Vår studie visar att budgetstramhet reducerar slack i motsats till våra förväntningar. Antagandet (H1) om att hög budgetstramhet leder till en ökad upplevd press och att mellanchefen därför försöker att skapa slack i budgeten visade sig inte stämma. Med andra ord förkastas den här hypotesen. Vidare visar denna undersökning att där mellanchefen får vara mer delaktig i budgetprocessen uppmäts en lägre grad av slack (H2), vilket kan förklaras av att ekonomiskt rationella agenter kontrolleras eller att de inte existerar. Därmed accepteras H2:1 och H2:0 förkastas.
Slutligen kan vi med den här studien konstatera att då deltagandet är högt modereras budgetstramhetens effekt på slack och stödjer därmed Dunks (1993) resultat till viss del. Skillnaden är att det i vårt fall inte kan styrkas när deltagandet är lågt i budgetprocessen. Därmed accepteras H3:1 när budgetdeltagandet är högt men förkastas då deltagandet är lågt. Som vi tidigare diskuterat i förgående avsnitt ser vi tendenser till att när deltagande är lågt finns det större inslag av slack skapat av mellancheferna. Dock så har vår studie inte funnit tillräckligt starkt samband eller signifikans för detta påstående.
Resultatet av vår studie har stått inför en rad olika begränsningar. En sådan kan vara hur väl våra konstruktioner mäter den faktiska variabeln. Det går inte att frångå att möjligheten finns för respondenterna att manipulera sina svar. Speciellt frågorna gällande slack som möjligvis kan uppfattas som känsliga eftersom det kan antas att respondenterna kan uppfatta frågorna som ett erkännande av fusk. Därigenom kan en obekväm känsla infria sig hos respondenterna. Här skulle eventuellt fallstudier i kombination med en enkätundersökning bidra till att mäta slack mer sanningsenligt. Vidare är det naturligtvis en begränsning att respondenterna utvärderar eller bedömer sig själva i stor utstärkning, varför vi finner det skäligt att misstänka att respondenterna uppfattar sig som ärliga i högre utsträckning än vad de egentligen är. Det påverkar givetvis resultatet till det sämre. En annan begränsning kan vara antalet respondenter. Undersökningen uppgav en bra svarsfrekvens men det är diskuterbart om 66 svar kan förklara hela populationen. För att motverka detta har enkäten skickats ut till företag runt om i Sverige och inte enbart inom en viss region.
36
Referenslista
Agresti, A. & Franklin, C. (2009). Statistics: The art and science of learning from data. Harlow: Prentice Hall.
Antle, R. & Eppen, G., D. (1985). Capital rationing and organizational slack in capital budgeting. Management Science. 31 (2), 163-174.
Aranya, N. (1990). Budget instrumentality, participation and organizational effectiveness. Journal of management Accounting Research. 2, 67-77.
Argyris, C. (1953). Human problems with budgets. Harvard Business Review. 31 (1), 97-110.
Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2005) Den nya Ekonomistyrningen. Malmö: Liber.
Bell, E & Bryman A (2011). Business Research Methods Third Edition: Oxford University Press.
Brownell, P. (1982). The role of accounting data in performance evaluation, budgetary participation and organizational effectiveness. Journal of Accounting Research, 20 (1), 12-27.
Brownell, P. & McInness, M. (1986). Budgetary participation, motivation and managerial performance. The Accounting Review. 61 (4), 587-600.
Cammann, C. (1976). Effects of the use of control systems. Accounting, Organizations & Society. 1 (4), 301-313.
Christensen, J. (1982). The determination of performance standards and participation, Journal of Accounting Research, 20 (2), 589-603.
Dahmström, K. (2005) Från datainsamling till rapport: att göra en statistisk undersökning. Lund: Studentlitteratur.
37 Davila, T. & Wouters, M. (2005). Managing budget emphasis through the explicit design of conditional budgetary slack. Accounting, Organizations and Society. 30 (7-8), 587-608.
Davis, J.H., Schoorman, F.D. & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management. Academy of Management Review, 22 (1), 20-47.
Dunk, A., S. (1993). The effect of budget emphasis and information asymmetry on the relation between budgetary participation an slack. The Accounting Review. 68 (2), 400-410.
Erez, M & Zidon, I. (1984). Effect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal Difficulty to Performance. Journal of Applied Psychology. 69 (1), 69-78.
Fama, E., F. & Jensen, M., C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics. 26 (2), 301-325.
Fisher, J., G., Maines, L., A., Peffer, S., A. & Sprinkle, G., B. (2002). Using budgets for performance evaluation: Effects of resource allocation and horizontal information asymmetry on budget proposals, budget slack, and performance. The Accounting Review. 77 (4), 847-865.
Frucot, V. & White, S. (2006). Managerial levels and the effects of budgetary participation on managers. Managerial Auditing Journal. 21 (2), 191 – 206.
Greve, J. (2011). Budget. Lund, Studentlitteratur AB.
Gujarati, D. & Porter, D., C. (2009). Basic econometrics. New York: McGraw-Hill
Hansen, S., C., Otley, D., T. & Van der Stede, W., A. (2003). Practice developments in budgeting: An overview and research perspective. Journal of Management Accounting Research. 15, 95-116.
38 Hartman, F., G., H. (2000). The appropriateness of RAPM: toward the further development of theory. Accounting, Organizations and Society. 25 (4-5), 451-482.
Hopwood, A., G. (1972). An empirical study of the role of accounting data in performance Evaluation. Journal of Accounting Research. 10 (3), 156-182.
Jacobsen, D., I. (2002). Vad, hur och varför. Lund, Studentlitteratur AB.
Jensen, M., C. & Meckling, W., H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics. 3 (4), 305-360.
Lal, M., Dunk, A., S. & Smith, G., D. (1996). The propensity of managers to create slack: A cross-national re-examination using random sampling. The International Journal of Accounting. 31 (4), 483-496.
Lowe, E. & A., Shaw, R., W. (1968). An analysis of managerial biasing: Evidence from a company’s budgeting process. Journal of Management Studies, 5 (3), 304-315.
Luft, J. & Shields, M., D. (2003), Mapping management accounting: Graphics and guidelines for theory-consistent empirical research. Accounting, Organizations and Society. 28 (2-3), 169-249.
Lukka, K. (1988). Bugetary biasing in organizations: Theoretical framework and empirical evidence. Accounting, Organizations and Society. 13 (3), 281-301.
Mallin, C., A. (2010). Corporate Governance. New York: Oxford University Press.
Merchant, K., A. (1985). Budgeting and the prospensity to create budgetary slack. Accounting, Organizations and Society. 10 (2), 201-210.
Merchant, K. & Manzoni J, F. (1989). The Achievability of Budget Targets in Profit Centers: A Field Study. The Accounting Review. 64 (3), 400-410.
39 Milani, K. (1975). The relationship of participation in budget-setting to industrial supervisor performance and attitudes: A field study. The Accounting Review. 50 (2), 274-84.
Onsi, M. (1973). Factor analysis of behavioral variables affecting budgetary slack. The Accounting Review, 48 (3), 122-149.
Otley, D., T. (1978). Budget use and managerial performance. Journal of Accounting Research. 16 (1), 122-149.
Pope, P., F. (1984). Information asymmetries in participative budgeting: A bargaining approach. Journal of Business Finance & Accounting. 11 (1), 41-59.
Ronen, J. & Livingstone, L., J. (1975). An expectancy theory approach to the motivational impacts of budgets. The Accounting Review. 50 (4), 671-685.
Shields, J., F. & Shields, M., D. (1998). Antecedents of participative budgeting. Accounting, Organizations and Society. 23 (1), 49-76.
Shiff, M. & Lewin, A., Y. (1970). The impact of people on budgets. The Accounting Review. 45 (2), 259-268.
Simons, R. (1988). Analysis of the organizational characteristics related to tight budget goals Contemporary Accounting Research. 5 (1), 267-283.
Thaten, M., Skiba, O., Mahlendorf, M. & Schäffer, U. (forthcoming). The effect of tight budgetary control and competitive strategy on budgeting usefulness. Otto Beisheim school of management – Institute of Management Accounting and Control. Unpublished.
Van der Stede, W. (2000). The relationship between two consequences of budgetary controls: budgetary slack creation and managerial short-term orientation. Accounting, Organizations & Society. 25 (6), 609-622.
40 Van der Stede, W. (2001). Measuring ‘tight budgetary control’. Management Accounting Research. 12 (1), 119-137.
Young, M., S. (1985). Participative Budgeting: The effects of risk aversion and asymmetric information on budgetary slack. Journal of Accounting Research. 23 (2), 829-842.
I
Appendix A
Budgetstramhet, Svarsalternativ 1-7, där 1 = stämmer inte alls och 7 =stämmer helt och hållet.
Panel A – Betoning på budget (α=0,8891)
1. Mina chefer bedömer huvudsakligen min prestation baserat på i vilken grad budgetmålen uppnås.
0.8522 0.7263
2. Ett bra sätt att bedöma hur väl jag lyckas i företaget, ur mina chefers perspektiv, är i vilken utsträckning jag uppnår budgetmålen.
0.872 0.761
3. Att inte nå budget har stor betydelse när mina chefer värderar min prestation.
0.829 0.686
4. Mina befordringsmöjligheter påverkas starkt av min förmåga att uppnå budgeten.
0.837 0.701
5. Att inte uppnå budget anses som en bristfällig prestation, ur mina chefers perspektiv.
0.717 0.514
6. Mina chefer påminner mig om vikten av att nå uppsatta budgetmål. 0.731 0.535 7. Ledningen kontrollerar min verksamhet genom att övervaka hur
väl budgeten överensstämmer med uppsatta mål.
0.623 0.389
Panel B – Förändringar (α=0,777)
8. Budgetmål förändras inte under året. 0.767 0.588
9. Budget förändras under året genom de förändringar som uppstått och som inte gick att förutse vid budgetframställningen. (R)
0.779 0.607
10. Det är svårt att få godkännande av ledningen att ändra budgetmål. 0.645 0.416
11. Budget uppdateras regelbundet (månadsvis eller kvartalsvis) för att möta förändringar i företagets omgivning. (R)
0.773 0.598
12. I mitt företag motsvarar budgeten snarare en prognos än ett verkligt åtagande. (R).
0.536 0.288
1 Uppmätt Cronbach för delkonstruktet
2 Faktorladdning för respektive item
II 13. Budgetförändringar sker inte såvida inte antagandena som
budgeten bygger på blivit så orealistiska att budgetens funktion som styrinstrument starkt försvagats.
0.599 0.358
Panel C – Detaljrikedom (α=0,734)
14. Jag behöver förklara budgetvarianser i detalj. 0.790 0.624
15. Mina chefer intresserar sig inte bara om budgetutfallet utan även hur varje budgetmål uppfylls.
0.801 0.642
16. Jag vet att mina chefer granskar min budget i minsta detalj. 0.834 0.695
Panel D – Budgetavvikelser (α=0,69)
17. Mina chefer lägger stor vikt i tillfälliga budgetavvikelser. 0.814 0.663
18. Mina chefer bortser helt eller till stor del från tillfälliga budgetavvikelser (R)
0.500 0.250
19. Jag förväntas rapportera de åtgärder som sätts in för rätta till avvikelser i delårsbudgetar..
0.718 0.516
20. Jag förväntas att skriftligen förklara tillfälliga budgetavviskelser. 0756 0.571
Panel E – Kommunikation (α=0,716)
21. Mina chefer diskuterar budgetavvikelser direkt med mig. 0.757 0.573
22. Jag, mina chefer och mina underordnanden bildar ofta team där vi diskuterar och löser budgetfrågor.
0.787 0.620
23. Budgetfrågor tas upp till diskussion med mina chefer även då inga negativa budgetavvikelser förekommer.
0.758 0.574
III Delkonstruktioner (α=0,81) 1. Betoning på budget 0.771 0.595 2. Förändringar 3. Detaljrikedom 0.865 0.749 4. Budgetavvikelser 0.834 0.695 5. Kommunikation 0.715 0.511
IV
Appendix B
Svarsalternativ 1-7.
Budgetdeltagande (α=0.75)
1. Vilken situation nedan beskriver bäst din aktivitet i budgetarbetet?
(R) 1 = Stor delaktighet och 7 = ingen delaktighet
0.745 0.556
2. När budgetrevideringar görs, vilken situation beskriver bäst din chefs resonemang? (R) 1 = logiskt och klokt och 7 = ologiskt och dumt
0.551 0.303
3. Hur ofta ger du dina synpunkter, förslag och begäranden i budgetarbetet utan att bli ifrågaställd? (R) 1 = väldigt ofta och 7 = aldrig
0.550 0.302
4. Hur mycket inflytande har jag i den slutgiltiga budgeten? (R) 1 = väldigt mycket och 7 = inget
0.785 0.617
5. Hur ser du på ditt bidrag till budgeten? (R) 1 = väldigt viktigt och 7 = väldigt betydelselöst
0.840 0.706
6. Hur ofta frågar din chef om dina åsikter, förslag och krav när budgeten sätts? (R) 1 = väldigt ofta och 7 = aldrig
V
Appendix C
Svarsalternativ 1-7, där 1 = stämmer inte alls och 7 = stämmer helt och hållet Slack (α=0,711)
1. Jag lyckas i att skapa budgetar där målen är lätta att uppnå.
2. Bugetmålen innefattar hög produktivitet för min avdelning. (R) 0.797 0.635
3. Budgetmålen kräver att kostnaderna övervakas noga i min avdelning. (R)
0.861 0.741
4. Budgetmålen ger mig inga bekymmer över effektiviteten i min avdelning.
5. Hur svår är budgeten att uppnå? (R), där 1 = väldigt lätt att uppnå och 7 = helt omöjlig att uppnå
VI
Appendix D
Graden av slack vid påverkan av budgetstramhet
Diagram 1
Graden av slack vid påverkan av deltagande
VII
Graden av slack vid påverkan av budgetstramhet modererat av låg delaktighet
Diagram 3
Graden av slack vid påverkan av budgetstramhet modererat av hög delaktighet