Organisationskultur i fusion

(1)

Organisationskultur i fusion

– En studie av neurologiska kliniken på Karolinska Universitetssjukhuset

Södertörns högskola | Institutionen för Ekonomi och Företagande Kandidatuppsats 15 hp | Organisationskultur | Vårterminen 2008

Av: Robert Hammarstedt och Daria Rozanski Handledare: Karin Winroth

(2)

Abstract

Mergers and Acquisitions have become more and more in common knower days among the companies. Factors that might influence could be such as power of competition or it could even be the aim of new strategies of the company. In mergers is it not only the buildings and the physical objects that is put together, also the human beings within the organization are put together. Each person contributes to the culture, which makes the situation more complicated.

In making a merger successful, it is important to pay attention to the organizational culture.

The definition Organizational culture is very complex and difficult to interpretative. There are many definitions of the organizational culture, a common definition is; “the understanding of reality, values and rules that is valid within a given group”. ¹

Since the idea of culture is becoming more known and important within the mergers, in making them successful, we find it interesting to investigate how the organizational culture is influenced by the mergers. The purpose is to find out how the organizational culture from two organizations will influence the merger organization. As starting point have we chosen Edgar Schein’s definition of organizational culture and his three levels of culture in our studie. We will study the neuralgia clinic at Karolinska university hospital in Stockholm. The fact that the clinic is placed in two different geographical places makes the culture studies interesting.

We found that it was interesting that two cultures were existing side by side in the same organization. We think that a fundamental reason is that the clinic is based on two different geographical places. In Solna they have a more conservative culture and in Huddinge the culture is more entrepreneurial.

1 Bang H 1994 s. 21

(3)

Sammanfattning

Uppköp, förvärv och företagsfusioner har blivit allt vanligare idag. Faktorer som påverkar kan vara att man vill få mer konkurrensstyrka eller att man vill utföra nya företagsstrategier. När man fusionerar så sammanslår man inte bara två byggnader utan även allt i dem, det innebär även att personerna slås samman. Hela situationen blir då mer komplicerad eftersom varje individ bär på en egen kultur. För att en fusion skall bli lyckad så är det därför viktigt att man tar hänsyn till begreppet organisationskultur. Begreppet organisationskultur är väldigt

komplex, likaså är det något immateriellt och svårtolkat. Därför finns det flera definitioner på begreppet organisationskultur. En allmän definition följer: ”De verklighetsuppfattningar, värderingar och normer som gäller inom en given grupp”²

Eftersom begreppet kultur har blivit allt kändare och är en viktigare del huruvida fusioner lyckas eller inte, tyckte vi att det skulle vara intressant att se hur en organisationskultur påverkas av en fusion. Syftet är att ta reda på hur organisationskulturer i två olika organisationer påverkar den sammanslagna organisationskulturen i den sammanslagna organisationen. Vi har valt att ha som utgångspunkt Edgar Scheins definition på

organisationskultur och att utgå från hans tre kulturella nivåer för att studera detta fenomen.

Vi har avgränsat oss till att studera neurologiska kliniken på Karolinska Universitetssjukhuset i Stockholm. Detta arbete blir desto mer intressant när klinikens mottagningar är geografiskt utspridda.

Resultatet blev väldigt intressant då vi kommit fram till att det är två parallella kulturer som lever vid sidan om varandra. Vi antar att det beror på att det är två mottagningar på två olika platser. I Solna är kulturen mer konservativ medan den i Huddinge är mer entreprenöriell.

2 Bang H 1994 s. 21

(4)

INNEHÅLL

ABSTRACT ... 2

SAMMANFATTNING ... 3

1. INTRODUKTIONSKAPITEL ... 6

1.1 BAKGRUND... 6

1.2 DEFINITION AV UNDERSÖKNINGSPROBLEMET... 7

1.3 SYFTE... 7

1.4 AVGRÄNSNINGAR... 8

2. METOD OCH UTFORMNING ... 9

2.1 VETENSKAPSSYN OCH ANSATS... 9

2.2 DATAINSAMLINGSTILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 10

2.2.1 Intervjumetodik... 11

2.2.2 Urval... 12

2.3 ALTERNATIVA METODER... 13

2.4 KRITISK GRANSKNING AV METODEN... 14

3. TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ... 16

3.1 INLEDNING... 16

3.2 ORGANISATIONSKULTUR... 17

3.3 KULTURENS TRE NIVÅER... 18

3.3.1 Artefakter ... 19

3.3.2 Tro och värderingar... 20

3.3.3 Underliggande antaganden... 21

4. EMPIRI ... 23

4.1 GRUND FÖR SAMMANSLAGNINGEN... 23

4.2 UNIVERSITETSSJUKHUSET... 24

4.3 KULTUR... 25

4.4 SAMMANSLAGNINGEN... 26

4.5 NEUROLOGISKA KLINIKEN... 27

4.6 INTERVJU MED PERSONALEN PÅ DE OLIKA AVDELNINGARNA... 28

4.6.1 Neurologiska mottagningen i Solna... 29

Respondent 1... 29

Respondent 2... 31

Respondent 3... 32

4.6.2 Neurologiska mottagningen i Huddinge ... 34

Respondent 1... 34

Respondent 2... 35

Respondent 3... 37

(5)

5. ANALYS... 39

5.1 SCHEIN... 39

5.2 Arbetsrutiner och motivation ... 40

5.3 Möten, kommunikation och relationer ... 41

5.4 Arbetsmiljö och stämning... 42

5.5 Fysiska objekt... 44

5.6 Diskussion/Sammanfattning... 45

6. SLUTSATS... 49

6.1 SLUTSATSER... 49

6.2 FRAMTIDA FORSKNING... 50

7. KÄLLFÖRTECKNING ... 51

7.1 LITTERATUR... 51

7.2 RAPPORTER... 52

7.3 INTERNETKÄLLOR... 52

7.4 FIGURER... 52

8. BILAGOR ... 53

8.1 MALL INTERVJUFRÅGOR FÖR PERSONALEN PÅ MOTTAGNINGARNA... 53

Figurförteckning

Figur 1. Process från verklighet till resultat... 10

Figur 2. Edgar Scheins tre kulturella nivåer ... 18

(6)

1. Introduktionskapitel

Detta avsnitt behandlar problemområdets bakgrund och därmed tas en diskussion upp om varför ämnet är intressant. Syftet och problemställningen kommer därefter att klargöra ämnesområdet.

1.1 Bakgrund

Företagsfusioner har blivit allt vanligare inom såväl den privata som offentliga sektorn, motiven bakom en fusion är oftast att öka företagens marknadsfördelar på den aktuella marknaden. Fusioner har även fått en väsentlig betydelse för organisationsutveckling av företag.³ Konkurrensen pressar företagen att allokera sina resurser så effektivt som möjligt.

De internationella konkurrensmöjligheterna har drivit fram större företagsenheter med högre koncentrationsnivåer inom näringslivet och antalet företagsfusioner har ökat mycket kraftigt.⁴

Det finns samtidigt undersökningar som visar på att det inte finns säkra belägg för att fusioner bidrar till att göra företag effektivare och mer konkurrenskraftiga. Istället visar flera studier snarare tvärtom.⁵ Det för att när organisationer fusioneras är det inte bara byggnader och föremål som slås samman utan även deras individuella organisationsstrukturer, personal, ledare, värderingar och kultur. Företag eller grupper inom företag är bärare av en kultur, och denna kultur formar medlemmarnas sätt att tänka och vara i någon reell bemärkelse, måste kulturen givetvis spela en betydande roll när två enheter skall samverka med varandra. Mera komplicerat är det när den kulturella särarten och identiteten hotas.

En sammanslagning av olika organisationer kan misslyckas på grund av att man inte tar hänsyn till just de olika kulturerna i organisationerna och de människor som finns där.⁶ När man inte tar hänsyn till dessa kan det leda till kulturkrockar i den sammanslagna organisationen, vilket är enligt Cartwright & Cooper de vanligaste faktorerna som hotar en fusion.⁷ Genom att använda sig av de möjligheter det ger, kan man istället få fusionen att bli något effektivt.

3 http://www.accenture.com

4Alarik B 1982

5 Ibid

6 Lohrum 1992

7 Cartwright S & Cooper C, L 1996

(7)

I många företag förs kulturkrockar fram som den viktigaste förklaringen till varför resultatet av uppköpet inte varit tillfredsställande. Kulturkrockar är den dominerande förklaringen till de situationer som ofta uppkommer vid organisationssammanslagningar. Genom att förstå och lära sig om organisationskulturer och dess inflytande på organisationen vid en fusion kan integrationsprocessen förenklas och man kan eventuellt uppnå ett effektivt resultat med fusionen.

1.2 Definition av undersökningsproblemet

Företagsfusion är något som berör många och inte allt för sällan möts av motstånd, inte minst från organisationens medlemmar som inte är så benägna att snabbt anpassa sig till de nya förhållandena. Vid en fusion skall personal, ledare, kulturer och traditioner snabbt integreras i en organisation.⁸ Detta är en svår process som kan påverka människors sätt att tänka, reagera och känna, medvetet som undermedvetet. Om skillnaderna mellan organisationskulturerna är för stora kommer troligtvis integrationsprocessen att bli svårare att genomföra. De redan existerande kulturerna och hur väl man genomför fusionen i de olika organisationerna påverkar hur medlemmar reagerar på den nya organisationen och hur snabbt de anpassar sig och huruvida ett motstånd tar form.⁹

Organisationskultur kan även influera hur människor sätter personliga och professionella mål, hur de utför uppgifter och använder sig av resurser för att uppnå det. Likaså kan medlemmarna i organisationen påverka hur kulturen utvecklas och organisationen fungerar effektivt. Därför är det numera vanligt att höra anställda tala om hur det egna företagets kultur passar eller inte passar ett annat företags. Detta leder oss fram till följande frågeställning:

- Hur påverkas organisationskulturen av en fusion?

1.3 Syfte

Att ta reda på hur organisationskulturer i två olika organisationer påverkar den sammanslagna organisationskulturen i den sammanslagna organisationen.

8Alarik B 1982

9Cartwright S & Cooper C, L 1996

(8)

1.4 Avgränsningar

Vi har valt att undersöka en sammanslagning inom den offentliga sektorn, nämligen sammanslagningen mellan de två universitetssjukhusen Huddinge och Karolinska som ägde rum 2004. Eftersom nuvarande Karolinska är en stor organisation med många olika avdelningar, har vi valt att undersöka endast en klinik, nämligen neurologiska kliniken, på universitetssjukhuset i Stockholm.

(9)

2. Metod och utformning

Detta avsnitt redovisas tillvägagångssättet vid insamling och bearbetning av den information som ligger till grund för uppsatsen. Avslutningsvis kommer en diskussion föras över uppsatsens bärkraftighet

2.1 Vetenskapssyn och ansats

När det kommer till uppsatsskrivande ställs författarna inför en situation där de skall reflektera huruvida de skall samla in material och tolka dess innebörd. Hur författarna bestämmer sig för att samla in material kommer att inverka på hur arbetet görs, hur data samlas in och hur denna tolkas. Vilken metod som väljs, beror på vilken vetenskapssyn som ligger för handen och hur författarna väljer att tolka den.

Då det kommer till uppsatsskrivande brukar man lyfta fram två vetenskapssyner. De brukar passa olika bra till olika situationer. De olika synerna är positivismen eller hermeneutiken.

Positivismen bygger på analysen av fakta, värderingar, beskrivningar och förklaringar.

Hermeneutiken är läran om tolkning och förståelse av diskurser, där tolkningen och förståelsen utgör en central del av läran. ¹⁰ Vetenskapen går även ut på att få förståelse och en stringens i det man undersöker, vidare att tolka och analysera det till en helhet till att senare foga samman med det som finns i människors medvetande. ¹¹

Denna uppsats handlar om organisationskultur, vilket handlar om individers sätt att bete sig och den kultur och miljö de skapar tillsammans. För att förstå och tolka individernas uppfattning om deras egen arbetsmiljö, kommer denna uppsats att grunda sig på den hermeneutiska vetenskapssynen. Av den hermeneutiska läran finns det flera olika metoder man kan använda sig av för att skapa en tolkning och förståelse av diskursen i situationen.

Vilken metod man väljer beror delvis på vad man vill uppnå med arbetet. Inom den hermeneutiska läran finns det utrymme att göra kvalitativa studier, som redogör hur författaren kommit fram till hur människor i en organisation uppfattar sig själva och sin situation.¹² Därför har författarna till detta arbete valt att göra en deskriptiv studie baserad på en kvalitativ undersökning.

10 Arbnor I & Bjerke B 1994

11 Eriksson L & Wiedersheim-Paul F 2001

12 Ibid

(10)

Kvalitativa metoder är särskilt bra när man vill undersöka områden som man inte känner till.

Processen av arbetets gång kännetecknas av insamling av fakta som gör att man får fram utförliga redogörelser. Tillräckligt mycket fakta visar ett mönster och regelbundenheter samt att vetskapen växer genom att allt mer fakta samlas in.¹³

Vid kvalitativa undersökningar är intervju vanligast och man brukar göra analysen tätt intill.

Man kan även använda sig av observationer och dagböcker eller liknande. Därför är utvärderingen inte en slutpunkt som i den kvantitativa metoden. I det kvalitativa tillvägagångssättet kan man arbeta mer varierat och produktivt. Därför är empirin viktig, med denna visar man att teorin är möjlig. Dessutom är kvalitativ analys mindre abstrakt och mer induktiv.¹⁴

Men induktiv menas att man vill föra in något, man drar slutsatser från det speciella till det mer allmänna. En summering lyder: ”från empiri till teori”¹⁵

Sammanfattningsvis kan man säga att kvalitativa metoder ”skapar sociologiska data utifrån sociala samspel och interaktionsprocesser”¹⁶

2.2 Datainsamlingstillvägagångssätt

Verkligheten är svår och komplex. Eftersom verkligheten består av flera saker som människor, erfarenheter och antaganden så är det inte lätt att studera fenomen som ligger i denna realitet. Dessutom är det omöjligt att registrera allt. För att kunna få fram svar så använder man sig av data.¹⁷ Asbjörn Johannessen och Per Arne Tufte visar detta med en figur:

Figur 1. Process från verklighet till resultat¹⁸

13 Johannessen A & Tufte P 2002

14 Svenning C 1997

15 Johannessen A & Tufte P 2002 s 35

16 Svenning C 1997 s 81

18Ibid s 27

Vad som faktiskt sker

Data Beskrivning och

analys

(11)

Det finns två olika sätt att samla in data. Det ena är att samla in primärinformation medan den andra är att samla in sekundärinformation. Primärdata är det material som forskaren själv samlar in, ny data, och dessa fakta kan man få fram genom intervjuer, observationer och experiment. Sekundärdata är redan befintlig data som blivit insamlad av någon annan.¹⁹

I detta fall har vi valt att använda sig av både sekundärdata och primär data. När uppgifter och påstående refereras till den skriva rapporten av McKinsey & Company, som framställdes 2007, sker referens till sekundärdata. De igenomförda intervjuerna som författarna gjort med sjukhusledningen och personal på mottagningen utgör författarnas egna primärdata.

Under intervjuerna förde vi anteckningar och satte oss ner och sammanfattade intervjun direkt efter den var genomförd för att få med det som sades. Vi valde att inte använda oss av inspelning under intervjun för att inte det skulle utgöra ett hinder för respondenterna att lämna information, eftersom vetskapen om att informationen spelas in, gör att uttalanden avvägs till en större grad och vissa utelämnanden av information kan ske.

2.2.1 Intervjumetodik

En av de vanligaste teknikerna för att samla in data är med hjälp av intervju. Det är vanligtvis ett samtal mellan två personer som har en struktur och ett syfte. Det finns olika utseenden inom detta område, dessa är: personlig intervju, telefonintervju, postenkät och gruppenkät.

Författarna har valt att samla in data via personliga intervjuer som har haft delvis standardiserande och öppna frågor. Med öppna frågor menas frågor utan bundna svarsalternativ. Standardiserande frågor innebär att man har haft samma frågor till alla, det hade vi när det gällde personalen på mottagningarna. Men vid intervjuerna med sjukhusledningen så var det icke-styrd intervju, låg grad av standardisering.²⁰

Det har getts stort utrymme för diskussioner och fria berättelser för respondenterna. Fria berättelser ger större utrymme för informatörerna att föra fram reaktioner, erfarenheter och värderingar på hur de ser på situationen.²¹ Detta ger även respondenterna möjlighet att framföra viktiga saker som inte direkt täcks av i frågorna men som ändå kan vara av betydelse för denna uppsats.

20 Ibid

21 Denscombe M 2000

(12)

Vi har genomfört intervjuer på ledningsnivå och på personalnivå. Tre personer med lednings och personalansvar har intervjuats och sex personal, tre på varje geografiskt belägen mottagning. Vi valde denna uppdelning för att skapa oss en god överblick samt för att se om det finns olika uppfattningar på de olika mottagningarna i samma klinik. Intervjuerna har skett på respondenternas arbetsplats, för att delvis kunna iakta respondenterna i deras arbetsmiljö, samt för att underlätta intervjuförfarandet för dem.

Eftersom ämnet som sådant är känsligt politiskt sett, så har vi inte kunnat namnge våra respondenter eller deras titlar. Så nedan redovisas de endast som respondent 1, 2 och 3. De övriga personer som vi intervjuat har vi inte sammanfattat utan bara hänvisat till, med tanke på deras positioner, som skulle göra att de var väldigt lätta att identifiera och deras önskan om att vara så anonyma som möjligt. Som information kan vi nämna att vi intervjuat undersköterskor, sjuksköterskor, avdelningsläkare, chefer på olika nivåer ända upp till sjukhusledning som har varit involverad i sammanslagningen på olika sätt.

2.2.2 Urval

Vi har valt att bedriva studien på sammanslagningen av de två universitetssjukhusen i stockholmsregionen, Huddinge- och Karolinska universitetssjukhus. Fusionen ägde rum år 2004 och på grund av geografiska oangelägenheter bedrivs det sammanslagna universitetssjukhusets verksamhet på två olika geografiska platser. Varför vi valde att göra undersökningen på de två universitetssjukhusen, grundade sig i att vi hade fått information om att det fortfarande år 2008 var kulturskillnader mellan de två geografiskt belägna arbetsplatserna.

Nuvarande Karolinska är en väldigt stor arbetsplats, på grund av tid och resurser valde vi att titta närmare på hur eller om en klinik lyckats med att förena två kulturer till en kultur, där de två olika arbetsplatserna fortfarande befinner sig på två olika geografiska områden. Efter ett möte med en informant kom vi fram till att undersöka organisationskulturen på neurologiska kliniken.

Eftersom vi inte skall göra statistiska generaliseringar så har vi gjort ett så kallat strategisk val. Det innebär att man avsiktligt väljer vem, vad och vilka som skall ingå i undersökningen.

(13)

Här är det viktigt att tänka på lämplighet för informanterna och antalet informanter måste vara lämpligt med det man vill undersöka.²²

På många olika sätt kan man åstadkomma strategiska urval. Vi har använt oss av snöbollsmetoden som går ut på att en informant hänvisar oss till andra informanter som är mest lämpliga för denna undersökning.²³ För att få så tillförlitlig data som möjligt var vårt önskemål att få intervjua personal med olika befattningar på varje mottagning. Det för att få ett brett spektrum om hur fusionen har påverkat organisationskulturen. Även för att se om antaganden och värderingar är olika beroende befattning och mottagning. Enhetscheferna valde intervjuobjekten i den mån det gick efter våra önskemål. Därför blev det sex stycken informanter, tre på varje mottagning. Totalt har vi genomfört nio intervjuer, de resterande tre frågesamtalen var med ledningen och dessa informanter valde vi själva efter att ha blivit rekommenderad av tidigare respondenter. Vårt enda krav var att dessa personer skulle ha varit med innan och efter sammanslagningen, så varje respondent skulle kunna ge deras egna helhetsbild.

2.3 Alternativa metoder

Denna studie baserar sig på mänskliga upplevelser och erfarenheter därför har vi valt att inte genomföra en kvantitativ studie. Den är formell som till största delen består av siffror vars resultat presenteras i diagram och tabeller. Genom att genomföra intervjuer har vi haft möjlighet att utveckla frågor och respondenterna har fritt kunnat beskriva sina upplevelser, som inte hade getts utrymme till i kvantitativa studier.

En enkätundersökning hade täckt in fler informationskällor, men å andra sidan hade de inte varit lika tillförlitliga. För att svaren inte hade varit lika utförliga och uttömmande som de är vid en intervju. Genom att intervjua tre personaler på de olika geografiskt belägna avdelningarna anser vi att vi har fått en bild av situationen på båda arbetsplatserna.

I den kvalitativa studien kan även observationer ingå. Det innebär att forskaren är på plats och studerar de objekt som är relevanta för undersökningen. Metoden kan ge information som man inte får med exempelvis intervjuer. Via observationer kan man bland annat titta på

23 Ibid

(14)

mänskliga beteenden.²⁴ När vi inte haft full tillgång till universitetssjukhusen har det inte varit möjligt att utföra observationer på mottagningarna.

2.4 Kritisk granskning av metoden

Denna uppsats har hämtat sitt material både från primärdata och sekundärdata, för att kunna göra en så rättvis studie som möjligt är det därför viktigt med ett kritiskt förhållningssätt till båda faktakällorna. Men vi kommer vara mer kritiska till sekundärdata eftersom den tar uttryck för en tredje mans resultat av dennes analys av sina primärdata. Likaså är det svårt att veta vilket syfte det tidigare materialet hade och hur pass korrekta det tidigare insamlade data är.²⁵ Därutav problemet vad gäller rapporter som andra har skrivit, att det endast utgör deras egna tolkningar av deras insamlade material. Men vi har använt oss av rapporten för att bekräfta det som kommit fram på våra intervjuer.

Ett problem som kan förekomma vid tolkande av personliga intervjuer är att respondenterna har blivit påverkade av någon annan samt att det har förflutit för lång tid för att respondenten skall minnas situationen korrekt.²⁶ Ett annat problem är att sammanslagningen av de två universitetssjukhusen skedde redan år 2004, vilket medför en risk för att minnesbilden inte är helt korrekt angående sammanslagningen. Ytterligare ett problem som kan förekomma är lojalitetskänslan gentemot företaget. Det kan innebära att respondenten inte lämnar helt uttömmande svar, som skulle ha varit av betydelse för undersökningen. Dessutom finns en till nackdel med en studie som rör känsliga uppgifter, varje respondent svarar olika på frågorna, vilket gör att materialet kan bli mer svåranalyserat. Detta har vi försökt åtgärda genom att genomföra anonymisera respondenterna.

Respondenterna har inte heller en hel överblick över alla situationer, därför har vi försökt skapat oss en bild genom att intervjua personer som har god kännedom på vissa områden, därav snöbollsmetoden. På så sätt har vi förhoppningsvis skapat oss bild en av situationen.

Vidare är det svårt att mäta hur väl resultatet stämmer överens med verkligheten eftersom studien baseras på människors upplevelser och erfarenheter av en situation. På grund av detta och dem problem som kan förekomma vid tolkandet av personliga intervjuer är det fördenskull svårt att svara på om resultatet är helt tillförlitligt.

24 Ibid

26 Svenning C 1997

(15)

För att få inre validitet i vår studie har vi genomfört personliga intervjuer med öppna frågor och med ett brett urval. Genom att ha anfört anteckningar och sammanfattat intervjuerna direkt efter dem var genomförda, förhindrade vi att vi skulle glömma viktig fakta. Genom att intervjua en och en av respondenterna, försäkrade vi oss om att det var deras egna upplevelser som kom fram och att deras uttalande inte blev påverkade av andra just vid intervjutillfället.

Av den orsaken anser vi att vi har kunnat skapa oss en tillräcklig säker bild av situationen och få en god referens till svaren. Likaså tycker vi att vi har lagt upp arbetet bra och att det finns en koppling mellan teori och empiri.

(16)

3. Teoretiska utgångspunkter

I detta avsnitt ska teorierna för uppsatsens forskningsområde tas upp. Här framställs Scheins modell över de tre nivåerna samt en förklaring till vad organisationskultur innebär.

3.1 Inledning

Intresset för organisationskultur startade när västliga industriföretag började förlora stora marknadsandelar till japanska företag, detta skedde under 1970-talet. Vid det skedet insåg man att ”japanska företagskulturen” var nyckeln till deras framgång. Därför började man i västvärlden runt 1980-talet avsiktligt att använda organisationskultur som en taktisk metod för att bättra på företagens resultat. Under denna period började man även att undersöka detta fenomen och en rad studier gjordes, likaså kom det ut ett antal böcker och artiklar rörande organisationskultur. Det visade sig att om en organisation har en enhetlig organisationskultur där de anställda har gemensamma värderingar och antaganden samt att de anställda känner samhörighet, kan vara det vitala för att ett företag skall kunna bli framgångsrikt.²⁷

Idag har begreppet blivit ännu mera populärt. Likaså har människor blivit allt mer medvetna när det gäller sina livsstilar. De vet att de spenderar mycket tid på arbetet och därför är det viktigt att man trivs och känner gemenskap, man vill känna motivation på jobbet. Utan denna känsla så är det svårt att prestera till det bästa. Därför söker många organisationer hjälpmedel för att stärka kulturen.²⁸

Inom forskningen finns det ingen enhetlig tolkning om vad som är att se såsom kultur, det finns flera definitioner ute i verkligheten. Somliga anser att ömsesidiga mål och värden representerar kultur medan andra tycker att ett gemensamt språk, där uttryck och uppfattning är gemensamma, är det som står för organisationskultur. Därtill finns de som menar att kultur uppstår med tiden, en sed om hur man skall tänka och handla som successivt växer fram under en viss period.²⁹

27 Jacobsen D & Thorsvik J 2002

28 Bang H 1994

(17)

Med dess olika definitioner kan man säga att kultur är något immateriellt, en tankeskapelse, som är svår att beskriva. Därför har vi valt en psykologisk definition som vi kommer att utgå ifrån.

3.2 Organisationskultur

När man tittar närmare på organisationer så skiljer de sig allt som oftast åt. Varje organisation har sin egen kultur. Kulturen återspeglar tro och förväntningar om omvärlden. Kulturen beror på de människor som finns inom organisationen och dess relationer.

Historisk sett kommer ordet kultur ur latinska termen colere som är tecken för bearbeta. Det handlar om hur vi arbetar med intryck, erfarenheter och kunskap, och hur vi ser på oss själva och vår tillvaro med omvärlden. Den etnologiska definitionen på ordet kultur handlar om olika åsikter som kommer till uttryck genom symboler som vi själva tillverkat och som vi använder oss av för att föra vidare information. Likaså använder vi dessa symboler för att utveckla vår kunskap om och inställning till livet.³⁰

Edgar Schein är en av dem mest kändaste forskarna inom området organisationskultur och hans psykologiska definition på begreppet kultur är även den mest refererade, den lyder:

”Organisationskultur är ett mönster av grundläggande antaganden – uppfunnet, upptäckt eller utvecklat av en viss grupp efter hand som den lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration – som har fungerat tillräckligt bra för att bli betraktat som giltigt, och som därför lärs ut till nya medlemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna om dessa problem”³¹

Henning Bang, en annan forskare, som skrivit en sammanfattning inom området organisationskultur nämner olika definitioner på kultur som han summerar till sin egen precisering:

30 Ibid

31 Ibid s 147

(18)

”Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden”³²

Båda två definitionerna är väldigt bra men vi har valt att utgå från Scheins precisering på organisationskultur för meningsinnehållet stämmer överens med de flesta definitioner som vi stött på. Likaså innehåller hans förklaring en mer ingående upplysning till begreppet kultur och den innehåller flera centrala poänger. För det första framhäver Scheins definition att man bör knyta begreppet kultur till en grupp som har gemensamma antaganden. Ytterligare visar tolkningen att kultur bygger på lärande som handlar om att man lär sig och utvecklas efter att man stött på problem. För det tredje betonar definitionen att kulturen måste uppfattas som riktig för att upprätthållas av medlemmarna. Slutligen understryker Scheins bestämning att kulturen lärs ut till nya medlemmar så att de vet vilka normer som gäller.³³

Bangs precisering anser vi är en för enkel definition av begreppet kultur och därför har vi inte utgått från denna tolkning. Men vi har valt att ha kvar denna i uppsatsen för det är en kort och koncist förklaring som gör att man får bättre förståelse för begreppet organisationskultur.

3.3 Kulturens tre nivåer

Kultur kan studeras och observeras på olika sätt. Edgar Schein menar att det finns tre synliga kulturella nivåer som går att studera. På ytan finns artefakter, under dessa ligger tro och värderingar och på den djupaste nivån finns en kärna av underliggande antaganden.³⁴

Figur 2. Edgar Scheins tre kulturella nivåer³⁵

32 Bang H 1994 s 23

34 Schein E 2004 s 25

35Ibid s 25

Artefakter Tro och värderingar normer

Underliggande antaganden

(19)

3.3.1 Artefakter

Schein menar att artefakter är allt det som man kan se, höra och känna i en organisation.

Denna nivå ligger på ytan och är ett underliggande kulturelement för de resterande nivåerna.

Det gör att artefakter blir symboler som förmedlar information om kultur. Det är lätt att observerar artefakter men mycket svårare att tolka dessa för artefakter är ambitiösa. Därför måste man förstå vad kultur är och ha förståelse för de andra två nivåerna ”tro och värderingar” samt ”underliggande antaganden”.³⁶

Symbolerna kan visas på många olika sätt i en organisation. Det kan både vara fysiska och immateriella föremål. Artefakter inkluderar alla varor i en miljö som uttrycker organisationens kultur t.ex. arkitektur, språk, beteenden, myter och ceremonier med mera. I en kultur analyssyfte inkluderar även artefakter organisationens struktur, rutiner och beskrivning av arbetssätt etc.³⁷

Dag Ingvar Jacobsen och Jan Thorsvik delar in artefakterna i tre kategorier:

– Vad människor säger: Chefer kan använda sig av symboler som t.ex. berättelser eller humor när de vill förmedla någonting till de anställda. Meningen är att de anställda skall förstå vad som är det rätta eller mest effektiva sättet att arbeta på. En del yrkesgrupper använder sig av akademiska termer när de samtalar för att på så sätt visa vilken grupp de tillhör.

– Människors beteende: Genom ett beteende kan man förmedla väldigt mycket t.ex. sin tro och värderingar såväl som normer. Dessutom har organisationen sina egna värderingar och normer som man ibland måste följa. Denna artefakt blir viktig då man kan studera hur anställda uttrycker sig i organisationen. Ett exempel på beteende kan vara att chefen ofta rör sig runt sina anställda för att ge intrycket av att avståndet mellan honom och anställda inte är stort.

– Fysiska föremål: Dessa artefakter är lätta att observera för här ser du symbolerna. Det kan vara byggnadens utformning, organisationens logotyp och organisationens klädkod med mera.³⁸

36 Ibid.

37 Ibid.

38 Jacobsen D & Thorsvik J 2002 s 163

(20)

Edgar Schein tar upp ett exempel om egypterna och maya folket, båda grupperna byggde samma pyramider men de hade olika kulturer. Schein menar att vi kan se samma föremål men det är mycket svårare att förstå varför detta föremål finns och dess betydelse för gruppen. Än idag vet vi inte fullt ut om pyramidernas historia.³⁹ Därför är det viktigt att man tittar på alla tre nivåer och inte bara på artefakter när man studerar en organisationskultur. Det leder oss vidare till tro och värderingar.

3.3.2 Tro och värderingar

När en grupp får nya uppgifter eller om ett problem uppstår så menar Schein att det första som individerna i gruppen gör är att de reflekterar över sina värderingar om vad som är rätt och fel i den givna situationen. De individer som kan påverka gruppen att adoptera en viss utgångspunkt inför problemet kommer senare att identifieras som ”ledare” eller ”grundare”. ⁴⁰

Antaganden kan transformeras till ett gemensamt för gruppen. Om det uppstår ett problem i en grupp, och chefen anser sig ha en lösning till detta, så kommer han att försöka få sina anställda att agera efter hans tro. Om detta förslag löser problemet och om gruppen har en gemensam uppfattning om framgång så kommer chefens idé gradvis att transformeras till ett gemensamt antagande. Men inte alla idéer och värderingar kan omvandlas, bara de som kan testas empiriskt och som kontinuerligt löser gruppens problem.⁴¹

De idéer och värderingar som inte kan omvandlas kan nå samstämmighet genom social validitet. Enligt Schein innebär detta att vissa värderingar bekräftas genom delad social erfarenhet i en grupp. Detta gäller även för de större värderingar som inte kan testas som t.ex.

moral och etik. ⁴²

Om tro och värderingar är likformiga med de underliggande antagandena, så kan det leda till en gemensam organisationskultur. Det gör att konflikter minskar och att gruppen kan arbeta mer effektivt för att nå de uppsatta målen. Därför kan denna nivå förutsäga mycket av det beteende som kan observeras på artefakts nivå. Således lämnar denna nivå en stor yta av beteende som är svår att förklara, det gör att man bara förstår en del av kulturen.

39 Schein E 2004

40 Ibid.

41 Ibid.

42 Ibid.

(21)

För att kunna förstå hela organisationskulturen måste man även titta på den tredje nivån underliggande antaganden.⁴³

3.3.3 Underliggande antaganden

Kultur är som ett system av grundlägganden antaganden som anger för oss vad vi skall rikta vår uppmärksamhet mot, vad saker betyder, hur vi skall reagera emotionellt och hur vi skall reagera i givna situationer. På så sätt hur vi uppfattar, tänker och känner. När vi har framkallat sådana antaganden kommer vi bli bekväma med andra som delar samma mening och obekväma med dem som har andra meningar eftersom vi inte kommer att förstå varandra.

Detta kan leda till dålig trivsel och samarbete i organisationen. Man behöver stabilitet, när någon rubbar det så ställer vi oss i försvarsställning.⁴⁴

Uppfattningar och antaganden är hjärtat i en organisationskultur. Det som påverkar individernas handlingar är antaganden som de anser vara verklighet. Oftast är det en omedveten handling eftersom antaganden existerar utanför vårt medvetande, därför är det svårt att diskutera. Denna omedvetenhet visar kulturens olika sidor. ⁴⁵

För att kunna definiera kulturens uppfattningar och antaganden så menar Schein att man bör titta på sju kulturella antaganden. Mary Jo Hatch kallar dessa dimensioner för:

– Organisationsrelationer: Hur uppfattas förhållandet mellan omvärld och organisation?

Påverkas organisationen av sin omgivning?

– Människans handlingar: Hur bör man handla i givna situationer? Vilket är det rätta sättet? Skall man vara rationell eller harmoniserande?

– Sanning och verklighet: Hur skall vi komma fram till vad som är sant? Hur definierar vi sant och falskt? Skall det testas empiriskt eller skall vi enas om vad som är riktigt?

– Tiden: Vilken tid är organisationen inriktad på? Framtid, nutid eller passerad tid? Vilken tid är den mest effektiva?

– Människans natur: Vilka antaganden har man om människan. Är människan i grunden god, neutral eller ond? Kan vi påverkas?

– Människans relationer: Hur ser vi på relationen mellan människor? Hur skall vi fördela makt och kärlek?

43 Ibid.

44 Ibid.

45 Hatch M 2002

(22)

– Homogenitet kontra mångfald: Hur fungerar grupper bäst? Behöver det finnas gemensamma värderingar och antaganden? ⁴⁶

Dessa dimensioner finns i alla organisationer och är därför en bra utgångspunkt för att studera kultur i en organisation.

46 Ibid. s 244

(23)

4. Empiri

I detta kapitel ges först en presentation av de inblandade i organisationen i sammanslagningen. Vidare presenteras den information om nuvarande Karolinska universitetssjukhus och sammanslagningen som erhållits vid intervjuer av personal i organisationen.

4.1 Grund för sammanslagningen

Fram till år 2004 fanns det två universitetssjukhus i storstockholmsregionen. Förslaget om att universitetssjukhusen Huddinge och Karolinska skulle slås ihop grundar sig i stor utsträckning på att man vill komma åt en resurskoncentration. Målsättningen var att stärka regionens utveckling samt dess nationella och internationella konkurrenskraft.

Med två universitetssjukhus inom samma geografiska område gjorde att resurserna var tvungen att delas upp dem emellan. Man ansåg att ett underlag på 2 miljoner invånare var för litet för att försörja två universitetssjukhus. Genom en enhet kan en bättre och effektivare fördelning ske med de resurser som redan finns. Västvärlden har under de senaste årtionden upplevt en enorm utveckling inom hälso- och sjukvård. Ökat välstånd, vetenskapliga och tekniska genombrott, förändrad livsstil, stigande medellivslängd samt högre krav från vårdkonsumenter är några av de makrotrender som drivit fram en kraftig ökad kostnad för hälso- och sjukvård. Från 1960 och framåt har andelen av BNP som spenderats på hälso- och sjukvård dubblerats för länder i västvärlden⁴⁷

Stockholmsregionens behov av vård kommer att öka med bakgrund av samma makrofaktorer som nämns ovan. Dessutom är Stockholmsregionen en inflyttningsregion och samtidigt åldras befolkningen. En ökad befolkningsandel som är över 65 samt en ökad andel av BNP tas i anspråk för hälso- och sjukvården, detta leder i förlängningen till en ohållbar situation.⁴⁸

Grunden till sammanslagningen av de två Universitetssjukhusen Huddinge och Karolinska berodde till den största delen på behovet av mer resurser till forskning och högspecialiserad vård. Man hade hoppats på att synergi effekterna skulle ge en kostnadsminskning på ca 600

47 McKinsey & Company

48 Ibid.

(24)

miljoner kronor mellan 2004 och 2006. Besparing har skett genom besparingsåtgärder och nedskärningar mer än strukturförändringar.⁴⁹

4.2 Universitetssjukhuset

Ett universitetssjukhus har en komplex bild, dess uppdrag är nämligen tredelat; vård, forskning och utbildning. Stockholm läns landsting har höga ambitioner inom alla dessa tre områden. Vad man ville uppnå med sammanslagningen var att uppnå synergieffekter som att koncentrera forskning och kunna bli mer konkurrenskraftig internationellt samt att kunna uppnå effektiviseringar i organisationerna.⁵⁰

Målet för det sammanslagna Karolinska är att vara Europas ledande universitet inom medicin och ett ledande innovationscentrum inom livs vetenskaper år 2010. Samtidigt har Karolinska Universitetssjukhuset satt ett mål att vara ett av Europas fem bästa universitetssjukhus 2011.

Dessa ambitiösa mål leder till målkonflikter, speciellt i en situation där resurstillgångarna är begränsande. Därför var något tvunget att göras för att effektivisera resurserna i regionen.

Huddinge universitetssjukhus var innan sammanslagningen ett Aktiebolag, medan Karolinska I Solna var en förvaltning.⁵¹

Universitetssjukhus karaktäriseras av att

 De har många intressenter och längre beslutsprocesser

 De är stora institutioner, vilket försvårar ledning och entreprenörskap. De anställda kan uppleva att de saknar möjlighet att påverka.

 Insynen i faktiska kostnader och finansieringsströmmar är begränsad, speciellt i gråzonen mellan vård och forskning.

 Finansieringsformer är dåligt anpassade till universitetssjukhusens speciella uppdrag.

 De krävs en viss mängd bassjukvård för att utbildningsuppdraget skall kunna utföras, medan sjukvårdsuppdraget typiskt är styrt mot högspecialiserad vård.

Tilläggas till denna komplexitet bör omvandlingen av forskning till vård göras.⁵²

Ur intervjuerna kom det fram att akademiker är svåra att arbeta med eftersom forskning inte kan kontrolleras genom administrativa åtgärder, utan för att kunna leda en sådan organisation,

49 McKinsey & Company ,

50 Ibid.

51www.sll.se, Förslag 2003:86

(25)

var det nödvändigt att lära känna organisationen och se hur den var strukturerad för att kunna leda den. En organisation, som ett universitetssjukhus, beslutsprocesser sker inte endast utifrån ett auktoritärt perspektiv utan mycket kan ske parallellt och kommunikation sker mellan avdelningar mellan forskare och läkare på samma nivå i olika kliniker och avdelningar, genom att de på något sätt har en naturlig koppling till varandra genom sitt arbete eller sin forskning. Det är viktigt att komma ihåg att varje avdelning eller klinik inte är en ”isolerad cell” i hela organisationen.⁵³

4.3 Kultur

McKinsey & Company, med nedan benämning som McKinsey, har skrivit en rapport om sammanslagningen av de två universitetssjukhusen, i rapporten anser de att kulturen till stora delar inte är konstruktiv på Karolinska. I rapporten från McKinsey framgår det att färre än en av fyra tycker det råder en bra atmosfär på Karolinska. Många anser att sammanslagningen mellan Huddinge och Karolinska har förstärkt kulturskillnaderna bland de olika enheterna.⁵⁴

Enligt personer som blivit intervjuade har det bekräftats oberoende av varandra att det förekom ett sorts revirtänkande mellan de olika enheterna och universitetssjukhusen.⁵⁵ Rapporten från McKinsey bekräftar att sammanslagningen snarare har cementerat kulturskillnaderna. Även bland kliniker som hade blivit sammanslagna och befann sig på samma geografiska plats, fanns det en stark ”vi och dem” känsla mellan personalen från tidigare Huddinge respektive Karoliniska.⁵⁶

De intervjuade beskriver kulturerna på liknande sätt. Huddinge ansågs vara av mer entreprenöriell miljö, medan Karolinska upplevdes ha en mer konservativ miljö. Med entreprenöriell miljö menas en miljö som är relativt platt och där man arbetar nära och intimt för att uppnå målet. Den konservativa miljön betraktas som mer hierarkisk och bevarande av gamla traditioner. Man beskrev att även dessa kulturer lockade olika sorters medarbetare, som en av de intervjuade beskrev det: För en läkarestudent som var uppvuxen i en läkarfamilj i Djursholm var Karolinska ett naturligt val, medan en läkarstudent från kanske arbetarbakgrund hellre valde att jobba på Huddinge.

53 Intervju

55 Intervju

(26)

En annan intervjuad person beskrev det som att Huddinge var mer progressiv i sitt sätt att arbeta och framställa sig. På frågan rörande hur kulturskillnaderna såg ut i Huddinge och Solna, svarade en informant att man hade olika arbetsmetodik. Relationerna mellan medarbetare och hur man förhöll sig till ledningen beskrevs också som annorlunda. Det bekräftades av alla intervjuade chefer att i Huddinge var kommunikationen och förhållandet mellan ledning och medarbetare på en plattare nivå än i Solna. Beslut hade kortare vägar att gå innan de fattades och att de oftast gick snabbare att genomföra. Det förelåg även skillnader på hur man förhåll sig till chefen. På karolinska hade man ett större motstånd till chefen.

4.4 Sammanslagningen

Innan själva sammanslagningen mellan Huddinge och Karolinska gjordes, samlade den blivande sjukhusdirektören de båda universitetssjukhusens ledningar och presenterade vad som var på gång och de fick till uppdrag att lägga fram förlag på hur varje klinik skulle uppnå synergieffekter i och med sammanslagningen. Varje klinikchef på respektive universitetssjukhus fick sätta sig ned med motsvarande klinikchef på andra universitetssjukhuset och komma fram till det bästa resultatet för kliniken, om man skulle ha en eller två, var den skulle vara placerad och hur den skulle organiseras etc. De flesta kliniker beslöt att de skulle slås samman med olika avdelningar på de olika orterna. De kliniker som inte slogs samman och som ville fortsätta med två parallella kliniker, var tvungen att lägga fram en god argumentation till varför klinikerna skulle bestå. Vissa kliniker kom att flyttas så de samlades under samma tak, medan andra fortsatte driva sin verksamhet både i Huddinge och Solna. Vissa kliniker lämnade frågan öppen huruvida de skulle flytta en del eller om de skulle fortsätta bedriva verksamhet på båda orterna. Sjukhusledningen hade fått direktiv om att en viss budget var tvungen att uppnås, därav var det starka ekonomiska intressen till en effektivisering.⁵⁷

Efter sammanslagningen valde man att behålla loggan från Karolinska med ett par modifieringar. Kransen från Karolinskas tidigare logotyp behölls, sedan antog man ett modernare ”K”. Denna förändring var inte allt för märkbar. Det fanns en del personal i Solna som gick omkring med kläder med logotypen från det tidigare universitetssjukhusets Karolinskas logotyp, istället för att ändra till den nya.⁵⁸

57 Intervju

58 Ibid.

(27)

Det bekräftas av flera respondenter att det rådde en viss stämning mellan de både universitetssjukhusen innan sammanslagningen. Främst var det intrycket som vi fick att de på Huddinge universitetssjukhus alltid hade känt att de var tvungen att hävda sig mot jätten i norr.⁵⁹

Sjukhusdirektören som ledde sjukhusledningen efter sammanslagningen var samma som tidigare hade varit sjukhusdirektör i Huddinge. Att sjukhusdirektören bara suttit på sin position ett halvår innan sammanslagningen gör att många längre ner i hierarkin inte uppfattade henne i hjärtat som hon representerade Huddinge i det sammanslagna universitetssjukhuset. Eftersom den dåvarande sjukhusdirektören inte hade suttit på sin post så länge och arbetat in sitt namn i Huddinge, övervägde det inte känslan att de kom att gå in i Karolinska istället för att de kände känslan av att de var med om en sammanslagning av två universitetssjukhus. Detta kan leda till en viss motsträvighet till att se det hela som en sammanslagning utan snarare som ett ingående under Solna, tidigare Karolinska.⁶⁰

4.5 Neurologiska kliniken

Den neurologiska kliniken svarar för att ge kvalificerad sjukvård samt bedriva forskning och samarbeta med Karolinska institutet. Verksamheten består av att diagnostisera och behandla sjukdomar eller skador i nervsystemet, samt forskning och undervisning kring denna sjukdomsgrupp.⁶¹

När klinikcheferna för neurologin fick sitt uppdrag satte de sig ner och gjorde noga överväganden vad som var bäst för neurologin, som alla andra klinikchefer på de båda universitetssjukhusen gjorde. En viktig bidragande orsak till varför de gjorde en noggrann utredning berodde på att de inte var helt överens vad som var bäst, vilket ledde till att man var tvungen att väga argumenten speciellt noga. Slutligen kom man fram till att det bästa för neurologin och dess framsteg var att slå ihop klinikerna till en klinik, men geografiskt var de tvungen att låta kliniken befinna sig på två olika ställen eftersom det inte fanns några praktiska möjligheter att samla hela kliniken på samma geografiska ställe.⁶²

Efter sammanslagningen prioriterade den tillträdde klinikchefen det medicinska arbetet framför att lägga ner tid och energi på att skapa en enhetlig organisationskultur. Respondenten

59 Ibid.

60Intervju

61 http://www.karolinska.se

62 Intervju

(28)

poängterade att det var viktigt att vara närvarande på kliniken och kommunicera med medarbetarna. En stor del av arbetet lade chefen på att vara ute på kliniken och prata om alla problem och visa på argumenten i beslutsprocessen och försöka övertyga medarbetarna om varför chefens beslut eller ledningens beslut var det bästa för kliniken. Klinikchefen ansåg att det var viktigt att försöka sammanfläta de tidigare två klinikerna. Även betonades att det fanns olika kulturskillnader mellan Huddinge och Karolinska.⁶³

Vad klinikchefen för neurologin gjorde var att han lät cheferna och personalen för avdelningar åka på olika seminariedagar där man tog upp viktiga teman som neurologin stod inför, samt att betona att ett samarbete var väldigt viktigt för att de skulle kunna ge den bästa vården.⁶⁴

Neurologin som vetenskap har ställts inför en totalt ny situation de senaste åren. Vetenskapen har gjort stora framsteg, från att förut bara ställa diagnoser utan att kunna ge behandling så har kraven på kliniken ökat avsevärt. Det är viktigt att läkarna så tidigt som möjligt kan fastställa en diagnos för att kunna inleda en behandling på sjukdomar som tidigare ansågs obotbara.

Detta ställer höga krav på läkarna att ständigt vara uppdaterade om vad som händer inom forskningen. Läkarnas fokus på att hålla sig uppdaterad och driva den kvalitativa vården som neurologen som vetenskap kan erbjuda är en del av nuvarande klinikchefens vision. En annan metod som chefen arbetade efter var att hålla sina medarbetade sysselsatta med vettiga saker så att de förstod sitt värde i sammanhanget.⁶⁵

4.6 Intervju med personalen på de olika avdelningarna

Intervjuerna har skett genom personliga möten med respondenterna, vilket har medfört till att vi har fått en bättre bild av situationen och hur de reagerar på den. Det märktes klart var i hierarkin de befann sig på deras sätt att tala om saker och ting. Desto högre upp i hierarkin de var desto försiktigare var uttalanden. I början var personerna lite mer försiktiga, men under intervjuns gång blev de mer avslappnade och frispråkiga och kunde gå tillbaka till frågor och vidare utveckla dem mer.

63 Ibid.

64 Ibid.

65 Intervju

(29)

4.6.1 Neurologiska mottagningen i Solna

Intrycket av mottagningen i Solna ska vi försöka beskriva nedan. Karolinska Universitetssjukhuset i Solna har flera stora och fina fastigheter, huvudbyggnaden har en väldig entrédörr. Omgivningen är lugn med fin natur. Uppe på en liten backe ligger den neurologiska byggnaden. Vi går in och receptionen finns precis vid entrén som har tre kassor, en väldigt bemannad reception med trevlig personal.

Rummet har tråkiga färger, vitt och grått och enkla trämöbler med inslag av rött. De gråa och vita färgerna ger ett stelt och enformigt, lite sorglig intryck. Men de färgglada fiskarna i det lilla akvariumet med de natursköna tavlorna ger en liten varm känsla. I övrigt är miljön väldigt lugn.

Respondent 1

Arbetsrutiner och motivation

Respondentens rutiner har ändrats en aning efter sammanslagningen eftersom man försöker sammanslå rutinerna i Solna och Huddinge till en. På Karolinska universitetssjukhusets interna hemsida finns ett dokument med riktlinjer för hur saker skall organiseras, rutiner för hur arbetet på de olika geografiskt spridda mottagningarna ska bli så likartade som möjligt.

Detta dokument kallas för det medicinska ledningssystemet. Detta gör man för att patienterna ska känna att det är samma klinik oavsett geografisk läge. Men det är inte stora skillnader i arbetet.

Personen ifråga kan vara självständig och fatta sina egna beslut och det har denne kunnat göra både då och nu. När det gäller uppmuntran och motivation så är det heller ingen skillnad sen tidigare. Personen ifråga får positiv feedback på utvecklingsmötena och har alltid känt sig motiverad i sitt jobb.

Möten, kommunikation och relationer

Dagens klinikchef för neurologin var tidigare bara chef i Solna, men nu har han även Huddinge efter sammanslagningen. Det gör att han har mindre tid för varje mottagning eftersom han har två mottagningar att ta hand om och även en lång resväg emellan. På så sätt har kommunikationen med respondenten och chefen ändrats men inte med kollegor eller patienter.

(30)

Det är heller ingen skillnad på mötena, de ser likadana ut då som nu. Man har APT – arbetsplatsträffar (där all personal från båda mottagningarna ingår) en gång per månad och avdelningsmöten varje tisdag som är enskilt för varje mottagning. Likaså har medicinska ledningsgruppen (endast överläkare och chefer) som finns på båda mottagningarna, möten en gång per månad.

Respondenten upplever att kommunikationen mellan de två olika mottagningarna är ganska bra fastän man inte har ständig kontakt. Det mestadels på grund av APT och medicinska ledningsgrupps möten. Dessutom har respondenten mycket mail kontakt och ibland telefonkontakt med den andra mottagningen i Huddinge.

Arbetsmiljö och stämning

Idag är stämningen och attityderna på mottagningen mycket bättre än tidigare eftersom man har haft personalproblem. Men det har ingenting med sammanslagningen att göra. Därmed anser respondenten att det inte har funnits några attitydförändringar som är förenliga med fusionen.

När det gäller organisationen så tycker respondenten att det är annorlunda konstruerat i Huddinge. Personen menar att man inte har samma arbetssätt, t.ex. är mottagningen i Solna mycket effektivare när det gäller journalföring för de skriver kortare journaler. Dessutom är patientbesöket mer produktivt.

Sammanslagningen har nästan inte alls påverkat respondenten eftersom det inte har skett några drastiska förändringar. Den förändringen som skulle ske, inträffade aldrig och det tyckte personen ifråga var tråkigt. Meningen var att mottagningen i Huddinge skulle flytta till Solna och denne menar att det hade vart till en fördel. Men på grund av höga kostnader cirka 150-200 miljoner kronor så ägde flytten aldrig rum. De neurologiska mottagningarna har så kallade team t.ex. Stroke-teamet och Parkinson-teamet och dessa team finns både i Huddinge och Solna. Fördelen med flytten hade varit att dessa team hade gått ihop och det hade blivit mer effektivt.

Fysiska objekt

Materiella objekt som ägt rum på grund av sammanslagningen t.ex. små skrifter, informationsblad är samma för Huddinge och Solna. Därtill det medicinska ledningssystemet som beskrevs ovan.

(31)

Respondent 2

När vi frågade om beslut och motivation berättade personen att det inte alltid ges utrymme för självständigt tänkande och beslutsfattande, bara ibland. Likaså när det gäller uppmuntran i sitt arbete, även det får man bara ibland. Man får oftare höra det negativa istället för det positiva.

Likaså menar respondenten att det känns som om personer retar sig på varandra om någon lyckats bra. Ytterligare anser respondenten att många av personalen är arbetsskygga.

Personen i fråga känner sig inte alltid motiverad och det på grund av att denne känner att den stampar på samma ställe, likaså att denne har tappat mycket från sitt tidigare jobb. Dessutom fanns det väldigt mycket pappersarbete när respondenten började jobba på mottagningen, men detta har förbättrats.

Respondenten berättar även att för ett tag sedan så fanns det mycket konflikter mellan personalen på mottagningen, dock kvarstår lite idag. Respondenten ansåg att största problemet till detta, var den tidigare enhetschefen som favoriserade vissa personer, de som inte ingick i denna kategori blev illa behandlad av chefen. Respondenten favoriserades inte. Även detta har påverkat respondentens motivation för arbetet. Denna tid är nu över eftersom man har idag en annan enhetschef.

Generellt är respondenten motiverad men sakerna som nämndes ovan har påverkat motivationen, speciellt när den tidigare enhetschefen jobbade. Arbetsrutinerna har inte ändrats alls.

Kommunikation på mottagningen ändrades när det var så mycket konflikter bland personalen och den tidigare enhetschefen, men idag är kommunikationen bättre. Respondenten har ingen kommunikation med mottagningen i Huddinge endast på mötena, som inte har ändrats efter sammanslagningen. Även påpekar respondenten att på grund av resvägen och att denne gått ner i arbetstid så deltar inte respondenten alltid på alla möten. Denne väljer att arbeta på mottagningen istället för att gå på möten och förlora en halv arbetsdag.

(32)

Stämningen på mottagningen har mycket med motivationen att göra. När den tidigare enhetschefen jobbade var det dålig stämning konstant och likadant när det fanns personalproblem. Numera existerar mindre störningsmoment som kan påverka stämning.

Respondenten menar att denna inte märkt några attitydförändringar på grund av sammanslagningen.

Förutom detta så menar respondenten att titeln spelar en stor roll på mottagningen, även på sjukhuset i helhet. Till exempel kan läkare se ner på sjuksköterskor och undersköterskor samt sjuksköterskor på undersköterskor och så vidare. De som jobbar på sjukhuset lägger väldigt stor vikt vid vad man har för titel och detta påverkar också stämningen men definitivt arbetsmiljön.

Sammanslagningen har respondenten upplevt positivt, det har inte blivit sämre på något sätt för personen ifråga. Den enda reflektionen respondenten gjorde var att patienterna slussas ibland fram och tillbaka.

Fysiska objekt

Respondenten har inte märkt några förändringar som gäller fysiska symboler som skulle ha blivit annorlunda i och med sammanslagningen. Respondenten hade aldrig jobbat i Huddinge så denne menade på att ngn skillnad beträffande fysiska föremål mellan de geografiskt belägna arbetsplatserna inte kunde göras.

Respondent 3

Respondenten tycker att det ges utrymme för självständigt tänkande och beslutsfattande i sitt arbete, speciellt när man arbetar i teamen som finns på mottagningen, eftersom man lägger upp sitt arbete självständigt. Det finns även utrymme för självständigt tänkande och beslutsfattande utanför teamen, på den allmänna mottagningen, men inte i samma utsträckning.

Personen i fråga anser sig få uppmuntran från många ställen: från patienter, doktorer och enhetschefen men även från klinikledningen. Respondenten har inte fått några nya arbetsrutiner efter sammanslagningen och har alltid känt sig motiverad med sitt arbete.

(33)

Kommunikationen mellan chefer, kollegor och patienter har inte förändrats. Dessutom upplever respondenten att kommunikationen mellan de olika mottagningarna är bra eftersom personen ifråga har ständig kontakt med mottagningen i Huddinge.

Respondenten menar att relationerna har blivit mycket bättre mellan mottagningarna och sjukhusen, tidigare var det mycket ”vi” och ”dem”, nu är det mera vi. Även påpekar respondenten att titeln spelar roll i Solna, men det gör den inte i Huddinge. Ett exempel är att doktorerna åker till en annan våning än sjuksköterskor och undersköterskor för att äta, men det kan även bero på att många har sina läkarrum där. Respondenten ansåg att i Huddinge så är alla mer tillsammans och det är mer liberalare syn där än i Solna.

De mötena som man har på kliniken och mottagningen anser respondenten att det inte är någon större skillnad. De möten som respondenten har deltagit i innan och efter sammanslagningen är APT och avdelningsmöten.

Även arbetsmiljön och stämningen på mottagningen har blivit bättre mestadels för att man bytt enhetschef. Respondenten menar att den tidigare chefen favoriserade vissa grupper och var hemsk mot andra. Den nuvarande chefen är jätte bra men en nackdel är att denne chef är konflikträdd.

Respondenten tycker att attityderna gentemot Huddinge har blivit mycket bättre. Tidigare pågick det maktkamp mellan bl.a. chefer och det märktes i vissa team. Som respondenten påpekade innan så har det blivit mera ”vi” nu. Det finns fortfarande en viss misstänksamhet, men man försöker hålla sams.

Respondenten har upplevt sammanslagningen positivt och det på grund av att samarbetet mellan Huddinge och Solna har förbättrats avsevärt. Man försöker se varandras och mottagningarnas fördelar och använda sig utav dem. Likaså när man gör undersökningar kan man nu använda sig av patienterna i både Huddinge och Solna som leder till att man får ett mycket större urval och tillförlitligheten ökar, vilket hjälper forskningen som hjälper patienterna i det slutliga ledet.