AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI
Avdelningen för ekonomi
Kan högt EQ skapa bättre förutsättningar för ledarskap?
En kvalitativ studie om hur självförtroende hos ledare påverkar relationshantering
Fredrika Englund Elin Liverot
VT20
C-uppsats
Fastighetsmäklarprogrammet
Examensarbete företagsekonomi C (kandidatkurs) 15 hp Handledare: Monika Wallmon och Svante Brunåker
Sammanfattning
Titel: Kan högt EQ skapa bättre förutsättningar för ledarskap?
- En kvalitativ studie om hur självförtroende hos ledare påverkar relationshantering
Nivå: Kandidatuppsats i ämnet företagsekonomi
Författare: Fredrika Englund och Elin Liverot
Handledare: Monika Wallmon och Svante Brunåker
Datum: VT 2020
Syfte: Syftet med denna studie är att öka förståelsen kring hur ledares EQ i form av självförtroende inverkar på dennes medarbetarrelationer.
Metod: Studien har genomförts med en kvalitativ metod där vi genomförde tio
semistrukturerade intervjuer baserade på Harvardprofessorn, Daniel Golemans EQ-modell. Vi använde oss av en komparativ design för att kunna tillämpa jämförelselogik. Med denna design jämförde vi de underkategorier till relationshantering med självförtroende som var av relevans för studien.
Slutsats: Vi fann att det finns ett samband mellan ledarens självförtroende och dennes förmåga att hantera sina medarbetarrelationer. Vidare fann vi att de åtta underkategorierna till relationshantering (utveckla andra, påverkan, kommunikation, konflikthantering, inspirerande ledarskap, förändringskatalysator, bygga band samt teamarbete och samarbete) påverkar ledare i mer eller mindre utsträckning. Dessutom kunde vi utläsa att vissa ledare som fått ett minskat självförtroende i en situation ändå genomförde uppgiften som ledare men med en inställning att det inte kommer att generera samma resultat som i en situation där de har ett bättre självförtroende.
Kandidatuppsatsens bidrag: Studiens bidrag är att öka förståelsen för att ledarens
självförtroende påverkar relationshantering, och att det därför bör vara något som både företag och ledare bör vara medvetna om eftersom det har inverkan på den egna verksamheten.
Nyckelord: Emotionell intelligens, EQ, relationshantering, självförtroende, ledarskap, Goleman
Abstract
Title: Can high EQ create better conditions for leadership?
A Qualitative Study of how Leaders’ Self-Awareness Impact Relationship Management
Level: Student thesis, final assignment for the bachelor’s degree in business management
Authors: Fredrika Englund and Elin Liverot
Supervisors: Monika Wallmon and Svante Brunåker
Date: 2020 - June
Aim: The aim with this study is to increase the understanding about how leaders’ EQ in the form of self-awareness impacts on relationship management.
Method: The study has been conducted through a qualitative approach with 10 semi-
structured interviews based on the Harvard Professor, Daniel Goleman’s EQ-model. We used a comparative design to be able to apply comparison logic. With this design we compared the subcategories in relationship management to self-awareness that were of relevance for the study.
Conclusions: We found that there is a correlation between the leader’s self-awareness and his/her ability to handle relationship management. Further we found that the eight
subcategories to relationship management (develop others; influence; communication;
conflict management; inspirational leadership; change catalyst; build bonds; teamwork and collaboration) influence leader in a larger or lesser extent. Also we could discern that certain leaders who had gotten a weaker self-awareness in a situation, still went on pursuing the task as a leader but with an attitude that it would not generate the same result as in a situation when the leader had a strong self-awareness.
Contribution of the thesis: The contribution of the study is to increase the understanding for how the self-awareness of the leader have an impact on relationship management, and therefore should be something both organizations and leaders should be aware of since it has an impact on the business.
Keywords: Emotional Intelligence, EQ, Relationship Management, Self-Awareness, Leadership, Goleman
Förord
Vi vill börja med att tacka våra respondenter, ledarna, som ställde upp under en period med mycket stress och ovisshet. Vi är tacksamma för att ni tog er både tiden och er tankekraft för att hjälpa oss med vårt arbete. Utan er hade aldrig denna studie kunnat genomföras.
Vi vill dessutom tacka våra handledare Monika Wallmon och Svante Brunåker som stöttat och väglett oss genom hela arbetet. Det har inte genom hela processen varit självklart hur arbetet skulle genomföras och vi är tacksamma för ert tålamod och stöd som ni givit oss. Den feedback som ni gett oss har gjort att vi utvecklats och format arbetet som vi idag är stolta över.
Tack!
Gävle, Maj, 2020
_____________________________ _____________________________
Fredrika Englund Elin Liverot
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Problemformulering ... 1
1.3 Syfte ... 2
1.4 Forskningsfrågor ... 2
1.5 Avgränsning ... 3
2. Teori ... 4
2.1 Golemans EQ-modell ... 4
2.2. Självförtroende ... 5
2.2.1 Självförtroende och återkoppling ... 6
2.3 Relationshantering ... 7
2.3.1 Utveckla andra ... 7
2.2.2 Påverkan ... 8
2.2.3 Kommunikation ... 9
2.2.4 Konflikthantering ... 9
2.2.5 Inspirerande och visionärt ledarskap ... 10
2.2.6 Förändringskatalysator ... 11
2.2.7 Bygga och bibehålla relationer ... 12
2.2.8 Teamarbete ... 13
3. Metod ... 15
3.1 Metoddiskussion ... 15
3.2 Metodval ... 16
3.3 Studiens design ... 16
3.4 Datainsamling och bearbetning av empiriskt material ... 16
3.5 Urval och bortfall ... 18
3.6 Forskningsetiska principer ... 18
3.7 Källkritik ... 19
3.8 Studiens trovärdighet ... 19
3.9 Studiens struktur ... 20
4. Empiri ... 21
4.1 Självförtroende ... 21
4.1.1 Vad som påverkar självförtroendet hos ledaren ... 21
4.2 Relationshantering ... 22
4.2.1 Utveckla andra ... 22
4.2.2 Påverka ... 24
4.2.3 Kommunikation ... 25
4.2.4 Konflikthantering ... 26
4.2.5 Inspirerande och visionärt ledarskap ... 27
4.2.6 Förändringskatalysator ... 28
4.2.7 Bygga och bibehålla relationer ... 30
4.2.8 Teamarbete ... 31
4.3 Självförtroendet hos ledarna ... 32
4.4 Sammanfattning av empirin ... 33
5. Diskussion ... 35
5.1 Sammanfattning av diskussion ... 39
6. Slutsatser ... 41
6.1 Reflektioner över studiens genomförande ... 43
6.2 Förslag till vidare studier ... 43
7. Källförteckning ... 44
7.1 Vetenskapliga artiklar och litteratur ... 44
7.2 Böcker ... 52
7.3 Hemsidor ... 52
Bilaga 1. ... 53
1
1. Inledning
Enligt Mohan (2018) är ”emotionell intelligens”, EQ, vår förmåga att uppfatta, kontrollera och utvärdera känslor. Personer med hög EQ kan kontrollera sina känslor och beteenden, och kan därmed lättare hantera utmaningar, bygga starka relationer och har bättre självförtroende (Mohan, 2018).
Detta stöds även av White, Bledsoe, Hendricks och Arroliga (2019) som menar att personer med en hög EQ kan hantera känslor bättre och bygga starkare relationer. Ledare med hög EQ kan dessutom engagera andra med känslor och passion, och har större förståelse för sina medarbetares drivkrafter. Ledare med hög EQ kan därför genomföra förändringar,
kommunicera sin vision och förena fokus på ett mer effektivt sätt. Något som också bekräftas i Masaldzhiyskas, (2019) studie, som fastslår att EQ är betydelsefull faktor i ledares
arbetsbeteenden.
Ingram och Cangemi (2012) gör tydligt att ledare med en hög EQ även är mer mottagliga när det kommer till sina egna känslor och den effekt dessa har på andra. De menar att en ledare med hög EQ är den enskilt största anledningen till hur personer presterar på en arbetsplats.
Det kommer av att vid högre nivåer av EQ kommer ledaren vara medveten om hur denne ska anpassa sitt ledarskap till olika situationer, och få andra att känna sig värdefulla för
arbetsplatsen. Detta gör i sin tur att medarbetaren presterar mer, och uppskattar arbetet mer.
1.1 Problemformulering
Att EQ är av vikt för ledarskap finns det belägg för. Walter, Cole och Humphrey (2011) diskuterar relevansen av EQ för olika aspekter av ledarskap, det vill säga uppträdande,
effektivitet och beteende när det kommer till relationshantering. George (2000) låter förstå att ledarskap inbegriper en underliggande känslomässig process både hos ledaren och
medarbetarna. Vilket bekräftas av Mullen, Gutierrez och Newharts (2018) studie som visar att när en person har högre EQ får denne en mer utvecklad förmåga att interagera i sociala
situationer, och att på så vis har EQ en positiv relation till ledarskap och relationshantering.
Bacon och Corr (2017) kom fram till att de individer med hög EQ har en mindre konflikt när det kommer till motivation. De fann att motsatta gällde för de med låga värden EQ. Koh och O’Higgins (2018) undersökte ledarskapseffektivitet hos män inom det militära. Studien kom
2 fram till att det finns en positiv relation mellan EQ och ledarskapseffektivitet. Sosik och Megerian (1999) forskning visar på ett positivt samband för EQ, ledarstil och
ledarskapseffektivitet med självförtroende som indikator. Narong (2016) skriver däremot att EQ:s påverkan på ledarstilen inte har ett tydligt förhållande i hans studie, men tillägger att han inte helt utesluter en koppling mellan EQ och ledarstil. George, (2000) menar däremot att EQ har en växande potential att bidra till ett mer framgångsrikt ledarskap, vilket talar för att EQ:s relevans för ledarskapet.
Kanesan och Fauzan (2019) skriver om Golemans modell om EQ. Golemans modell omfattar både självförtroende som underkategori och relationshantering (Kanesan & Fauzan, 2019).
Dessa kategorier ställs däremot inte emot varandra.
Vi kan således anta att individer med hög EQ torde ha ett framgångsrikt sätt att leda; ett artikulerat självförtroende; samt goda relationer till sina medarbetare.
Vår studie bygger vidare på den forskning som finns angående EQ, relationshantering och ledarskap. Genom att göra en kvalitativ studie som går djupare in på det som bland annat Walter, Cole och Humphrey (2011), George (2000), Mullen, Gutierrez och Newharts (2018) etc. skriver om men då hur den enskilda faktorn självförtroende har för påverkan på hur man hanterar sin ledarroll. Den tidigare forskningen har till större del kretsat kring den EQ som helhet. Vi finner därmed att det finns ett forskningsgap i att gå djupare in EQ som begrepp och undersöka om självförtroendet hos en ledare påverkas dess förmåga vid
relationshantering.
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att öka förståelsen för hur ledares EQ i form av självförtroende inverkar på dennes relationshantering.
1.4 Forskningsfrågor
Vad påverkar ledarens självförtroende?
Hur påverkar ledarens självförtroende relationshantering?
3 1.5 Avgränsning
Vi har begränsat oss att undersöka hur självförtroendet påverkar relationshantering med hjälp av Golemans EQ-modell, och dess åtta känslomässiga EQ-komponenter.
Vi kommer inte behandla personlighetsstörningar som kan påverka självförtroendet vilket kan vara en påverkande faktor.
Dessutom kommer vi inte göra någon uppdelning på kön mer än att ha ett jämnt fördelat antal kvinnor och män som deltar i vår studie. Engle och Nehrt (2011) undersökte sambandet mellan hur förmåga, EQ och relationshantering påverkar varandra. De fann indikationer på att kvinnor tenderar att uppfylla fler delar inom relationshantering än vad män gör men tillägger att det finns andra studier som menar att det inte finns någon könsskillnad vilket bland annat Mullen et al. (2018) menar. De genomförde en fältstudie där de jämförde skolkuratorers EQ kopplat till deras ledarskap på olika skolor. Mullen et al. (2018) kunde inte se några skillnader i EQ och kuratorernas ledarstilar baserat på kön, etnicitet, geografisk plats samt klassnivå.
Deras slutsats blev att EQ är individuell och utvecklas beroende på hur den enskildes empati och självbild ser ut.
4
2. Teori
I detta kapitel kommer vi att presentera vårt teoretiska ramverk. I vår studie utgår vi från Golemans EQ-modell med fokus på självförtroende och relationshantering det vill säga relationen ledaren har till medarbetarna.
2.1 Golemans EQ-modell
Kanesan och Fauzan (2019) skriver om Golemans modell om EQ. Den består av fyra huvuddimensioner och 19 känslomässiga EQ-komponenter.
Dessa huvuddimensioner är självmedvetenhet, självhantering, social medvetenhet och relationshantering (Kanesan & Fauzan, 2019). Se modellen här nedan (figur 1).
Vår studie avgränsar sig till att fokusera ledares EQ vad gäller självförtroende och
relationshantering. Det vill säga rutan högst upp till vänster kopplad till rutan längst ner till höger i modellen. ”Självförtroende” vägs mot dimensionen ”Relationshantering”.
Följaktligen, i tillämpningen av Golemans modell lägger vi fokus på hur självförtroende hos ledare inverkar på deras förmåga att hantera relationer. Vi beaktar således enbart ledarnas perspektiv och inte ett medarbetarperspektiv.
5 Relationshantering består av följande åtta känslomässiga EQ-komponenter (Kooker, Shoultz och Codier, 2007):
1. Utveckla andra: Stärka andras förmågor genom feedback och vägledning.
2. Påverkan: Påverka följarna genom övertalning.
3. Kommunikation: Att kommunicera på ett framgångsrikt sätt.
4. Konflikthantering: Lösa oenigheter.
5. Inspirerande ledarskap: Vägleda och motivera med en övertygande vision.
6. Förändringskatalysator: Initiera, hantera och leda i en ny riktning.
7. Att bygga band: Odla och upprätthålla ett nät av relationer.
8. Teamarbete och samarbete: Samarbete och teambuilding.
2.2. Självförtroende
Självförtroende definieras som individens egen värdering av prestationsförmåga. Det påverkas samtidigt av interaktionen med omgivningen (Kaur & Kaur, 2018). Schoel,
Bluemke, Muller och Stahlberg (2011) skriver att individer med gott självförtroende har visat sig vara mer optimistiska. De kommer därför inneha mindre osäkerhet för nya situationer.
Bacon och Corr (2017) skriver att personer med höga värden av EQ inom underkategorin
”självförtroende” i Golemans modell uppfattar sig själva som framgångsrika och självsäkra.
Motsatsvis gäller att de individer med en låg självkänsla har en negativ självbild och tappar i självkänsla när det kommer till en prestation som individen bedömt blivit ett misslyckande.
Detta gör att de individer med låg självkänsla som har mer tvivel angående deras beteende faktiskt skulle göra en skillnad i en osäker situation (Schoel et al., 2011). Självförtroende är den grund som ledarskap kommer kunna växa och utvecklas ifrån (García-Vidal et al., 2019).
Sauer (2011) skriver att ledare som har ett gott självförtroende kommer att ses som mer karismatiska och ge ett intryck av att vara effektiva. Han menar att självförtroende även ses som en indikator på kompetens. Ledare som har låg status menar Sauer (2011) kommer ses som de har ett bättre självförtroende om de anammar en auktoritär ledarstil. Vilket innebär en mer framträdande ledarroll än den som har en mer passiv ledarstil. Däremot hävdar Sauer (2011) att de ledare som har en hög status kommer upplevas ha mer självförtroende om de har en mer passiv, deltagande ledarstil.
6 2.2.1 Självförtroende och återkoppling
Fenwick, Brimhall, Hulburt och Aarons (2019) menar att återkoppling kan förbättra ledares självförtroende. Harding och Hartzell (2018) inflikar att när en ledare får återkoppling från sina medarbetare är det upp till denne att förvalta detta. Young, Richard, Moukarzel, Steelman och Gentry (2017) säger att det är i samband med återkoppling som påverkan på ledaren kan bli synlig. Smith, Norrell och Saint (1996) skriver att återkopplingen tas emot olika beroende på hur gott självförtroende ledaren har. De menar att de ledare vars självförtroende är gott, tenderar till att reagera på hot mot egot och då sätta svårare mål för sig själva för att
motbevisa den återkoppling de fick. De ledare som har generellt lägre självförtroende visade en mer överkomlig förändring som gav mer tillfredsställande resultat. En kritisk del av återkopplingen är när ledaren får konstruktiv kritik och inte vet hur denne ska ta till sig den.
Fong, Warner, Williams, Schallert, Chen, Williamson och Lin (2016) visade i sin forskning hur ledarens självförtroende hade en avgörande roll i huruvida ledaren tog till sig konstruktiv kritik. Majoriteten av de ledare som intervjuades menade på att de såg förbättringspotential i den konstruktiva kritiken. Andra ledare tog till sig kritiken på ett mer känslomässigt sätt.
Fong, Schallert, Williams, Williamson, Warner, Lin och Kim (2018) menar att konstruktiv kritik från medarbetaren kan tas emot olika beroende på hur ledarens självkänsla är.
En del inom återkoppling är att få beröm, vilket gör att motivationen hålls uppe. Finch (2014) menar att en ledares beteende och prestation påverkas positivt vid mottagande av beröm.
Vidare menar hon att vid beröm frisätter kroppen dopamin vilket ger en känsla av ökat självförtroende och ledaren blir mer kreativ och problemlösningen ökar. Dock menar Finch (2014) att dessa effekter är kortvarande. Om beröm ska vara långvarigt påverkande hos ledaren måste det tillgodoses fortlöpande. Robinson, Sotak, During och Palmiter (2006) beskriver hur dopaminet är en beroendeframkallande komponent där minskning av den kan leda till frustration, svårigheter och ångest. Hon menar vidare hur dopaminbehovet hos chefer och ledare är näst intill livsviktigt för att lyckas få en långvarig och framgångsrik karriär. I en undersökning Robinson et al. (2006) genomförde framkom att mindre än en av tre
amerikanska arbetande ledare under de senaste sju dagarna givits beröm. Det ledde vidare till att ledarna frågade sig varför de var kvar i företaget.
Chiu, Balkundi och Wienberg (2017) visar hur chefer är mer benägna att ha positiva
upplevelser med anställda i ledarpositioner när dessa ger positiv påverkan på chefen. Utan en chef som ständigt försöker påverka sin anställda kommer inte utveckling ske och de anställda
7 kommer inte växa i sin roll (Kelly, 2015). Kelly (2015) menar vidare att om inte chefen gör sitt jobb rätt kommer det påverka de anställda i negativ bemärkning. Deras egna ledarroller kommer att påverkas beroende på deras chefs ledarförmåga.
2.3Relationshantering
Relationshantering och dess underkategorier som följer nedan kommer ifrån Golemans EQ modell, se figur 1 (sid 4) för förtydligande.
2.3.1 Utveckla andra
Ledare ska ingjuta självförtroende i medarbetarna (García-Vidal et al., 2019). Detta gör en ledare genom att känna av de anställdas utvecklingsbehov, och stärka deras förmågor (Kooker et al., 2007). Boyatzis, Smith och Blaize (2006) visar på behovet av att en ledare genomgår någon form av ledarutbildning. Det är via dem som ledaren lär sig att utveckla människor och leda dem mot framtiden. Ledarskap kräver enligt Boyatzis et al. (2006) att ledaren utövar kraft och inflytande för att kunna påverka utvecklingen av sina medarbetare och anställda. En ledares uppgift är vidare att påverka människors, som organisationen är beroende av, beteende för att bibehålla eller höja organisationsprestandan.
Crane och Hartwell (2018) skriver att i utvecklingen av arbetare har ledaren en viktig roll. De menar att det finns tre huvudstudier i en vuxen persons mentala komplexitet. Dessa består av det socialiserade sinnet, det självförfattande sinnet och det självomvandlande sinnet. Det socialiserade sinnet är det som är lättpåverkade av andra och det är den delen som har en önskan att uppfylla de förväntningarna att få godkännande från andra, uppfylla visionen för att på så sätt få respekt. Detta medför att en ledare kan påverka den anställdes utveckling.
Utvecklingen av de anställda kan bland annat göras via feedback, se till att hjälpa till att framställa utvecklingsmöjligheter eller utöka resurserna inom deras sociala nätverk (Crane &
Hartwell, 2018).
En stor förbättringsåtgärd inom utvecklingen av sina anställda och medarbetare menar Boyatzis et al. (2006) är att ledaren måste förbättra stresshantering. Anledningen är för att ledaren riskera att utsätta sina medarbetare för stress när hen försöker coacha till deras utveckling. För att göra detta menar Boyatzis et al. (2006) att ledaren måste involvera medkänsla i sin coaching vilket ska minska effekterna av stress och förbättra ledarens hållbarhet. Boyatzis et al. (2006) skiljer på hur ledaren coachar, om det är till förmån för
8 organisationen endast eller om de vill coacha för utveckling av individen. Boyatzis et al.
(2006) menar som nämnt innan att coaching med medkänsla kan öka ledarens hållbarhet samt minska den negativa stressen, dock menar de att risken även finns för att det kan leda till ökad stressnivå. Om medkänslan övergår till en börda vilket kan ske om medkänslan blir en trötthet hos de anställda, blir det en negativ effekt på utvecklingen. Även Overfield (2016) har i sin undersökning sett vikten av kontroll för gränsen där medkänsla övergår till negativa effekter gentemot utvecklingsmöjligheter.
2.2.2 Påverkan
Swart, Vlok och Jooste (2016) menar att förmågan att övertyga och påverka är viktig för en ledare. Om en anställd får en förmån kommer denna vilja svara med ett försök att ge tillbaka eftersom denne kommer ha en känsla av skyldighet. Ett annat sätt att påverka sina anställda kan göras genom att få denna att åta sig det som behövs göras (Swart et al., 2016). Swart et al.
(2016) skriver att individer vill i sig agera på ett sätt som är förenligt med deras åtaganden.
Detta gör individen för att hen vill leva upp till sin inre självbild, tillsammans med ett yttre tryck om att verka konsekvent inför andra (Swart et al., 2016). Zuliawati, Suhaimi och Norlina (2018) skriver att individer tenderar att ta beslut om sin egen handling gentemot vad andra gör. Det beror på att konformitet fungerar undermedvetet. En ledare kan på så sätt påverka sina anställda genom att föregå med ett gott exempel.
Robertson och Barling (2013) skriver att en ledare kan påverka bland annat sina anställdas attityd, engagemang och deras ekonomiska resultat. Schuckert, Paek, Kim och Lee (2018) stödjer detta och skriver att en ledare påverkar den anställdes nuvarande arbetstillfredsställelse dennes jobbåtagande, professionella prestanda, kreativitet samt
företagsprestanda. Schuckert et al. (2018) undersökte i sin studie påverkan som genomfördes inom det transformella ledarskapet och det autentiska ledarskapet. Det transformella
ledarskapet har som fokus att driva sina anställda att prestera över förväntningar medans det autentiska ledarskapet har som fokus på transparens, öppenhet och istället försöka stärka och involvera sina anställda. Det autentiska ledarskapets påverkan på de anställda visade sig ha en större effekt i prestanda än det transformella ledarskapet där det fokuseras på att påverka genom att sätta höga förväntningar (Schuckert et al., 2018).
9 2.2.3 Kommunikation
Ledarskap, liksom kommunikation är enligt Banwart (2020) del av många olika definitioner.
Författaren hänvisar vidare till en transaktionell modell gällande kommunikation som visar den interaktiva karaktär som kommunikation innebär och där mottagaren och sändaren påverkar varandra genom icke verbala och verbala signaler. Sah, Moore och MacCoun (2013) menar att det är upp till ledaren och hens val i hur mycket förtroende hen vill utstråla i sin kommunikation.
Uyanik, Bayindir, Sezer och Yilmaz (2019) förklarar hur självförtroende är kopplad till mental hälsa som kan ge en positiv effekt på socialt beteende. För att sedan bygga vidare på sociala relationer mellan ledare och medarbetare är kommunikationsförmågan en viktig faktor. Författarna visar att självförtroende och kommunikationsförmåga är positivt
korrelerade. De menar vidare att interpersonella relationer och interpersonell kommunikation förutsäger självförtroende. Genom att ledaren ökar medvetenheten om sig själv, samt sina medarbetare bidrar det till att kommunikationsförmågan ökar (Uyanik et al., 2019).
Hur en ledare kommunicerar med sina medarbetare menar Munz och Colvin (2018) är avgörande beroende på hur ledarens självkänsla ser ut. Kommunikation är en viktig komponent vid ledarskap och ledarens förmåga att kommunicera avgör hens ledarskap gentemot medarbetarna. Om ledaren i fråga har ett lägre självförtroende kommer det i de flesta fallen härleda till att kommunikationen blir bristfällig och påkalla fel. Ytterligare en risk med ett sänkt självförtroende hos en ledare är att medarbetarna själva tar beslut som de inte fått godkännande på. I många fall leder det till felaktiga och bristfällande resultat där den slutliga visionen inte uppnås (Wang et al., 2013). Park och Huh (2019) har i sin forskning dragit paralleller i självledarskapet till självkänsla och kommunikation. De kan visa på hur självledarskapet påverkar både ledarens självkänsla i negativa och positiva riktningar samt att det påverkar ledarens kommunikationsförmåga.
2.2.4 Konflikthantering
Enligt Rahim (2010) finns de två grundläggande dimensioner när det gäller interpersonella konflikter. Den första dimensionen innebär den grad som personen vill tillfredsställa sin egen oro. Den andra dimensionen av konfliktlösning innefattar vilken grad personen försöker tillfredsställa motpartens oro. Om ledarna väljer att kombinera dessa två dimensionerna leder
10 det till fem stilar av konflikthantering enligt Rahim (2010). Dessa är integrering, förpliktande, den dominerande stilen, den undvikande stilen och den kompromissande stilen. Författaren menar vidare att en konfrontationsstil (integrering) inom konflikthantering är relaterat till ett effektivt handlingssätt av konflikter, och i motsats till detta är tillbakadragande (undvikande) och tvingande (dominerande) relaterade till ett ineffektivt handlingssätt av konflikter.
Mustata, Alexe och Alexe (2017) skriver om vikten av självförtroende när det gäller konflikthantering. En ledare med sviktande självförtroende har enligt dem större risk att hantera en konfliktsituation på ett felaktigt sätt. Risken att skydda sig själv och ta förhastade beslut ligger främst hos denne ledare. Motsättningsvis menar Mustata et al. (2017) att den ledare vars självförtroende är högt tenderar till att hantera en situation bättre och ta rationella beslut som leder till en lösning av konflikten. När människor står inför en målkonflikt är den verkställande kontrollen förmodligen inte tillräcklig för att göra det möjligt för människor att genomföra ett tydligt reglerade svar, menar Cavallo, Fitzsimons, Holmes och Murray (2012).
De menar även via sina undersökningar att ledare som ställs inför kritiska situationer mot andra har en tendens att reagera i negativa affekter. Människor har ofta flera mål av varierande styrka som tävlar om psykologiska och konkreta resurser, och konflikter kan uppstå när de strävar efter ett mål som hämmar ens förmåga att sträva efter ett alternativt mål (Gelfand, Leslie, Keller & Dreu, 2012).
2.2.5 Inspirerande och visionärt ledarskap
Zenger och Folkman (2013) har genom sin undersökning visat att den ledarskapskompetens som sticker ut mest är förmågan är inspirera till medarbetarnas engagemang. Enligt dem är det denna förmåga till inspiration som skiljer de bästa ledarna från de bra. Zenger och Folkman (2013) genomförde en undersökning med 1000 ledare som av sina medarbetare fått högsta betyg i inspiration, och försökte se vad de gör som är inspirerande. Främsta saken de gjorde var att sätta konkreta och specifika delmål med sitt team. De inspirerande ledarna visade även på större förmåga att skapa emotionella kontakter med sina medarbetare som innebar att de tog sig till för kommunikation och visade ett lugn. Det kan även vara en ledare som
tillsammans med sitt team tar fram ett gemensamt mål och låter medarbetarna inspirera varandra (Zenger & Folkman, 2013).
Chuang, Cheng, Chang och Chiang (2013) skriver att självförtroendet är en nyckelfaktor när det kommer till beslut och beslutsprocessen. De skriver att de ledare som har ett bra
11 självförtroende tar ett beslut som är baserat på vad de själva känner är det bästa beslutet och upplever även mindre osäkerhet när det gäller att fatta beslutet. García-Vidal, Sánchez- Rodríguez, Pérez-Campdesuñer och Martínez-Vivar (2019) stärker det och skriver att ledarskap handlar om att ha förtroende att göra val och hävdar att ett självförtroende hos en ledare kommer ha ett inflytande på hur en ledare skapar visioner och även påverka hur följarna kommer att vilja ta sig an dessa. Detta menar även Shipman och Mumford (2011) som skriver att ett bra självförtroende kommer styrka följarnas vilja att arbeta mot ledarens mål. Om en ledare tar en risk och går efter sin egen vision kommer ledaren även att påverka självförtroendet. Om resultatet av visionen blir lyckat kommer detta resultera i ett bättre självförtroende hos ledaren men även en starkare bild hos de anställda (Shipman & Mumford, 2011). Shipman och Mumford (2011) skriver dock att om självförtroende är på en överdriven nivå (hybris) kommer det istället resultera i att ledaren fattar sämre beslut och ignorera uppenbara risker. Om en ledare har hybris kommer detta ta form som självgodhet, ett
överdrivet ego vilket påverkar ledarskapet till det sämre och dennes beslutfattande (Shipman
& Mumford, 2011). Även Chuang et al. (2013) skriver att de individerna med lågt självförtroende har en mer benägenhet till att kunna kompromissa.
2.2.6 Förändringskatalysator
Baserat på ledarens inflytande har denne en förmåga att förändra och påverka sina anställda i en viss riktning. Detta fenomen som benämns vid förändringskatalysator (Retallick & Fink, 2002). Enligt Retallick och Fink (2002) definieras en ”ledare” som inflytande och
identifierbar, medan en ”ledande” definieras som en pelare av stöd för ett meningsfullt handlingssätt. De har i sin forskning frågat vad det är som identifierar en ledare, hur ledaren lyckas påverka sina följare i en viss riktning, samt vad som gör att vissa följare faller för vissa typer av ledare. Författarna framför sju olika typer ramar som påverkar följare, varav en utav dessa var ledarskapets ram för att påverka följare och hur denna ram ansåg att påverkan användes. De menar att ledarskapets ram tar både de informella och formella ledarna i beaktning. De har som mål att främja organisatorisk koherens samt bevara och utveckla de relationer som finns inom en organisation (Retallick & Fink, 2002).
Davenport och Mattson (2018) menar att samarbetsledarskapet är det mest framgångsrika för att lyckas få sina följare i samma riktning och påverka dem till ett visst mål.
Samarbetsledarskapet innebär att det finns en gemensam vision för slutmålet och hur
processen dit ska vara utformad. Under vägen mot målet har ledaren chans att lyckas påverka
12 följarna till sina idéer inom den processen. Azad, Anderson, Brooks, Garza, O´Neil, Stutz och Sobotka (2017) skiljer på ledarskapskompetens och ledarförmågor när det gäller att
förändringskatalysera nya riktningar. Ledarskapskompetens innebär att de har vision och vill göra rätt saker, och ledarförmåga är riktad mot uppdragsorientering och att göra saker rätt.
Dessa två termer, kompetens och förmåga är det som Azad et al. (2017) menar är ramverket för förmågor och färdighet som krävs för att en ledare ska kunna driva ett team till ett framgångsrikt mål.
Chakrabarti och Chatterjea (2017) säger att vid en lyckad genomförd förändringskatalysator ökar ledarens självförtroende. Däremot säger AlHashemi och Tzudiker (2011) att
självförtroendets roll i huruvida ledaren influerar till förändring finns men att den endast är måttlig. Vilket talar emot Chakrabarti och Chatterjas (2017) forskning.
2.2.7 Bygga och bibehålla relationer
En stor del i ett lyckat ledarskap är förmågan att knyta nya affärsrelationer samt bibehålla dem. Ibarra och Hunter (2007) har i sin undersökning sett att ledare som stiger i sina positioner har en tendens att fokusera på att uppnå sina strategiska mål, och när de tvingas ställas inför nya problem som bland annat att knyta nya kontakter innebär det rationella uppgifter. Ibarra och Hunter (2007) menar att det finns ett medfött motstånd i människor som gör det svårt för vissa ledare att söka kontakt med okända nya parter. Vidare fick de fram tre olika typer av nätverkande, operativa, personliga och strategiska nätverkandet.
Balkundi och Kilduff (2006) har utifrån ett kognitivt nätverksteoretiskt perspektiv sett på ledarskap där det visat sig att ledarskap inte endast involverar social intelligens. De menar att det är av största vikt att ha förmåga att hantera andra människors uppfattningar. För att stadigt kunna bygga upp organisationernas måste det tas i beaktning att vissa ledare är relativt
okunniga när det kommer till sitt organisatoriska liv i sin ledarroll. I nätverk som innefattar känslorelationer, vilket är väsentligt för att en affärsrelation ska hålla i längden, tillkommer en del fördomar vid uppbyggnadsstadiet (Balkundi & Kilduff, 2006). Dastmalchian, Rezac, Muzyka, Bayraktar, Steinke och Imer (2016) anser att varje ledare måste visa vilka specifikationer och expertområden hen har. Den mest användbara av relationer är när kontakter inom de områden som organisationerna besitter sämst, kan knytas med en expert inom området. På så vis byggs det upp ett beroende av varandra vilket enligt Dastmalchian et al. (2016) leder till en långvarig relation.
13 För att sedan kunna bibehålla relationen, organisationerna och ledarna emellan är det
enligt Boutros och Joseph (2007) viktigt att ledarna vågar lita på varandra. Huruvida
pålitligheten byggs upp är beroende på enligt dem hur ledaren själv upplever att hen litar på människor i allmänhet. Om en ledare i vanliga vardagen anser sig ha svårt att lita på
människor tas det ofta med in i ledarrollen på arbetet. I dessa situationer är det av högsta vikt enligt Boutros och Joseph (2007) att ledaren i första hand själv försöker utveckla och stärka sin självbild för att våga öppna upp för pålitlighet. Utan tillit till varandra kommer
affärsrelationen inte bli långvarig så ledarna får en tendens att övertänka och dra felaktiga slutsatser om den andres vilja (Boutros & Joseph, 2007).
2.2.8 Teamarbete
Ett team är ett litet antal personer med kompletterande färdigheter som är engagerade i ett gemensamt mål, syfte och tillvägagångssätt där de alla är ömsesidigt ansvariga inom (Wheeler
& Stoller, 2011).
Ding, Ng, Wang och Zou (2012) nämner i sin forskning att det finns ett så kallat
organisationsbaserad självkänsla. Denna organisationsbaserade självkänsla ska nu enligt dem förfinas och bli teambaserad självkänsla. Ding et al. (2012) menar att inom teambaserat självförtroende utgår det inte endast från självutvärderingar, utan det är av stor vikt att ta i beaktning de andras upplevda utvärderingar. Dessa utvärderingar är mer lämpade inom teammiljöer än till exempel företagsmiljöer eftersom det går att få en utvärdering från en nära teammedlem och inte någon utomstående företaget, vilket påverkar självförtroendet. Ding et al. (2012) menar vidare att inom det mindre teamet skapar medlemmarna sig en social
identitet som blir gruppens självkoncept och skapar ett egenvärde där de känner att de får sina mänskliga behov uppfyllda av sina teammedlemmar.
När personer sätter mål påverkar det prestandan genom att uppmärksamheten riktas mot handling och motiverandet av individer till att utveckla strategier (Klein, Molloy & Brinsfield, 2012). När gruppen tillsammans arbetar inom ett team mot ett satt mål ökar det
arbetsmotivationen och teammedlemmarna får en känsla av behörighet och att deras prestation räknas. Klein et al. (2012) menar att som ledare för ett team är det viktigt att hen inte sätter ett mål som kommer krävas för stor arbetskraft vid start. Det bästa är att som ledare sätta upp mindre nivåer av mål så medlemmarna får belöning vid uppnåendet av det mindre
14 målet för att öka motivationen till att fortsätta mot det stora målet. Det är vid det stadiet som Ding et al. (2012) menar att tillsammans skapar teamet förutsättning för att självförtroendet hos både ledaren som de övriga medlemmarna ökar genom en gemensam arbetsansträngning.
15
3. Metod
I detta kapitel kommer vi framföra de två vanligaste sätten att gå tillväga vid en
metoddiskussion. Vi kommer även ge en motivering till varför vi valde den metod som vi använt oss av, samt visa hur den empiriska studien är upplagd.
___________________________________________________________________________
3.1 Metoddiskussion
Bryman och Bell (2013) skiljer på två metodologiska inriktningar, kvalitativ och kvantitativ.
Dessa är, enligt dem, två olika tillvägagångssätt som representerar olika metoder inom den företagsekonomiska forskningen. Bryman och Bell (2013) menar fortsättningsvis att de kvantitativa och kvalitativa metodvalen dels skiljer sig åt då de kvantitativa forskarna mäter olika företeelser som de valt att undersöka, medan de kvalitativa forskarna inte gör detta. De skiljer sig även åt när det kommer till den kunskapsteoretiska grunden. Den kvantitativa forskningen är en strategi där forskare samlar in data för analys. Förhållandet mellan den praktiska forskningen och teorin ses på ett deduktivt sätt och den stora tyngden läggs på teoriprövning. Kvantitativa forskare menar att den sociala verkligheten utgör en objektiv och yttre verklighet (Bryman och Bell, 2013). Vi har valt att använda den kvalitativa metoden då vi syftar till att skapa en djupare förståelse genom semistrukturerade intervjuer.
Den kvalitativa metodforskningen har inte fokus på kvantifiering utan lägger sin vikt vid ord.
Vid denna metod undersöker forskarna hur individer väljer att tolka och uppfatta den sociala verkligheten där det pågår en förändring baserat på individens konstruerande och skapande förmåga. Till skillnad från den kvantitativa forskningsmetoden som använder sig av ett deduktivt synsätt, använder den kvalitativa forskningsmetoden ett induktivt synsätt när det gäller förhållandet mellan forskning och teori (Bryman och Bell, 2013). Den kvalitativa forskningsmetoden är inriktad på att i huvudsak göra en generalisering framför att pröva olika teorier. Detta görs främst genom att observera verkligheten och genomföra djupintervjuer.
Bryman och Bell (2013) visar på sex steg som de anser är de mest tänkvärda vid en kvalitativ undersökning. Dessa är, 1. Generella forskningsfrågor, 2. Val av relevanta plats och personer, 3. Insamling av relevant data, 4. Tolkning av data, 5. Begreppsligt och teoretiskt arbete, 6.
Skriva en rapport om forskningen.
16 3.2 Metodval
Då syftet med denna studie är att öka förståelsen kring hur ledares EQ i form av högt eller lågt självförtroende inverkar på dennes medarbetarrelationer. Vi vill komma ledare nära och få deras personliga åsikter och värderingar om sig själva, och då blev detta metodval det självklara. Som nämnt genomförs semistrukturerade djupintervjuer inom den kvalitativa forskningstraditionen och detta för att vi skulle få möjligheten att tolka, granska och kunna ställa följdfrågor till de ledare vi intervjuade. På så vis kommer vi kunna besvara vår
forskningsfråga kring hur självförtroende hos ledaren inverkar på ledarens relationshantering.
Hade vi valt en strukturerad intervjuteknik hade ledarna inte haft samma frihet att svara på och följdfrågorna hade inte kunnat ställas. Semistrukturerade intervjuer innebär att vi har utgått ifrån förutbestämda frågor som ställts till samtliga ledare (Bryman och Bell, 2013).
Våra intervjuade ledare har mottagit samma huvudfrågor till sig vilket vidare ledde till att vi behandlat dem lika och fått ett likvärdigt bedömningsunderlag. Utifrån dessa huvudfrågor har vi getts utrymme att ställa egna följdfrågor baserat på den riktning som ledaren själv valt att rikta intervjun på med huvudfrågorna som underlag. Se vårt intervjuunderlag i bilaga 1.
3.3 Studiens design
Den design vi valt att använda vid denna uppsats är den komparativa designen. Denna design inrymmer en jämförelselogik vilket, enligt Bryman och Bell (2013), innebär att forskare och skribenter ges utrymme att jämföra olika fall för att på sådant sätt öka förståelsen i en social företeelse. Vi har utifrån detta kunnat jämföra de olika ledarna vi intervjuat och satt deras likheter och olikheter mot varandra.
3.4 Datainsamling och bearbetning av empiriskt material
Det metodiska verktyget vi valde är intervjuer. Vi insåg i tidigt stadie att andra verktyg som exempelvis enkäter ej skulle hjälpa oss uppfylla studiens syfte eftersom vi ville komma ledarna nära och få en bild av deras verklighet.
Vi genomförde djupintervjuer med tio personer som i sin yrkesroll har en ledarfunktion för att kunna besvara vår forskningsfråga gällande hur ledarens självförtroende påverkar deras relationshantering. Dessa ledare är verksamma inom olika företag, i olika branscher och de har inga personliga kopplingar till varandra. De ledare vi intervjuat har alla anställda eller
17 medarbetare under sig, samt en chef över sig själva. Nedan kan ni se en tabell över de ledare som deltog i vår studie för att tydliggöra för läsaren. De är indelade baserad på deras
anonymitetsskod, ålder, kön och verksamhet som de är aktiva i för att ge en tydlig bild (se figur 2). Vi valde att anonymisera dem enligt den genomförda intervjuordningen vilket respondenterna blivit informerade om så de sedan kan återkoppla gällande sin del.
(Figur 2) Respondenttabell
Då vi valt semistrukturerade intervjuer till denna studie valdes våra frågor ut baserat på Golemans (2001) modell om EQ. Vi valde sedan att koppla självförtroende med
relationshantering för att bygga frågor på hur självförtroendet påverkar relationshantering. Det blev då de underkategorier som Goleman (2001) har under kategorin relationshantering som blev våra huvudfrågor. Utgången var den ordning som underkategorierna följer för att sedan leda ner till den sista frågan där ledaren själv fick bedöma sitt självförtroende. Dessa frågor fick intervjurespondenterna ta del av ungefär en vecka innan intervjuerna skulle genomföras för att de på bästa sätt kunde förbereda sina svar (Bryman & Bell, 2013).
Innan vi genomförde våra intervjuer valde vi att låta våra handledare samt utomstående personer gå igenom våra frågor och komma med respons för att de skulle bli så relevanta som möjligt. Intervjuerna genomförde vi tillsammans via telefon då rådande situation med Covid- 19 i Sverige inte var lämpligt att träffa dessa respondenter personligen, samt att det inte hade varit geografiskt möjligt att träffa samtliga ledare då de är verksamma i olika delar av landet.
Hade läget sett annorlunda ut hade vi valt personliga intervjuer för samtliga då vi anser att vi får ut ytterligare information från respondenten då vi får möjlighet att läsa av kroppsspråk och ansiktsuttryck vilket Bryman och Bell (2013) anser är att föredra. Samtalen spelades in, och det på respondentens godkännande, för att vi sedan enkelt skulle kunna gå tillbaka för att säkerställa vad som sades och ifall behovet av komplettering skulle behövas. Efter
18 intervjuerna transkriberade vi samtliga intervjuer för att enklare kunna se vad som sades ifall något var otydligt sagt hade vi det i text vilket Bryman och Bell (2013) lyfter som ett positivt tillvägagångsätt.
3.5 Urval och bortfall
Våra respondenter är som nämnt ovan verksamma inom olika företag där de har olika yrkesroller, men samtliga har en ledarfunktion. Vid urvalet av ledare gjordes detta utifrån kontakter vi hade där de var verksamma chefer och ledare. Vi gjorde alltså inget urval gällande företag och organisationer de var verksamma vid. Det krav vi dock hade var att respondenterna skulle ha både en övre chef och anställda under sig. Detta för att vi skulle kunna ställa frågor gällande påverkan på självförtroende vid bland annat feedback, utveckling och påverkan av anställda. Eftersom vi fick direktkontakt med dessa ledare anser vi att
trovärdigheten i deras svar är hög. Hade vi blivit vidareskickade till andra kollegor eller andra verksamma som skulle svara på våra frågor istället hade trovärdigheten minskat då
transparensen i de empiriska svaren kunnat påverkas av någon annan (Bryman & Bell, 2013).
Vi anser att de svar vi mottagit varit genuina och objektiva i huruvida de intervjuade ledarna uppfattat medarbetarna, sin yrkesroll samt självförtroende.
3.6 Forskningsetiska principer
Vår målsättning under studien var att genomgående föra en god forskningsetik.
Vetenskapsrådet (2020) framställer krav som gäller inom den svenska forskningen. Dessa är samtyckeskrav, falska förespeglingar, informationskrav, anonymitets- och
konfidentialitetskrav samt nyttjandekrav. Vid samtliga av våra intervjuer med utvalda ledare informerade vi dem om studiens ändamål och syfte för att de skulle vara införstådda med vad de deltar i. Våra respondenter fick först en förfrågan om att delta i studien och det framgick i förfrågan att deltagandet är frivilligt. De mottog även en informationsdel där de kunde läsa och ta del av en kort sammanfattning av vår teori för att de skulle se det underlag som vi kommer basera frågorna på. Samtliga av våra respondenter är i denna studie anonyma, likaså vilka företag de är verksamma vid. Deras anonymitet var även något vi informerade dem om i det inledande stadiet, både för deras yrkesrollers skull men även för att de skulle känna sig trygga med att lämna ärliga svar utan att behöva utlämna något som skulle kunna påverka deras ledarroll eller privatliv. Då vi valt anonymitet har vi även valt att inte utnämna vilken
19 ledare som står bakom de citat vi framför i empirin.
3.7 Källkritik
Under studiens gång och efter ett antal genomförda intervjuer insåg vi att ledarna tolkat frågorna på olika sätt vilket har gjort att vårt arbete vid sammanställandet blivit aningen försvårat då vi fått fokusera på generella bedömningar. Vid förarbetet och påläsandet av tidigare forskning såg vi att tidigare forskare lagt fokus på medarbetarnas syn på sin ledare snarare än ledarens perspektiv. Därav har vi fått en studie som utesluter hur medarbetaren eller den anställde ser på sin ledare och endast fått ledarens syn på situationer. Bryman och Bell (2013) menar att den kvalitativa forskningen kan ha problem med generaliseringen. Detta för att denna forskningsmetoden ofta blir inriktad på att specifikt område som gör det svårt att tillämpa på andra miljöer. De menar vidare att kvalitativ forskning ska generaliseras till teori snarare än till en viss population. Vikten ligger i att de teoretiska slutsatsernas kvalitet tillsammans med kvalitativa data.
3.8 Studiens trovärdighet
Studiens trovärdighet ligger som grund i inspiration av Bryman och Bell (2013). När det gäller en kvalitativ forskning finns det enligt dem fyra kriterier som forskare och skribent ska hålla nära till hands. Dessa är tillförlitlighet, pålitlighet, överförbarhet och konfirmering. Det första kriteriet som är tillförlitlighet innebär enligt Bryman och Bell (2013) att som forskare se till att utföra forskningen i enlighet med regler samt att man uppfattar verkligheten som den verkligen är. Inom tillförlitligheten faller respondentvalidering in vilket innebär att som forskare ska förmedla de svar som inkommit till de respondenter som deltog. Detta anser vi är viktigt och ska vid studiens slut skicka resultatet till våra medverkande respondenter. Det andra kriteriet pålitlighet innebär att det ska finnas tillgängligt val av undersökningspersoner, forskningsfrågor och fältanteckningar för att nämna några få. Vårt studieresultat är inte anpassat efter en specifik bransch, eller för en ren yrkesroll. Detta innebär att vårt resultat kommer vara överförbart till att användas i andra situationer än de specifika vi utgått ifrån.
Våra respondenter har svarat utifrån sin rådande situation och känslor, resultatet kan ha kommit att ändras i framtiden om frågorna skulle ställas på nytt till samma respondenter. Vi har genom våra intervjuer agerat i god tro och själva varit neutrala i våra åsikter och
uppfattningar. Vid konfirmering är detta viktigt. En forskare får inte medvetet låta sina åsikter påverka intervjupersonen eller styra en intervju i en riktning baserat på egna värderingar. För
20 oss var det självklart att gå in i intervjuerna med öppet och accepterande sinne för att låta respondenternas åsikter och känslor styra.
Trovärdigheten i våra respondenters svar anser vi ökade i och med vårt val av
semistrukturerade intervjuer. Det gav dem en chans att tänka fritt utan några begränsningar men inom ett valt tema. Svaren kunde dock vara olika beroende på hur ledaren valde att tolka frågan och i vilka situationer de satte sig in i som skiljde sig från varandra.
3.9 Studiens struktur
Då vår studie grundar sig i Golemans (2001) modell över emotionell intelligens och hur det påverkar en ledare i relationshantering var det av största vikt att börja med en stabil teoretisk grund. Vi inledde studien med att söka på tidigare forskning kring ämnet samt kring
underkategorierna. Vi valde det för att kunna framföra säkra fakta och pålästhet till våra respondenter. Vidare genomförde vi den empiriska studien för att se hur verkligheten stämmer överens. Den empiriska strukturen är uppbyggd så att de likartade åsikterna och
erfarenheterna kommer i följd för att på sådant sätt skapa ett flyt i texten som gör det enkelt för läsaren att hänga med. Vi smalnar sedan av studien mot vår problematik.
21
4. Empiri
I följande kapitel redovisas det insamlade materialet från de tio intervjuade
respondenterna/ledarna som ingått i studien. Vårt intervjumaterial struktureras efter de två fälten i Golemans EQ modell: 1. Självförtroende och 2. Relationshantering (med dess åtta underkategorier).
___________________________________________________________________________
4.1 Självförtroende
Som vi presenterade i teoriavsnittet, det första fältet i Golemans EQ-modell beaktar ledarnas självförtroende. Vår empiriska studie tar också avstamp i just detta; och fokus ligger främst på vår forskningsfråga kring vad som påverkar ledarens självförtroende.
4.1.1 Vad som påverkar självförtroendet hos ledaren
Att känna att medarbetare har ett förtroende för ledaren påverkar självförtroendet nämner flertalet respondenter. Att kunna sätta sig in på ett korrekt sätt och förstå medarbetarens situation och problem nämner ledare 3 som en stärkande faktor. Fyra av respondenterna (1,2,5,9) nämner att för att de skall kunna ha ett bra självförtroende i sin ledarroll behöver dem få en bra levererad konstruktiv feedback. Att då om den kritiken istället levereras på ett felaktigt sätt kan det påverka självförtroendet på ett negativt sätt nämner en av ledarna. Fyra ledare (2,5,8,9) nämner att även negativ feedback från medarbetaren påverkar självförtroendet negativt. Ledare 8 lyfter att det kan vara svårt att inte låta negativ feedback påverka
självförtroendet. Detta talar ledare 7 och 10 emot och menar att de inte påverkas av den negativa kritiken i längden men att det kan påverka i stunden.
Att medarbetaren förstår ledaren och dess beslut nämns av två av respondenterna (2,3) som en påverkande faktor. Detta förklarar ledare 3 som att om medarbetarna känner sig delaktiga eller kan förstå ett visst beslut kommer denne även ha ett högre förtroende för ledaren vilket påverkar självförtroendet positivt. Ledare 2 nämner även att beröm kan påverka positivt på självförtroendet till en viss grad men han menar att det är viktigare att denne känner att medarbetarna förstår vad han menar än att få beröm. Detta styrker respondent 6 och 8. Ledare 6 framhåller att det som påverkar hennes självförtroende i ledarrollen till det positiva som mest när medarbetarna kommer med positiva feedback och att de uttrycker att de gillar henne vilket även ledare 8 styrker.
22
“För mig är det att få synas och få bekräftelse. Att man får vara delaktig i planer och beslut.
Även beröm påverkar, men även konstruktiv kritik påverkar på ett bra sätt ge väldigt mycket boost. Men om man istället får kritik på felaktigt sätt så blir det åt andra hållet. Även att få
ansvar för är man ledare vill man ju gärna ha ett ansvar (ledare 2).”
Självförtroendet hos ledare påverkas även av högre chefer. Detta nämner flertalet
respondenter. Den högre chefen kan både påverka självförtroendet hos ledaren på ett positivt sätt men även på ett negativt sätt. Att få ett tydligt ansvar stärker deras självförtroende enligt två respondenter (2,4).
“För mig är det jätteviktigt att jag har en ledare som uppmuntrar och som jag känner blir någon slags trygghet bakom mig. Det behöver inte vara jättemycket närvaro men bara att jag
känner att jag har en trygghet bakom mig i min tur (Ledare 4).”
Självförtroendet hos ledarna påverkas på ett positivt sätt både av beröm och positiv feedback.
Detta nämner fyra av ledarna (2,4,8,9) och säger att självförtroende påverkas om hen känner att chef litar på hen som ledare. En av respondenterna (3) nämner även att dennes
självförtroende som ledare kan påverkas i stunden om denne får negativ feedback från sin chef och försöker reflektera över hur denna kan förändra sitt ledarskap men påverkar inte självförtroendet i längden. Ledare 6 nämner att den kritik som kommer från den övre chefen blir på en annan dimension än den som kommer från medarbetarna eftersom medarbetarna är absolut närmast. Därför menar ledare 6 att självförtroende som ledare påverkas mer av medarbetarna än av den högre chefen.
4.2 Relationshantering
Relationshantering och dess underkategorier som följer nedan kommer ifrån Golemans EQ modell, se figur 1 för förtydligande.
4.2.1 Utveckla andra
Fler av ledarna nämnde att det vanligaste sättet de fick sina anställda att utvecklas på var genom att tilldela medarbetarna ansvar. De olika ledarna använde sig av olika tekniker att ge olika typer av ansvar på. Två av ledarna (4,10) menade att de hjälper sina medarbetare att utvecklas genom att uppmuntra den anställde att våga själv och på så sätt växa med ansvar.
Detta använder sig även ledare 6 av som menar att genom att uppmuntra sina anställda till att
23 våga ge sig på nya saker utvecklas medarbetarna som mest. Att visa som ledare att det finns ett förtroende för medarbetarna lyfter ledare 10 som en viktig aspekt för att de anställda ska våga utvecklas genom att pröva själv. Ledare 5 använde en liknande teknik genom att coacha sina medarbetare istället för att styra hur ett projekt skulle hanteras fann ledaren att
medarbetarna utvecklas. En av respondenterna (4) menar att om hon inte uppmuntrade sina anställda upplever hon att de heller inte försökte ta det.
“...där jag har haft situationer där jag har uppmuntrat till att våga utvecklas och våga att ta ansvar. Jag är jättetydlig att jag litar på dem och jag vet att de kommer att göra rätt. Låt oss säga att jag är på semester och är jättetydlig innan att jag litar på dig eller på er, jag vet att
om det dyker upp saker så litar jag på att ni hanterar det på bästa sätt. Då brukar det bli väldigt tryggt och det blir också bra beslut som tas och jag ser då också att mina medarbetare
växer (ledare 4).”
Att använda sig utav en kompetensmatris som innehåller olika delar som ingår i tjänsten där medarbetaren får göra en självbedömning av hur bra denna anser sig vara på en viss uppgift genom att sätta en bedömning från 1 till 5 använde sig ledare 3 sig utav. Därefter granskas resultaten i sin helhet av ledaren där den medarbetaren som anser sig vara kunnig på ett område lära ut till de medarbetare som anser sig ha mindre kompetens i det området. På så sätt menar ledare 3 att medarbetarna kan lära av varandra utan att ledaren själv sätter en begränsning vid sin egen kunskap.
Sex respondenter (1,2,5,7,8,9) nämnde att de ger ut ett tydligt ansvar som de anställda får styra över och som de därefter gav feedback på. Feedback är ett verktyg som samtliga respondenterna använde sig av i olika utsträckning. Vissa av respondenterna använde sig av kontinuerlig feedback medan en del av respondenterna har det under mer uppstyrda satta möten. Respondent 7 menar att det är viktigt eftersom vid de tillfällena det blivit något fel eller något misstag har gjorts är det viktigt att följa upp så att det undviks i framtiden. Detta styrker även ledare 8 och menar dessutom att medarbetarna växer när de lär sig av sina misstag.
Att även tänka ut och vara bestämd när en uppgifts skall delas ut lyfter ledare 1 som en viktig punkt. Ledare 1 menar att om en uppgift måste göras som inte ligger i en anställds
huvudintresse eller om den redan från början anser att uppgiften är tråkig är det ändå viktigt
