförtroende och även deras
självförtroende som ledare kommer stärkas med en sådan teknik.
Vid analys av den samlade data finner vi att det finns tre grupper, som vi baserat utifrån ledarnas svar när det gäller hur ledarnas självförtroende blir påverkade och av vem. De som blir påverkade av sin chef mest, de som blir påverkade av sina medarbetare mest samt de som
39 inte blir påverkade av någon av dessa i större utsträckning. Tre respondenter anser att deras självförtroende har stor inverkan på relationshantering när de påverkas av sin chef. Tre andra respondenter anser att deras självförtroende till relationshantering påverkas av medarbetarna. I motsats till båda av de nämnda grupperna, anser tre respondenter att deras självförtroende låter sig inte påverkas av någon i sin hantering av relationer i sin ledarroll. Ovanstående gäller förutom i frågor angående konflikter där alla ledare blir mest påverkade av en konflikt med sin övre chef. Nedan har vi förtydligat detta i en tabell (se figur 4). Denna uppdelning har gjorts efter de svar som vi fått från respondenterna både från varje kategori under
relationshantering (se Golemans EQ modell) men också från vad de själva anser sig påverkas mest av. Det betyder inte att ledarna påverkas av de andra kategorierna om de har blivit placerat i en av dem utan är mer för att visa på att det finns en uppdelning och att olika ledare behöver olika påverkan för att få ett ökat självförtroende.
(Figur 4)
(Ledare 4 ligger i mitten mellan de som påverkas av sin chef och de som påverkas av sina medarbetare eftersom det i svaren för denna ledare framträder att båda dessa faktorer är stora påverkningsfaktorer.)
5.1 Sammanfattning av diskussion
• De ledare som kan ta till sig av delar som kan påverka självförtroendet negativt som exempelvis negativ feedback och väljer att utveckla de sidorna kommer bli bättre på att hantera relationshantering.
• De situationer som ledarens självförtroende kan påverkas negativt av finns det till viss del en förhöjd risk att ledaren undviker.
• De ledare som anser sig ha högt självförtroende inför en uppgift kommer utföra den bättre än ledare som anser sig ha ett lågt självförtroende inför uppgiften.
• Feedback och rak kommunikation som verktyg i ledarskap riskeras att försämras när ledaren har ett lågt självförtroende.
40
• De situationer som ledaren inte är föremål för en konflikt kommer ej självförtroendet bli påverkad av till skillnad från en situation där ledaren själv är inblandad i.
• De ledare med ett högt självförtroende kommer få med sina anställda på förändringar bättre än de ledare med ett lågt självförtroende.
• De ledare med högt självförtroende kommer att knyta fler kontakter och även lita på motparten till större utsträckning än de ledare med lågt självförtroende.
• När ledaren lyckas få medarbetarna att samarbeta på ett bättre sätt än tidigare kommer både ledarens och gruppens självförtroende öka.
• Det finns tillvägagångsätt som gör att självförtroendet hos ledaren inte påverkar relationshantering.
• Ledare kan bli både påverkade av sin övre chef och sina medarbetare.
Detta kan därmed sammanfattas som påverkansfaktorer på relationshanteringen se figur 5.
41