Huddinge var ett Aktiebolag medan Karolinska inte var det, bara det tyder på vissa skillnader vad beträffar organisationsstrukturen. Det har visat sig att de olika organisationskulturerna var olika på de olika sjukhusen. Solna har en längre och mer anrik historia, vilket gör att studenter som attraheras av det gamla anrika sökte sig till Solna. Detta medförde till att den kultur som redan rådde där stärktes. Huddinge däremot startades långt senare. För att kunna hålla sig konkurrenskraftiga mot jätten i norr, var de tvungen att hela tiden ligga i framkant vad gäller forskning och vård. För att kunna lyckas med det krävs det ett ständigt nytänkande där man försöker hitta utmanande alternativ, ett sådant arbetssätt attraherar naturligtvis en annan typ av
människa. En person som jobbar i en sådan miljö måste kunna attraheras av att stå inför nya utmaningar och tänka kreativt. Ett sådant arbetssätt fungerar inte i en konservativ miljö. Den konservativa miljön attraherar ofta människor som söker en viss trygghet, och vill jobba efter ett väl beprövat sätt.
Det första påfallande när man slår samman två sådana kulturer är att den konservativa kulturen är mindre benägen att anpassa sig efter den andra. Detta ger en förklaring till varför personalen i den mer entreprenöriella kulturen upplever större rädsla för en sammanslagning med den mer konservativa.
Kulturskillnader var något som påpekades och bekräftades i våra intervjuer med ledningen och före detta ledningen. Även i sekundärdata som vi använde oss av påpekades det att det rådde kulturskillnader mellan Huddinge och Solna. Den största kulturskillnaden var hur stämningen rådde på de olika enheterna och hierarkin. Detta resulterade till att man tänkte och talade i termer som Huddinge och Solna, vilket kan översättas med ”vi och de”. Känslan av ”vi och dem” tycker vi visade sig tydligast vid intervjuerna i Huddinge, det tror vi kan bero på att det fördes en diskussion huruvida Huddinges mottagning skulle flyttas till Solna. Rädslan grundade sig till största del om resvägen och försvårat privatliv, men i diskussionen fördes även en ”vi” på Huddinge och ”de” på Solna, vilket torde stärka känslan av skillnad mellan de geografiska belägna arbetsplatserna, som kan skapa mentala hinder bland personalen i samarbetet om det förstärks. Detta skapar naturligtvis en viss stämning och uppdelning inom organisationen. Även om uppdelningen sker medvetet, är det något som funnits med från början. Detta kan medföra till att de olika kulturerna som redan finns inom organisationen förstärks. För att uppnå enhetlig kultur krävs det att något aktivt görs.
Schein skriver att inte alla idéer och värderingar kan omvandlas, bara de som löser gruppens problem. Eftersom mottagningarna har fortsatt sin verksamhet på var sitt håll, ser det ut som kulturerna har levt sida vid sida. Personal eller ledning har inte sett det som ett problem eftersom de befinner sig på skilda orter, därför har de inte krockat med varandra. Däremot ansåg McKinsey i sin rapport att när det råder olika kulturer inom samma organisation leder det till stor ineffektivitet inom organisationen.
En organisation med två olika kulturer sida vid sida, är inte det ultimata utifrån ett effektivitetsperspektiv. I och med att den medicinska utvecklingen just nu går så snabbt
framåt inom neurologins område, blev det medvetna valet att satsa på att ha kontroll på de medicinska framstegen istället för att brygga samman de olika kulturerna.
I Solna hade man en positivare syn än i Huddinge på sammanslagningen, man såg ett mer samarbete, medan man i Huddinge inte såg något samarbete med Solna. Denna skillnad att se på vad man hade för kommunikation med den andra arbetsplatsen kan bero på att man hade olika sätt att kommunicera med varandra. I Huddinge var man mera intima i sitt sätt att kommunicera, vilket krävdes mer än bara ett telefonsamtal om det aktuella problemet, för att man skulle känna sig till freds med kommunikationen. I Huddinge är det även viktigt hur kollegorna mår emotionellt och att man visar att man bryr sig och inte bara diskuterar själva saken.
I detta fall visar det sig att sammanslagningen har påverkat personalen olika. Personalen i Huddinge verkar ha blivit mer berörd och oroat sig mer över sammanslagningens effekter. En bidragande orsak kan vara att de diskuterade åtgärderna skulle drabba personalen i Huddinge hårdare än de i Solna. Sedan har vi förstått det så att personalen i Huddinge var mer rädd om sin kultur och stämning. De fanns även en respondent i Solna som gärna hade haft liknande kultur som den som fanns i Huddinge. På så sätt hade de i Huddinge mer att förlora på en kulturförändring.
Innan sammanslagningen var man konkurrenter till varandra. Det fanns en tydlig gräns och vad vi har kunnat se under vår undersökning är att denna skillnad har bibehållits, trots att det nu är samma organisation så har inte kulturerna ändrats avsevärt. Genom att två så stora organisationer slogs samman, men fortsatte bedriva sina verksamheter på två olika geografiska platser blev det ingen naturlig koppling för personalen att träffas. De fortsatte sitt arbete, men med vetskap om hur det förhöll sig på den andra geografiska arbetsplatsen. Hur det förhåll sig på den andra arbetsplatsen hade de antingen hört genom vad folk berättade som jobbade där, eller hade jobbat där och nu jobbade på den andra. De enda naturliga mötesplatser, där möten skedde mellan Huddinge och Solna var diverse ledningsmöten som hölls där information spreds. När fokus låg på att driva arbetet vidare och kunna hålla personalen informerade om vad som hände på det medicinska området, som utvecklades väldigt snabbt, fanns det inte så mycket tid över till att skapa en gemensam kultur.
Det var koncernledningens bedömning att den organisatoriska klarhet bäst skulle tillgodoses genom att landstingets två universitetssjukhus fick en gemensam ledning. Organisatoriskt sett
är detta på överordnad nivå en föga dramatisk förändring varför den både kan och bör genomföras snabbt. En utdragen fusionsprocess ger upphov till ovisshet och skapar utrymme för positionering. Arbetet med att profilera och samordna det sammanslagna sjukhuset måste dock tillåtas ta väsentligt längre tid. Förändringar av det slaget måste vara väl underbyggda, förankrade och utformade så att de passar in i den samlade sjukvårdsstrukturen.
6. Slutsats
I detta kapitel presenterar vi de slutsatser vi kommit fram till och problemformulering samt att syftet besvaras.
6.1 Slutsatser
Vår undersökning har lett oss fram till följande, att det fanns två olika kulturer på de olika universitetssjukhusen som skulle slås samman. Den kultur som rådde i Huddinge var mer av entreprenöriell natur medan den kultur som rådde i Solna var mer konservativ. Alla respondenter bekräftar inte detta allt för tydigt. Däremot kunde vi se en tydlig linje att de som jobbade på ledningsnivå, var helt eniga om att det rådde kulturskillnader mellan de två olika geografiska belägna arbetsplatserna, redan från början. För de anställda som arbetade på mottagningarna framgick det inte alltid lika tydligt om dessa kulturskillnader. Många pekade på skillnader men inte alla såg skillnader allt för tydligt, mestadels de i Huddinge. Samtidigt hade inte alla på mottagningarna kontakt mellan de olika geografiskt belägna arbetsplatserna. Vilket visar på att ju högre upp i ledningen personen arbetar, ju tydligare är kulturskillnaden för den. Samtidigt visar det sig att de flesta inte upplever att kulturen har ändrats särskilt mycket, vilket tyder också på att kulturerna lever kvar sida vid sida.
Vi har inte kommit fram till många starka bevis på att två parallellt löpande kulturer är skadligt just för denna klinik. Däremot påpekar McKinsey att Karolinska inte har en positiv kultur. Även vissa anställda i Huddinge ser det negativt med den hierarkiska kulturen i Solna och att den är bakåtsträvande, detta skapa schismer inom samma klinik, vilket kan skapa samarbetsproblem i framtiden om ”vi och dem” känslan förstärks.
Likaså har vi kommit fram till att det råder en plattare arbetsmiljö på mottagningen i Huddinge vilket stärker kulturen på mottagningen. Vi antar att det beror på att man inte lägger stor vikt vid vilket titel man har utan alla är jämlika. Detta leder även till att det är ett varmare klimat på mottagningen i Huddinge medan det är ett kallare i Solna.
Schein menar att tro och värderingar måste vara likformiga med dem underliggande antaganden för att det skall kunna bli en gemensam organisationskultur. Så är det inte i detta fall då man har två olika kulturer, den ”entreprenöriella” och ”konservativa”. För att det skall
bli en enhetlig kulturform så måste dessa två kulturer slås samman till ett. Till dess kommer man att prata i termer av ”vi” och ”dem”.