I detta avsnitt analyseras och diskuteras det empiriska materialet med den teoretiska referensramen. Initialt behandlas forskningsfrågorna, därefter hinder och möjligheter för fallföretaget.
5.1 Skillnader och likheter mellan det praktiska kvalitetsarbetet och teori
5.1.1 Kvalitetsledningssystem
I dagsläget finns kvalitetsledningssystemet QM på Gavlefastigheter och en ambition finns att bli ISO 9000-certifierade. Raßfeld et al. (2015) menar att för att kunna differentiera sig så är det viktigt att organisationer ser kvalitet som en viktig konkurrensfaktor. Gavlefastigheter är verksam inom offentliga sektorn och har därmed inte samma form av konkurrens som en organisation inom den privata sektorn. Däremot kan det ses som kundtjänstchefen påpekade, att det är för samhället Gavlefastigheter arbetar, vilket kan ses som en konkurrensfaktor mot andra kommuner genom att göra sig till en mer attraktiv kommun. Raßfeld et al. (2015) hävdar att kontributionen av ett kvalitetsledningssystem på tjänster och produkter har påvisat ge organisationer framgång. Framgången kan innebära minskade kostnader, vilket kan bidra till att lägga skattepengar på att öka välbefinnandet på kommunens medborgare.
I intervjuerna ställdes frågan ifall respondenten arbetar i enlighet med ett kvalitetsledningssystem och ifall de är delaktiga vid planering av kvalitetsarbetet. Resultatet påvisar att de som är med i ledningen (quality controller, kundtjänstchef och fastighetsförvaltaren) arbetade i enlighet med kvalitetsledningssystemet QM och är delaktiga i planeringen av kvalitetsarbetet. Däremot så kände kundtjänstmedarbetaren och fastighetsskötarna inte sig delaktiga i planeringen och de kunde inte uttala sig om organisationen arbetar enligt ett kvalitetsledningssystem. Poksinska et al. (2006) menar att organisationer får väldigt olika resultat vid införandet av ISO 9000, beroende på i vilket sammanhang och hur systemet efterföljs. Poksinska et al. (2006) menar att den viktigaste möjliggörande faktorn, för att lyckas med ISO 9000, är engagemang och involveringen av organisationens samtliga medlemmar. Då Gavlefastigheter har som ambition att bli ISO 9000-certifierade är detta något att tas i beaktande för att få ett så bra resultat som möjligt.
5.1.2 Förebyggande åtgärder
Sörqvist (2001) menar att kvalitetsarbete handlar om att åtgärda tillfälliga och kroniska fel.
Tillfälliga problem åtgärdas med en direkt korrigerande åtgärd och kroniska problem måste elimineras för att få ett genombrott i den totala kvaliteten på företaget. Fastighetsskötarna och driftteknikerna, som i regel åtgärdar felanmälningar, menar att i dagsläget görs inget systematiskt arbete för att motverka återkommande felanmälningar. Snarare att det blir på eget initiativ, genom att kontakta fastighetsförvaltaren. Detta härleder till Anand et al. (2008) som menar att ständiga förbättringar är en systematisk ansträngning att hitta och implementera nya sätt att arbeta på, det vill säga att aktivt och repeterade utföra förbättringar på processen. Enligt Bergman & Klefsjö (2012) måste ständiga förbättringar arbetas med i ett arbete för kvalitetsutveckling, för den som slutar förbättra sig slutar snart vara bra.
27 Gavlefastigheter arbetar förebyggande mot felanmälningar på främst två sätt: planerat underhåll (PLU) som planeras av fastighetsförvaltarna och ronderingar av fastigheter som utförs av fastighetsskötare och drifttekniker. Förebyggande arbete mot kvalitetsbrister är en central del i arbetet för höjd kvalitet och sänkta kostnader (Sörqvist, 2001). Genom att planera underhållsåtgärder och minska mängden plötsliga arbeten finns möjligheten att minska kostnader som enligt Snieska et al. (2013) kan nyttjas till att sänka priser på produkter och tjänster vilket leder till höjd kundtillfredsställelse.
Ronderingar av fastigheter sker systematiskt varje månad. Dessa ronderingar utförs av fastighetsskötare och drifttekniker där de kontrollerar fastigheten med stöd av ett protokoll.
Syftet med detta är att arbeta proaktivt genom att åtgärda fel och brister innan de drabbar kunder. Det finns dock inget systematiskt arbete för att notera och motverka återkommande problem, detta sker manuellt om fastighetsskötaren eller driftteknikern uppmärksammar ett sådant problem och tar det vidare till fastighetsförvaltaren. Gavlefastigheter arbetar således förebyggande mot felanmälningar i sig men inte förebyggande av huvudorsakerna till kvalitetsbristerna. Sörqvist (2001) menar att ett Ishikawadiagram kan användas till att fastställa dessa huvudorsaker vilket är ett måste innan ett förbättringsarbete kan påbörjas. Att genomföra en huvudorsaksanalys är dock tidskrävande (Bilsel & Lin, 2010) och möjligtvis något som inte passar under en rondering av en fastighet. Förbättringsverktyget ‘fem varför’ är en enkel metod för att uppnå en djupare förståelse (Serrat, 2017) och kan förslagsvis vara mer passande under rondering för att snabbt kartlägga en potentiell huvudorsak till kvalitetsbristen. Däremot menar Card (2016) att ‘fem varför’ endast ska användas på enklare problem då komplexa problem kan orsakas av flertalet orsaker.
5.2 Systematisk arbetsmetod för effektivisering av praktiskt kvalitetsarbete
Ständiga förbättringar är centralt för systematiskt kvalitetsarbete (Anand et al., 2008; Bergman
& Klefsjö, 2012; Sokovic et al., 2010; Wilkinson, 1998). Nedan följer ett förslag på en iterativ modell för hur Gavlefastigheter kan arbeta med ständiga förbättringar kopplat till felanmälningar (se figur 7). De centrala kvalitetsbegreppen utgör grunden för denna metod där ständiga förbättringar, arbeta med processer, basera beslut på fakta och allas delaktighet ligger som underlag och ett engagerat ledarskap är en förutsättning för att lyckas (Tarí & Sabater, 2004). Då samtliga respondenter anger att nöjdare kund är största motivationsfaktorn ligger den som rubrik, även Cook (2010) menar att kunderna är grunden för verksamheter och anledningen till dess existens och därmed går det inte att inte sätta kunden i fokus.
Följande kapitel beskriver figur 7 som är en modell för systematiskt kvalitetsarbete. Till en början input, det vill säga vad som behöver/ska arbetas med enligt teori och intervjuer. Därefter stegen i PDCA-cykel med andra förbättringsverktyg med ett exempel på feltyp som kan angripas och hur. Detta för att uppnå det som presenteras i output, som är en målbild av vad modellen ska uppnå. Output baseras på teori och respondenternas svar. Hur ofta metoden ska följas upp och kontrolleras bör diskuteras och prövas av organisationen för att hitta ett lämpligt intervall.
28 5.2.1 Input
Kunder ställer allt högre krav och förväntningarna blir allt högre på leverantörer av tjänster (Bergman & Klefsjö, 2012; Chin & Poh, 1999). Samtidigt möter offentliga organisationer en period av finanspolitiska åtstramningar (Mättö, 2019; quality controller). Ett av kravmålen på Gavlefastigheter är att aktivt driva klimat- och miljöfrågor (Gavlefastigheter, 2019). Farley och Smith (2020) menar att hållbar utveckling kan definieras som att kunna uppfylla och möta dagens behov utan att äventyra framtida generationer att uppfylla sina behov.
5.2.2 Plan
Första steget innebär att sammanställa felanmälningar och kategorisera dessa efter feltyp (till exempel VVS, larm, dörr, skadegörelse etcetera) utefter den variabel som ska undersökas. En paretoanalys kan användas med olika infallsvinklar (Sörqvist, 2001) genom att rangordna feltyp utefter exempelvis kostnad, avdelning, fastighet eller tidsåtgång. Analysen visar vilken feltyp som ska prioriteras och angripas först. Är feltypen för bred att angripas i sin helhet kan en till omgång av paretoanalys vara lämplig. I den erhållna datan från Xpand framkommer det att den mest förekommande feltypen var VVS och felanmälningar kopplade till storkökets diskmaskin.
När feltyp valts ut för åtgärd med hjälp av paretoanalys är det aktuellt att för en djupare förståelse för problemens uppkomst. Ishikawadiagrammet används då för att bena ut feltypens huvudorsaker och därefter kan åtgärder planeras (Sörqvist, 2001). Eventuella huvudorsaker skulle kunna vara exempelvis misskötsel av personal som nyttjar diskmaskinen, bristande kvalitet på maskinen och undermålig service av reparatör. Därefter diskuteras det vilka orsakerna är till huvudorsakerna. Orsaker till misskötsel av diskmaskinen skulle då kunna vara brist på utbildning eller avsaknad av rutiner. Därefter görs en planering för att kunna åtgärda dessa orsaker, exempelvis att all personal ska utbildas i hur diskmaskinen ska skötas och sätta upp rutiner tillsammans med personal hur och när den ska rengöras.
5.2.3 Do
I detta steg ska planerade förbättringsåtgärder implementeras som beslutades i planeringssteget.
I exemplet med storkökets diskmaskin skulle det innebära att utbilda berörd personal i hantering av diskmaskinen och införandet av skötselrutiner för personal.
5.2.4 Check
Sokovic et al. (2009) menar att tredje steget i cykeln innebär att kontrollera och analysera effekten av implementerade åtgärder. Vid nästa sammanställning över felanmälningar kontrolleras det om antalet felanmälningar kopplat till problemet minskat utefter de implementerade förbättringsåtgärderna som togs upp i föregående steg.
5.2.5 Act
Om åtgärderna gav önskad effekt ska verksamheten permanenta förbättringsåtgärderna.
Sokovic et al. (2009) menar att om åtgärderna inte gav önskad effekt ska PDCA-cykeln köras igen. Oavsett resultat av genomförd implementering ska reaktionen och besluten som följer
29 vara baserade på fakta (SIS, 2015; Bergman & Klefsjö, 2012). Beslut baserade på vetenskapliga grunder har en ökad chans att leda till önskat resultat och således en minskning av felaktiga beslut (Tort-Martorell, 2011). Exempelvis kan det innebära att felanmälningar kopplade till storkökets diskmaskin minskat genom utbildning av personalen och införandet av skötselrutiner, och därmed permanenta förändringarna genom att införa utbildning av ny personal som rutin.
5.2.6 Output
Genom att arbeta med ständiga förbättringar kan nöjdare kunder uppnås, då den som slutar förbättra sig slutar snart vara bra (Bergman & Klefsjö, 2012). Enligt Sörqvist (2001); Snieska et al. (2013) så uppgår kvalitetsbristkostnader upp till 10–30 procent av organisationers totala omsättning. Genom att arbeta aktivt med dessa kvalitetsbristkostnader så kan icke-värdeskapande aktiviteter elimineras och därmed minska kvalitetsbristkostnaderna. Detta resulteras även i att färre resurser behöver läggas på att åtgärda återkommande kvalitetsbrister.
Det går i linje med quality controllern som menar att effektivisering av processer är viktigt för att kunna möta en växande population, och således större kundbas, med oförändrad storlek på personalstyrkan. Fastighetsförvaltaren menar att en motivationsfaktor är att uppnå nöjda hyresgäster som kan fokusera på sin verksamhet och så lite som möjligt på lokalen. Detta kan då uppnås genom att kunden behöver lägga mindre fokus på att behöva skapa samma form av felanmälningar samtidigt som Gavlefastigheter och GDS kan minska sin resursanvändning.
Figur 7: Systematisk modell för effektivisering av praktiskt kvalitetsarbete
30
5.3 Förutsättningar för kvalitetsarbete
Škrinjar et al. (2008) menar att organisationers kärna främst består av dess processer och inte produkter eller tjänster. Då processen från felanmälan till åtgärd är avdelning- samt företagsöverskridande (Gavlefastigheter, GDS och underentreprenörer) så finns risk för brister i kommunikationen, detta påvisades i studien då uppfattningen om kvalitetsarbetet skiljde sig mellan avdelningarna. Bergman och Klefsjö (2012) menar att en viktig del i kvalitetsutvecklingen är att möjliggöra och uppmuntra allas delaktighet i kvalitetsarbetet. Tarí och Sabater (2004) menar att ledningens engagemang är essentiell för att skapa och utveckla kulturen på företaget för att kunna arbeta med kvalitetsutvecklingen. Med detta i åtanke innebär det att ledningen måste ge det utrymme som krävs till medarbetarna för att möjliggöra kvalitetsarbetet. Detta kan ta form av diskussioner mellan avdelningar och företag där diskussioner med förbättringsförslag inom processen uppdagas, såsom hur kommunikationen kan förbättras och att allas bild av processen är densamma. Där kan en värdeflödesanalys vara lämplig för att kunna kartlägga nuläget och synliggöra vilka aktiviteter i processen som är värdeskapande, icke-värdeskapande samt nödvändiga icke-värdeskapande (Olhager, 2013).
5.4 Hinder och möjligheter för Gavlefastigheter
I och med att Gavlefastigheter förvaltar fastigheterna och fastighetsskötarna är anställda på Gavle Drift & Service, finns en risk att kvalitetsarbetet försvåras, då det inte är inom samma företag. Det innebär att om Gavlefastigheter vill initiera ett systematiskt kvalitetsarbete med felanmälningarna måste Gavle Drift & Service också göra så. Ett annat hinder är att Gavlefastigheter och Gavle Drift & Service är offentliga verksamheter. Quality controllern uppger att: “...vi hanterar endast skattepengar, och därmed ska vi vara väldigt försiktiga hur vi förvaltar dessa”. Detta kan potentiellt hindra verksamheten att testa och prova nya metoder, samtidigt som detta indikerar på att arbeta med kvalitetsbrister kan minska verksamhetens kvalitetsbristkostnader. Detta stöds av Mättö (2019) som menar att offentliga organisationer måste lägga fokus på att kunna leverera flera och bättre tjänster med samma mängd resurser.
Kvalitetsledningssystemet QM finns på Gavlefastigheter, även om åsikterna skiljde sig mellan respondenterna om dess användningsgrad och existens. I QM finns processer beskrivna och dessa håller i nuläget på att uppdateras, för att se om varje processbeskrivning behövs eller inte samt vad som behöver uppdateras. Škrinjar et al. (2008) menar att en organisations kärna främst består av processer, och att det finns ett samband mellan hög processorientering och en organisations prestanda. Det innebär att struktur och tankesätt finns i verksamheten men att det kan finnas motiv för att uppdatera personalen om systemet och dess användningsområde.
Gavlefastigheter och Gavle Drift & Service är förvisso två separata företag men har enligt fastighetsförvaltaren en tät kommunikation, vilket kan underlätta initieringen av en ny systematisk kvalitetsmetod.
31