I det här avsnittet analyserar och diskuterar vi kring våra resultat. Strukturen på denna diskussion återkopplas till våra hypoteser.
5.1 Budgetstramhet och delaktighet
Som tidigare nämnts så visar vår modell att två förklarande variabler påverkar slack var för sig. Vi har antagit att budgetstramheten bör ha en positiv påverkan på slack (H1) och att delaktighet i budgetprocessen har en effekt på slack (H2:1) eller ingen effekt alls (H2:0). Då vår MRA visar signifikans för båda variablernas effekt har vi delvis rätt i antagandena. Dock finner vi att graden av stramhet har en negativ effekt på slack. Onsi (1973) menade att press och förväntningar kan vara en anledning till slack och inom budgetstramhet är budgeten ett viktigt instrument för att bedöma mellanchefers prestation. Det här bekräftades av Merchant (1985) som antydde att högre stramhet kunde leda till ökad slack.
Utifrån vårt resultat vänder vi på resonemanget och förmodar att när budgetstramheten är hög kan det medföra att mellanchefer upplever en hög kontroll. Den upplevda kontrollen resulterar i att de inte har mod till att skapa slack i sina budgetar. Vidare förklarar Van der Stede (2001) att syftet med budgetstyrning kan vara att allokera resurser men även ett verktyg för att bedöma mellanchefers eller en avdelnings prestation. Vårt resultat kan indikera på att respondenterna inte upplever budgetstramheten som ett mått på prestation utan kontroll av resursfördelningen. Således finner vi skäl till antagandet att stramheten till viss del kan skapa press och andra dysfunktionella effekter, men att budgetstramheten ändå i större utsträckning fungerar för att allokera resurser på rätt sätt. Vi får antagandet bekräftat genom att vårt resultat är signifikant och även har en negativ lutning. Att de negativa effekterna på slack inte är så starkt förklarande kan vara att de dysfunktionella effekterna samverkar med de funktionella effekterna. Samtidigt är det viktigt att vara medveten om att budgetstramhet till viss del förklarar slack. I diagram 1 (se Appendix D) ser man tydligt att det är en klar skillnad på respondenter som upplever en hög grad av stramhet i jämförelse med de som upplever en låg eller medelhög sådan. Om man endast delar in stramheten i hög och låg utifrån mittpunkten (TBC = 4.000) ser man att de höger
31 om mittpunkten tenderar att hålla sig till regressionslinjen eller under i större utsträckning än de till vänster som istället tenderar att ligga över eller mycket över linjen. Det visade sig likaså att delaktighet i budgetprocessen påverkar slack negativt. Den här effekten gentemot slack är svagare än sambandet mellan stramhet och slack, men likväl signifikant. Vårt antagande (H2:1) grundade sig delvis på agentteorin. Betydelsen av hur hög informationsasymmetri som föreligger mellan agenten och principalen samt förhållandet mellan de bådas egenintressen. Likväl finns det många studier som visar motsatsen, det vill säga mellanchefens motivation främjas genom kommunikation. Trots Ronen och Livingstone (1975) med flera som påstår att delaktigheten ökar motivation och prestation ansåg vi att det fanns skäl att misstänka detta som diskutabelt. Lowe och Shaw (1968) påpekade att det i individers natur föreligger en ekonomisk rationalitet vilket innebär att man ser till sina egna ekominska intressen. Dessutom är en förutsättning för slack att en viss delaktighet finns med i budgetprocessen och således torde hög delaktighet öka sannolikheten för implementerad slack i enlighet med Lukka (1988). Således fanns det skäl att misstänka att då budget används för att mäta mellanchefers prestationer så ser dessa till att arbeta in slack i budget. Det för att lättare nå sina mål som kan ligga till grund för ekonomiska incitament.
Onsi (1973), Merchant (1985) samt Cammann (1976) påstod att bättre kommunikation leder till lägre press och tenderar till att påverka slack negativt. Enligt vårt resultat då delaktigheten ökar, minskar slack vilket kan förklaras av denna kommunikationseffekt. Man kan då diskutera om kommunikationen som följer av delaktigheten dessutom minskar den informationsasymmetrin som föreligger en principal-agent relation vilket Dunk (1993) bekräftar. Vi tror att så är fallet i vårt resultat. I diagram 2 (Appendix D) ser man vissa individer som avviker från det här resonemanget. Trots lågt deltagande får de relativt höga värden på slack. Det finns skäl att påstå att den här typen av individer kan vara skadliga ur ett företagsekonomiskt perspektiv. Man ser även att några respondenter utmärker sig med att uppnå högt värde på slack när de får vara med och påverka.
Budgetstramhet och deltagande i budgetprocessen förklarar tillsammans 25.8 procent av variansen i slack. Det innebär att de till viss del förklarar slack men det finns andra bakomliggande variabler som vi helt bortsett från.
32
5.2 Låg respektive hög delaktighet
H3:1 antyder till att försöka bevisa att deltagande i budgetprocessen modererar budgetstramhetens effekt på slack. Milani (1975) understryker att budgetprocessen medför en rad olika mänskliga beteenden. De här beteendena kan vara jobbnöjdhet och målacceptans likväl som manipulativa egenskaper. Vi fann skäl att anta att de negativa egenskaperna skulle ha genomslag i vår mätning men insåg även att det finns belägg för att anta motsatsen (se Dunk 1993; Fisher et al. 2002). För att hitta sambandet så genomförde vi en subgruppsanalys där vi delade upp respondenterna i låg respektive hög delaktighet.
Diagram 3 (se Appendix D) illustrerar budgetstramhetens effekt på slack då deltagandet är lågt. Här syns tydligt en stor spridning på respondenterna och graden av slack är relativt hög likväl som den är låg. Vi kan anta att mellanchefer tenderar att skapa slack i större utsträckning i denna subgrupp. Det grundar vi på att stramheten kan ge upphov till ökad upplevd stress och missnöje samtidigt som mellancheferna upplever en låg grad av samhörighet med ledningen. Här agerar de därmed mer likt agenter som gynnar sina egna intressen och med den möjligheten till inflytande de har utnyttjar de den till att sätta sina egna intressen före företagets. Irritation kan förekomma mer frekvent i den här situationen vilket påverkar mellancheferna. En vanlig reaktion kan därför vara att mellancheferna inte känner sig delaktiga och därmed inte kan påverka sin egen framtid i tillräckligt stor utsträckning vilket gör dem osäkra. De tar då det säkra före det osäkra och gör vad de kan för att skapa slack. Om så är fallet bör ordspråket ”Det man inte vet har man inget ont av” moderniseras om till ”det man inte vet har man ont av”. Skulle kommunikationen utebli kan budgeten upplevas som omöjlig att uppnå på grund av att ledningen inte riktigt har kontroll på situationen. Följden blir att det leder till lägre motivation, mer missnöje och högre grad av slack. Resultatet är dock inte signifikant vilket förkastar H3:1 och H3:0 accepteras vid lågt deltagande.
Om vi jämför subgrupp ett med subgrupp två, de med hög delaktighet blir resonemanget mer intressant. Diagram 4 (se Appendix D) visar stramhetens effekt på slack då
33 deltagandet är högt. Här förklarar regressionsmodellen variansen på slack i större utsträckning än förgående modell med ett R2 = 0.275 jämfört med R2 = 0.089, se diagram 5.1. Även betakoefficienten är större för den gruppen med högt deltagande. Här är sambandet tydligt och ju högre stramhet desto lägre slack föreligger. Förklaringen antar vi ligger i att högt deltagande i budgetprocessen leder till en ökad kommunikation mellan mellanchefen och ledningen vilket leder till att mellanchefen upplever en lägre grad av informationsövertag. Stramheten bidrar således till en ökad kontroll. Dessutom medverkar en ökad delaktighet till att skapa en högre känsla av samhörighet med företaget. Det här berörde Argyris (1953) i sin studie där han visade att högre budgetstramhet kan leda till såväl högre motivation som en ökad acceptans för målsättningar vilket leder till ökade prestationer. Mellanchefen upplever således att han har mer kontroll över sin egen framtid därför att budgeten upplevs som mer rättvis även om inte slack förekommer. Ledningen vet tillräckligt mycket om situationen och kan upprätta en rättvisare budget i motsats till där lågt deltagande förekommer. Vid lågt deltagande kan mellanchefen tycka att budgeten är helt omöjlig att uppnå eftersom chefen inte har någon vettig information om situationen. För att motverka det tar mellanchefen initiativet att skapa slack.
Diagram 5.1 SLACK BUDGETSTRAMHET 𝛽 𝑟 89 𝑝 Lågt deltagande 𝛽 𝑟 𝑝 Högt deltagande
34 Christensen (1982) samt Lowe och Shaw (1968) indikerade på att informationsasymmetrin oftast kommer att utnyttjas av en ekonomiskt rationell agent. Då delaktigheten är hög begränsas det övertaget genom att informationsasymmetrin minskar (se Appendix D). Dessutom när sannolikheten finns att bli påkommen med att skapa slack minskar sannolikheten för att skapa slack (Merchant 1985). De tendenserna kan vi då antas se i vårt resultat då mellancheferna med hög delaktighet inte vågar skapa slack i lika hög utsträckning som de med låg delaktighet. Det här resultatet kan då motivera att det kan uppstå svårigheter att finna modererande effekt när hänsyn inte tas till subgrupper eftersom de slår ut varandra.
Budgetstramhet kännetecknas delvis av kommunikation vilket även delaktighet i budgetprocessen gör. Det kan då antas att den ökade dialogen mellan ledningen och dess mellanchefer skapar någon form av förtroendeband sinsemellan, men även att den informationsasymmetri som råder mellan dem minskar. Kommunikation leder till ökad motivation och samhörighet med företaget. Dessutom visar våra resultat att budgetstramhet fungerar i större utsträckning som ett väl fungerande kontrollverktyg när informationsasymmetrin är mindre, det vill säga när delaktigheten är hög istället för låg. Dock är det av vikt att understryka förklaringseffekten mellan dessa variabler då de endast lyckas förklara omkring 30 procent av variansen i slack. Med andra ord accepteras H3:1 vid högt deltagande i budgetprocessen.
35