Påverka

Nästan alla respondenter arbetar aktivt med att påverka sina anställda mer eller mindre.

Endast en av respondenterna (1) arbetar inte aktivt för att påverka sina anställda genom övertygelse.

“Jag vill inte påverka mina anställda, jag vill att mina anställda skall påverka mig som ledare. De påverkar mig i den bemärkelsen på vad vi skall göra, hur vi skall göra med tillvägagångssättet för då har jag möjlighet att kunna ta beslut efter det sen. Påverka andra

kommer vara svårt om denna kommer med fakta och information, man kan styra sina anställda till något men de kommer ofta ta sig därifrån (ledare 1).”

Övriga ledare arbetar till viss del via dialog för att kunna påverka och leda sina anställda i en viss riktning. Tre av ledarna (2,6,10) tog upp att i vissa situationer kan ledaren själv ha en bestämd åsikt över hur ett beslut bör tas för att få bästa resultat eller kan ledaren blivit beordrad av sin chef hur ett beslut bör tas. De tre ledarna (2,6,10) lyfte då att det bästa sättet för att påverka sina anställda var under dialog. Detta gjorde de två ledarna (2,6) genom att komma med argument för varför det beslutet som ledaren vill fatta i slutändan är det bästa.

Detta menar ledare 6 är det bästa tillvägagångssättet eftersom om ledaren tar ett enväldigt beslut utan att inkludera medarbetena i processen kommer de ej ta till sig beslutet. Däremot menar ledare 4 att det är bättre att även om ledaren vet att ett förslag som en anställd har kanske inte är det bästa så låter hon den anställde att pröva sitt sätt så att den anställde själv kan inse att det inte är det bästa tillvägagångssättet. Ledare 2 menar att det ej är ett effektivt sätt att leda och att företag många gånger inte har tid eller råd att göra på ett sådant sätt.

25 Fyra ledare (3,5,7,9) menar att genom att jobba med tydliga mål och en nära uppföljning kan det påverka sina anställda. Uppföljning och mål använder sig även ledare 5 sig av men lyfter att nackdelen med den tekniken kan vara att de ibland inte använder tillräckligt med

uppföljning och att det kan leda till problem. Han menar att fördelarna med att använda detta tillvägagångssätt är bättre, så länge ledaren har kontroll på uppföljningen. Han anser även att det är viktigt som ledare att föregå med gott exempel inför sina anställda.

“Jag försöker alltid föregå med gott exempel i vardagliga saker som att sköta sig själv och sköta andra, sköta tider osv. Föregår jag inte med gott exempel då kan jag ju aldrig säga till

någon annan om dennes fel heller… (ledare 5)”

Genom att påverka sin grupp i kan ledarens självförtroende påverkas. Detta tar bland annat ledare 6 upp som berättar om en situation där ett beslut behövdes tas där hon fick sina anställda emot sig på grund av att de anställda tyckte det motsatta. Ledare 6 berättade att det påverkade hennes självförtroende negativt som ledare under den stunden men att i vissa beslut kan/får hen inte backa från sitt beslut. Ledare 4 menar att hennes självförtroende som ledare påverkas negativt om en medarbetare inte håller med om ett beslut och att det tas upp när beslutet väl är fattat i studien.

4.2.3 Kommunikation

Fyra ledare (3,6,7,10) anser att det är viktig att vara rak och tydlig i sin kommunikation till sina medarbetare. Ledare 3 menar att det är viktigt att ledaren kommunicerar till sina anställda vad som förväntas av dem. Det stödjer ledare 10 och menar att om inte de anställda får veta vad som förväntas av dem kommer de heller inte jobba för att uppnå de mål som krävs.

Flera respondenter lyfter även att ha en kontinuerlig feedback är ett bra hjälpmedel för att kunna som ledare vägleda och kommunicera om medarbetarna gör vad som förväntas. Ledare 1 menar att genom att ge kontinuerlig feedback vet de anställda när de är på rätt spår och när de måste justera sitt tillvägagångssätt. Det håller även ledare 8 med om och anser att det är viktigt för en ledare att ha en tydlig uppföljning så ledaren kan kommunicera vad som förväntas och om det krävs några förändringar.

Ledare 8 anser att det är viktigt att de anställda ska kunna kommunicera vad de känner och om de tycker något är mindre bra. Det anser även ledare 4 som menar att de gånger som de

26 anställda inte kommunicerat vad de tyckt förens i efterhand har påverkat hennes

självförtroende som ledare.

“Det är alltid jobbigt när det dyker upp i efterhand att det var någon som inte vågade eller ville säga från första början att den inte förstod eller att den inte höll med och så blir det något man pratar om i efterhand till exempel när det kanske är för sent. Det påverkar absolut

mitt självförtroende som ledare (ledare 4).”

Att vara öppen med all information som ledaren själv har anser ledare 4 är viktigt när hon kommunicerar. Detta talar ledare 2 och ledare 9 emot som menar att det är viktigare att ha en dialog där ledaren i fråga inte behöver berätta allt i alla situationer. Ledare 2 använder sig av motfrågor mycket i sin kommunikation för att på så sätt få reda på vad sina medarbetare tycker.

4.2.4 Konflikthantering

Tre av respondenterna (4,5,10) anser att konflikthantering är en svaghet hos dem som ledare.

Ledare 4 berättar att hon är konflikträdd och därför försöker undvika konflikter så långt det går. Att samtala och ha en öppen kommunikation är något som både ledare 4 och ledare 5 använder sig av för att förebygga att det blir konflikter. Respondent 5 menar att det är viktigt att i slutändan ta beslutet själv som ledare även om det kan skapa konflikter med

medarbetarna.

Både ledare 1 och ledare 9 anser att det är viktigt att lösa konflikter så snabbt det går som ledare. Ledare 9 berättar att det är lätt att hela gruppen påverkas om en konflikt inom gruppen får fortgå. Även ledare 10 lyfter att det är viktigt att lösa oenigheter snabbt inpå att de

kommer upp så att det inte konflikten växer.

Ledare 3 och 6 menar att det är viktigt att vara rak och tydlig vid konflikter i gruppen. En av ledarna (3) menar att det bästa sättet att hantera en konflikt är att prata med de individer det rör i enskilt rum alternativt ta det öppet om det finns policys på företaget som berör det konflikten handlar om. Denna metod använder sig även ledare 7 sig av som menar att det är bättre att ta ett enskilt möte med de som är inblandade eftersom det annars riskerar att bli spekulationer från övriga i gruppen.

27 Ledare 2 försöker istället påverka den som är mest påverkbar av de som ingår i konflikten att försöka lösa konflikten själva. Ledare 2 menar att många gånger löser sig konflikten själv genom den tekniken. Efter konflikten löst sig är det viktigt att följa upp med ett möte menar ledare 2. I de fallen som denna teknik fungerar agerar ledare 2 liknande till ledare 3 och 7 och tar enskilt möte med de som är inblandade i konflikten.

Majoriteten av respondenterna menar att en konflikt med deras övre chef påverkar deras självförtroende negativt.

“Ja jag skulle absolut säga att det påverkar naturligtvis om jag hamnar i konflikt. Det påverkar nog allra mest om jag hamnar i konflikt med min chef. Jag har en ny chef sen två år

tillbaka som jag i början inte riktigt kom överens med och det påverkade såklart mig. Det påverkade mig så pass mycket att jag övervägde ett tag om jag skulle vara kvar eller om jag

skulle byta arbetsplats (ledare 6).”

Däremot menar majoriteten av respondenterna att en konflikt mellan medarbetare inte påverkar deras självförtroende som ledare. Även en konflikt mellan en medarbetare och ledaren menar majoriteten påverkar mindre än en konflikt med den övre chefen men mer än en konflikt mellan två medarbetare. Ledare 1 menar att vid en konflikt med en medarbetare kan det vara bra att ta in en tredje part som hjälper till att reda ut konflikten.

4.2.5 Inspirerande och visionärt ledarskap

Tre av respondenterna (1,2,7) menar att det är viktigt att även utanför arbetstid försöka inspirera sina anställda. Ledare 1 menar istället att ett bra sätt att inspirera sina anställda är att låta dem gå kurser där den anställde kan prata med andra eller få träffa en mentor. Ledare 1 nämner även att låta en anställd göra uppgifter som till vardags inte hör till deras ordinarie uppgifter kan bidra till att inspirera de anställda. Ledare 7 tar upp att de har återkommande evenemang årligen som är ett sätt att inspirera de anställda. Att ha middagar eller ta en after work där alla i gruppen kan sitta och prata lyfter ledare 2 fram som ett sätt att inspirera sina anställda. Det är även lättare att inspirera under mer avslappnade omständigheter anser ledare 2. Att bidra till bättre gruppdynamik och se att de anställda inspireras stärker självförtroendet menar respondent 2.

28

“Jag påverkas absolut av det. Det tycker jag är hela glädjen med att jobba är ju delvis att man har en grupp som fungerar. Att man kan ha det trevligt och att man kan uppnå någonting

med det (ledare 2).”

Att uppmuntra sina anställda är något som ledare 7 och 6 nämner som ett sätt att inspirera medarbetarna. Det håller även ledare 2 med om och menar att genom att ge beröm kan ledaren inspirera sina anställda att prestera bättre och även att få dem att trivas mer men att det blir svårt om själv känner att självförtroendet i organisationen är påverkat. Ledare 6 menar även att använda mycket humor för att avdramatisera och skapa bra stämning kan hjälpa till att inspirera medarbetarna vilket även ledare 9 använder sig av. Att ha ett positivt klimat nämner ledare 9 som bättre miljö för att kunna jobba bättre och hitta inspiration.

Ledare 2, 3 och ledare 5 anser att det är viktigt att sätta tydliga mål för de anställda för att inspirera och för de anställda att förstå en större vision. Att bryta ner en vision till delmål nämner ledare 5 eftersom då är det enklare för medarbetarna att uppnå den stora visionen. Att ha tydliga mål med belöning som medarbetarna får när de uppnår målet är ett bra

inspirationsmedel menar ledare 3.

Ledare 4 och ledare 10 jobbar istället med att hitta varje anställds motivation för att inspirera.

Genom att jobba med varje enskild anställd menar ledare 4 att det går att hitta den egna drivkraften och då kommer den anställde att jobba för att utvecklas själv. Ledare 10 anser dessutom att de anställda kommer engagera sig mer i arbetet om hon hittar den inre drivkraften.

Respondent 2 lyfter att det i vissa tillfällen när ledaren vill inspirera de anställda har det lett till det motsatta. Ledare 2 tar upp ett exempel där han ville inspirera genom att sätta ett högt mål men att de anställda istället kände sig stressade över det uppsatta målet istället för att inspireras av det. Det är därför viktigt att höra med de anställda så att målet är motiverande och inte hämmande menar ledare 2.

4.2.6 Förändringskatalysator

En av respondenterna (8) anser att ett bra sätt att byta riktning är att sätta sig in medarbetarnas situation och argumentera utifrån de premisserna eftersom han då förstår vad som kan göra att de inte känner för att göra förändringen. Ledare 8 menar också att det är bättre för att förstå

29 det praktiska om ledaren själv förstår hur de anställda faktiskt skall gå till väga och inte

beslutar utifrån teoretiska grunder. Om han lyckas med en förändring menar ledare 8 att självförtroendet stärks.

Ledare 2 menar att det är viktigt att sätta upp tydliga mål vid en förändringskatalysator där exempel ett projekt leds i ny riktning. Ofta kan en förändringskatalysator ske på grund av direktiv som kommer från högre chefer nämner ledare 9. Ledaren 2 berättar att det kan vara svårt att leda om ledaren själv inte fått tydliga instruktioner från den övre chefen. Ledare 4 menar också att det är viktigt att vara transparent med den information som ges från övre ledare så att medarbetarna förstår varför besluten tas och vad beslutet leder till vilket även ledare 9 nämner som viktigt när en förändring sker. Att inte kunna vara tydlig med målen som förväntas att den anställda skall uppnå och kunna svara på frågor kring målen menar ledare 2 påverkar hans självförtroende negativt. Ledare 2 och 10 menar att i en situation där ledaren lyckas vara transparant och att alla medarbetare förstår syftet med förändringen så ökar ledarens självförtroende.

”Skulle du kunna ge ett konkret exempel på hur du får dina anställda att byta riktning?

Exempelvis så fick vi ett ägarbyte som ändrade hela vårat sätt att jobba för vi fick mindre ansvar och blev mer toppstyrda. Vi fick två kanaler som skulle besluta om saker vilket inte

alls blev nå bra (ledare 2).”

”Skulle du säga att det påverkade ditt självförtroende som ledare?

Ja verkligen eftersom jag inte visste hur detta skulle hanteras och fick mycket kritik från mina medarbetare om att det var oklara mål och att de inte visste vilken väg vi skulle gå. Detta

gjorde att jag kände en fruktansvärd osäkerhet på vem jag skulle lyssna på av de två kanalerna, de nya ägarna eller mina närmaste chefer. Det tufsade till mig mycket (ledare 2).”

”Var det osäkerheten som påverkade eller kritiken från de underanställda?

Det var brist på beslut och brist på egna svar. Den combo var ruggigt jobbig som ledare (ledare 2).”

Ledare 6 menar att det viktigaste för henne som ledare vid en förändringskatalysator är det engagemanget som ledaren själv visar för förändringen vilket kräver ett bra självförtroende.

30 Att även engagera de informella ledarna i gruppen menar ledare 6 är ett bra sätt för att få med övriga medarbetare som oftast tar efter de informella ledarna.

4.2.7 Bygga och bibehålla relationer

Två av respondenterna (2,6) ansåg att de var dåliga på att bygga nya band via mingel och därför undviker det till viss del. Ledare 2 ansåg dessutom att bygga nya band var en svaghet trots att han nätverkar via seminarium, andra kontakter och går på inbjudningar. Ledare 6 uttalade inte att hon var dålig på att nätverka internt men lyfte att nätverkning externt var en svaghet trots att hon därefter nämnde att hon nätverkar via andra kontakter och vid olika interna träffar inom samma bransch. Ledare 3 försöker inte bygga nya band men jobbar istället för att behålla de kontakter han har och utveckla dem istället.

“Jag är skitdålig på detta, ärligt talat så är jag jättedålig på att bygga nätverk och sånt. Jag försöker bevara de jag har och om jag gör det så är det mycket via gamla kontakter. Men jag jobbar inte aktivt för att nätverka. [---] Jag skulle säga att jag nätverka via mina leverantörer

som presenterar mig oftast för deras nätverkar så jag gör väl det indirekt. Om man är inbjuden på nått seminarium, skall göra någon upphandling eller liknande och då blir man presenterad för andra osv . Ibland går jag även på inbjudningar men jag tycker jag är väldigt

dålig på att gå runt och mingla och liknande (ledare 2).”

Ledare 1 nämner många sätt som han knyter kontakter på. Att bjuda in konsulter i samma bransch, gå på events, medverka på presentationer och hålla i dem själv och mingla på de olika tillställningarna anser ledare 1 vara bra sätt att knyta nya kontakter på. Även ledare 10 ansåg att mingla var ett bra sätt att knyta fler kontakter på. Att åka på olika events som mässor nämner ledare 7 som ett av hans tillvägagångssätt att nätverka på. Ledare 4 menar att även att vara med på afterworks och prata vid kaffemaskinen är goda sätt att knyta nya kontakter internt vilket även ledare 10 nämner är en viktig plats att knyta kontakter på.

Fem respondenter (1,2,3,8,9) nämner att det är viktigt att även ta hand om och behålla och utveckla de kontakter som redan finns. Ledare 1 nämner att det är bra att ringa eller maila de kontakter som ledare har skapat. Ledare 8 menar att genom att jobba och utveckla befintliga kontakter får han även bättre hjälp när det väl behövs. Ledare 2 berättar också att genom att ha en bra kontakt med befintliga kontakter kan de hjälpa till att skapa fler kontakter. Ett bra sätt som gör att ledaren kommer närmre de befintliga kontakterna är att dokumentera

31 exempelvis de saker som är och sker i sambandet med den initiala kontakten så att ledaren därefter kan fråga om dessa händelser. Detta nämner ledare 1 och säger att han på så sätt får ett naturligt samtalsämne och kan knyta starkare band genom att prata om även privata

händelser. Ledare 9 menar dock att om hon haft en dag där ens självförtroende som ledare har blivit sämre går ofta hon hem från gemensamma tillställningar tidigare.

4.2.8 Teamarbete

Fyra respondenter (1,2,3,9) tog upp att det är bra att ha återkommande möten där de i gruppen får diskutera vad som hänt i helgen, veckan och hur personalen mår. Ledare 1 lyfter att om han har återkommande möten om dessa ämnen så känner sig heller ingen i gruppen glömd och anser att det har funkat bra för dem som grupp trots att det har blivit blandad respons på mötena. Att vissa personer i gruppen anser att det tar för lång tid är en av de responser ledare 1 har fått på mötena och utöver det har det endast varit positiv respons han tagit emot.

Personen i gruppen som ansåg att mötena tog lång tid förstod nödvändigheten i dem efter en förklaring från ledare 1. Ledare 3 lyfter även att det är viktigt att ha dessa möten för att prata om det som är positivt och det som är negativt som hänt i veckan. Ledare 9 tillägger att under dessa återkommande möten tar även medarbetarna upp hur de olika projekten går där ledaren då kan få en uppfattning om hur samarbetet går och om några meningsskiljaktigheter behövs lösas för att få samarbetet att fungera bättre.

“Dels så har jag satt dem ganska genomtänkt vem som jobbar med vem. Sen gör jag också det aktivt i arbetsgrupper. Exempelvis så om jag vet att jag har två som inte kommer överens i

början så sätter jag dem ihop för att tvinga dem till att försöka komma överens (ledare 6).”

Ledare 4 menar att det är viktigt att ledaren tänker ut vilka personer i gruppen som skall jobba med varandra för att uppnå olika resultat med samarbetet. Ledare 6 menar att om det finns två i gruppen som inte kommer överens kan de vara bra att låta de samarbeta i ett projekt just för att de skall få lära sig att komma överens. Ledare 4 menar att det är bra att sätta medarbetare som kompletterar varandra tillsammans just för att de skall uppnå bästa resultat vilket även ledare 7 håller med om och menar att de då även kan lära av varandra. Ledare 7 talar däremot emot ledare 4 och menar att det är bättre att sätta de personer som samarbetar bra med

varandra tillsammans men tillägger även att samarbete inte är något hon som ledare jobbar aktivt med. Att dessutom uppmuntra till samarbete i gruppen nämner ledare 5 som ett bra sätt

32 för att få gruppmedlemmarna att jobba tillsammans. Ledare 5 menar att det finns fler fördelar med att jobba tillsammans än att medarbetarna endast fokuserar på sitt eget arbete.

32 för att få gruppmedlemmarna att jobba tillsammans. Ledare 5 menar att det finns fler fördelar med att jobba tillsammans än att medarbetarna endast fokuserar på sitt eget arbete.