I denna del kommer teorin testas utifrån empirin som redovisats i föregående del. Empirin diskuteras utifrån SLII för att besvara studiens frågeställning. Delen börjar med att presentera frågeställningen som ska besvaras innan det förs en diskussion utifrån teorin.
5.1 Prestationsbehov, ledarstil och utvecklingsnivå
Hur anpassar formella ledare sitt ledarskap till medarbetarna enligt SLII under den rådande kris som uppkommit till följd av covid-19?
En central del i denna studie var att identifiera vart uppgiftslämnarna befinner sig i SLII. Som tidigare nämndes i metoddelen var vissa av intervjufrågorna utformade utifrån SLII. Detta för att kunna identifiera vart någonstans uppgiftslämnarna befinner sig i SLII under den pågående krisen. I föregående del där empirin presenteras framkom det även vart någonstans
uppgiftslämnarna själva identifierat att de befinner sig i SLII. Det var som tidigare nämnt ett sätt att öka reliabiliteten. Hur undersökarna beskrivit ledarstilarna och utvecklingsnivåerna för uppgiftslämnarna finns under Bilaga 2 och 3.
SLII består utav två centrala delar, ledarstil och utvecklingsnivå. Ledarstilarna beskrivs i stilarna S1 till S4 och utvecklingsnivån beskrivs i nivåerna D1 till D4. Enligt SLII är de fyra ledarstilarna S4-Delegerande, S3-Stödjande, S2-Coachande och S1-Vägledande. De fyra ledarstilarna karaktäriseras av olika grad av stödjande- och vägledande beteende (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). De ledarstilar som fanns på EKO stormarknad i Örebro var stilarna S4 och S3 och de utvecklingsnivåer som fanns var D4 och D3.
5.1.1 Formella ledarens ledarstil-S4
Den delegerande ledarstilen (S4) kännetecknas av lågt vägledande och lågt stödjande beteende. Ledaren värdesätter de bidrag som gruppmedlemmarna kommer med och uppmuntrar till självständighet, ger erkännande samt influerar sina underordnande. Den delegerande stilen matchas med utvecklingsnivån D4 i SLII (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013).
Enligt SLII identifierades en av de formella ledarna som den delegerande stilen då ledaren har ett intresse av att arbeta med människor än bara möta de i butiken, det kopplades till det SLII nämner om influenser i ledarstilen S4 (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Ledarens medarbetare vet vad de ska göra, det kopplades till de SLII beskriver i S4 om att formella ledaren uppmuntrar till självständighet (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Ledarens medarbetare nämnde att hon inte vet vad hennes formella ledare gjort under krisen som uppkommit till en följd av covid-19. Detta kopplades till det som SLII redogör för om lågt vägledande samt lågt stödjande beteende när det kommer till den delegerande stilen (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013).
28 5.1.2 Formella ledarens ledarstil-S3
Blanchard, Zigarmi och Zigarmi (2013) skriver att den stödjande stilen (S3) kännetecknas av ett lågt vägledande och ett högt stödjande beteende. Den formella ledaren inom denna stil ställer oftast frågor till sina medarbetare och lyssnar på det de har att säga. Den formella ledaren försöker bygga självförtroende hos sina medarbetare. Den formella ledaren matchas med individer som befinner sig på utvecklingsnivån D3.
Enligt SLII identifierades två av de formella ledarna som den stödjande stilen. De nämnde att de lyssnar och ställer frågor till sina medarbetare. Att fråga och lyssna kännetecknar den stödjande stilen enligt SLII (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). De två formella ledarna nämnde även att det gillar att se individer utvecklas vilket kopplas till det stödjande beteende som SLL beskriver (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013).
En av de formella ledarnas medarbetare nämnde att hennes ledare är överallt i varuhuset vilket leder till att hon får göra mycket själv. Det kopplas till det låga vägledande beteende som SLL beskriver (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Den andra formella ledaren har enligt SLII ett lågt vägledande då han diskuterade en del kring begreppet “frihet under ansvar”. Han påpekade att han ger sina medarbetare mycket eget ansvar. Han menade att det är något som han förespråkar så länge det fungerar. Dessa svar kan kopplas till lågt
vägledande som SLII beskriver (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013).
5.1.3 Medarbetarens utvecklingsnivå-D4
D4 är en självständig genomförare som kännetecknas av hög kompetens och högt
engagemang. Individen är skicklig samt har en jämn kompetens och andra ser individen som en expert. Individen är självständig, självsäker och inspirerar andra. D4 matchas med
ledarstilen S4 i SLII (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013).
Två av medarbetarna i denna studie identifierades som utvecklingsnivå D4. Medarbetarna nämnde i intervjun att de arbetar självständigt och att de inte heller frågar om hjälp när det kommer till deras arbetsuppgifter. Det visade på den självständighet som kännetecknar D4 enligt SLII (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). De kör på med sina arbetsuppgifter tills de är nöjda och ingen av de har svårt för att stå för sina misstag. Detta kopplades till den
självsäkerhet som SLII beskriver i D4 (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013).
De två medarbetarna påpekade att andra ofta frågar de om hjälp. Båda medarbetarna tycker det är kul att hjälpa andra och gör det så långt de kan, speciellt när de handlar om problem som ingen annan riktigt vet hur de ska lösas. Detta kopplades till hög kompetens och engagemang, hög skicklighet samt till inspiration för andra som SLII redogör för i utvecklingsnivån D4 (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013).
5.1.4 Medarbetarens utvecklingsnivå-D3
En annan utvecklingsnivå som SLII tar upp är D3. Blanchard, Zigarmi och Zigarmi (2013) skriver att D3 är en kapabel men försiktig utövare som kännetecknas av måttligt till hög
29
kompetens men varierat engagemang. Individen är erfaren, ger produktiva bidrag och är generellt skicklig. Individen är ibland tveksam, inte alltid så självsäker, självkritisk och kan även vara uttråkad eller likgiltig. Nivån matchas med ledarstilen S3.
Fyra av medarbetarna identifierades som D3 enligt SLII. De kan alla sina arbetsuppgifter, de frågar sällan om hjälp och de nämner alla i sin intervju att andra ofta frågar dem om hjälp och att de gärna hjälper till. Det kopplades till den måttliga och höga kompetensen som SLII beskriver när det kommer till D3 (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Alla medarbetarna nämnde att de tycker att det är jobbigt att göra misstag men hur jobbigt varierade beroende på vilken medarbetare. Några tog det personligt, andra var rädda för att göra misstag och andra tog misstaget och försökte se det som en lärdom. Att tycka att det är jobbigt att göra misstag kopplas till att de är självkritiska vilket är något som D3 enligt SLII kännetecknas av
(Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Medarbetarna kan trots sin höga kompetens inte alltid ses som självsäkra. De nämnde i sina intervjuer att de kan vara osäkra eller tveksamma inför vissa saker, några behöver coaching och en nämnde att de har prestationsångest. Detta kopplades till den tveksamhet och låg självsäkerhet som SLII beskriver när det kommer till D3 (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013).
5.1.5 Sammanfattning
I Modell 6 nedan syns placeringen av formella ledaren G och hans medarbetare D, A, F och E enligt uppgiftslämnarnas egen uppfattning och sedan om de placerats annorlunda enligt SLII. Om uppgiftslämnarens egen placeringen skiljer sig från placeringen enligt SLII visas detta med en pil, den bokstaven pilen utgår ifrån är uppgiftslämnarens egna placering.
Modell 6: Placering av uppgiftslämnare G, D, A, F & E enligt SLII Källa: Egen tolkning av Blanchard, Zigarmi & Zigarmi (2013).
30
Det som kan urskiljas från Modell 6 är att den formella ledaren G flyttats från ledarstil S2 till S3 enligt SLII. Även medarbetare A har flyttats från utvecklingsnivå D2 till D3 enligt SLII. Därmed går det att se att den formella ledaren G anpassar sin ledarstil S3 med medarbetarna A, F och E som placerats inom utvecklingsnivån D3, det eftersom SLII menar att S3 ska matchas med D3 (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Dock går det då även att se att den formella ledaren G inte anpassar sin ledarstil S3 till medarbetare D som placerats inom
utvecklingsnivån D4, det eftersom D4 ska matchas med S4 enligt SLII (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Den formella ledaren G anpassar alltså sitt ledarskap till majoriteten av
medarbetarna under arbetet med den rådande krisen.
I Modell 7 som finns nedan syns placeringen av formella ledarna F och E och dess medarbetare B och C. Både enligt uppgiftslämnarnas egen uppfattning och sedan om de placerats annorlunda enligt SLII. Om uppgiftslämnarens egen placeringen skiljer sig från placeringen enligt SLII visas detta med en pil. Den bokstaven pilen utgår ifrån är
uppgiftslämnarens egen placering.
Modell 7: Placering av uppgiftslämnare F, E, B & C enligt SLII Källa: Egen tolkning av Blanchard, Zigarmi & Zigarmi (2013).
Det som går att urskilja från Modell 7 är att den formella ledaren E flyttats från ledarstil S3 till S4 enligt SLII. Därmed går det att se att den formella ledaren E inte anpassar sin ledarstil S4 till sin medarbetare C som placerats inom utvecklingsnivån D3. Detta för att enligt SLII ska ledarstilen S4 ska matchas med utvecklingsnivån D4 och utvecklingsnivån D3 matchas med ledarstilen S3 (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Det går även att se från Modell 7 att den formella ledaren F inte anpassar sin ledarstil S3 till sin medarbetare B som placerats inom utvecklingsnivån D4. Det är återigen för att matchningen enligt SLII inte stämmer överens här heller (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). De formella ledarna E och F anpassar alltså inte sitt ledarskap till sina medarbetare under arbetet med den rådande krisen. Det har tidigare gjorts en studie gällande SLII och i studien identifierades ett problem när det kommer till kärnfrågan i SLII. Problemet handlade om mätningen av anställdas engagemang och kompetens. Thompson och Glasø (2015) som gjorde studien kom fram till att när det
31
används mer objektiva mått snarare än subjektiva mått av ledares och följares uppfattningar av utvecklingsnivå, fann de stöd för några av de grundläggande principerna i modellen. Detta visade sig genom att när både ledare och följare använde mer objektiva mått på
utvecklingsnivå och var överens visade det sig att bevisen på större belåtenhet och prestanda var tydliga. Denna studie har använt sig av mer subjektiva mått i form av intervjufrågor. Dessa kan ha haft en påverkan på studiens resultat, att vissa av medarbetarna och de formella ledarna inte matchar på det sätt som SLII beskriver.
Shonhiwa (2016) skriver att SLII inte redogör för hur vissa demografiska egenskaper såsom ålder, kön, erfarenhet eller utbildning kan påverka ledaren. Tidigare studier har visat att demografiska egenskaper kan påverka anställdas preferenser när det kommer till en viss ledarskapsstil, i denna studie har de demografiska egenskaperna ålder och kön beaktats. Studien gjord av Archer et al (2016) visade att ålder påverkar mer än kön, dock är manliga ledare mer villiga att ta risker. Denna studie visade dock inga indikatorer på att de manliga formella ledarna tog mer risker än den kvinnliga formella ledaren. Resultatet stämmer alltså i denna studie inte överens med det Archer et al (2016) kom fram till. Dock var ingen av intervjufrågorna i denna studie utformad för att undersöka risktagande. Det som undersökarna utgått ifrån är uppgiftslämnarnas kön och svaren från den insamlade data som framkommit från frågor som var utformade utifrån denna studies teorier.
Ledarskap kan påverkas av ålder oavsett vilket kön den formella ledaren tillhör på så sätt att initiativförmåga, uthållighet och viljestyrka minskar i takt med att åldern ökar. Åldersspannet mellan “yngre” och “äldre” ledare har definierats till 30 till 40 år för de yngre och från 50 till 60 år för de äldre (Archer et al. 2016). I denna studie som gjordes på EKO stormarknad går det att se att alla de formella ledarna är mellan 25-40 år och hör därmed till den ”yngre” åldersgruppen, urvalet påvisar att det därmed är en arbetsplats med unga anställda. Archer et al (2016) menar att initiativförmåga, uthållighet och viljestyrka minskar i takt med att åldern ökar men eftersom EKO stormarknads formella ledare hör till de ”yngre” åldersspannet så har de fortfarande de egenskaperna enligt Archer et al (2016). Studien av Archer et al (2016) visade att i takt med att åldern ökar så ökar även egenskaper såsom stabilt humör,
samarbetsambitionen, viljan att utveckla alla inom företaget samt öppenhet. Uppgiftslämnare G som är den högsta formella ledaren påpekade att han gärna vill att medarbetarna fortsätter att utvecklas inom företaget. Han ger sina medarbetare mycket eget ansvar och frågar ofta vad de tycker och tänker. Allt det ovan nämnda kan kopplas till de egenskaper som Archer et al (2016) beskriver ökar i takt med att åldern ökar. Även fast den högsta formella ledaren G enligt Archer et al (2016) hör till det ”yngre” åldersspannet så besitter han även egenskaperna för de ”äldre”.
Denna studie har använt sig av både manliga och kvinnliga formella ledare i olika åldrar, vilket kan ha påverkat resultatet. Könet på de formella ledarna visade sig dock inte påverka resultat men åldern kan ha påverkat resultatet. Att någon placerats inom en ledarstil i SLII kan alltså även bero på deras ålder, inte enbart på grund av grad av stödjande och vägledande beteende.
32