AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ
Avdelningen för industriell ekonomi, industridesign och maskinteknik
Systematiskt kvalitetsarbete för motverkande av återkommande kvalitetsbrister
En fallstudie på ett fastighetsförvaltande företag
Fredrik Enzell Emil Keränen
2020
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Industriell ekonomi
Industriell ekonomi - Industrial Management and Logistics
Handledare: Rose-Marie Löf Examinator: Åsa Hadin
Förord
Detta examensarbete är genomfört som en fallstudie på Gavlefastigheter och Gavle Drift &
Service under vårterminen 2020. Examensarbetet är den avslutande delen i programmet Industriell ekonomi på Högskolan i Gävle och omfattar 15 högskolepoäng.
Vi vill rikta ett tack till Gavlefastigheter och Gavle Drift & Service för att vi fick utföra denna fallstudie på era verksamheter. Det har gett oss insikter och lärdomar som vi kommer ta med oss ut i arbetslivet. Bemötandet har alltid varit bra och vi har fått hjälp och vägledning när vi bett om det för att komma vidare.
Vi vill även tacka vår handledare Rose-Marie Löf för dina synpunkter och tillgänglighet under hela arbetet. Examinator Åsa Hadin vill vi tacka för styrning av rapportens syfte i början av arbetet för att få oss på rätt spår.
Avslutningsvis hoppas vi studien kommer vara till användning för verksamheten och önskar Gavlefastigheter ett lycka till i framtida kvalitetsarbete.
Fredrik Enzell och Emil Keränen Gävle, 2020-06-22
Sammanfattning
Bakgrund: Dagens marknad blir allt mer globaliserad och konkurrensbetonad. Kunder är mer medvetna än tidigare och därmed höjs även kraven på att erhållna produkter och tjänster håller den kvalitet som utlovas. Olika organisationer använder olika metoder, approacher och verktyg för att arbeta med kvalitetsledning och ständiga förbättringar. Ständiga förbättringar förklaras ofta med hjälp av den iterativa PDCA-cykeln. Fastighetsförvaltande företag har ej lämnats opåverkade efter den konkurrensutveckling som skett, och måste allt mer fokusera på att leverera tjänster av hög kvalitet.
Syftet: Syftet är att undersöka organisationers kvalitetsarbete med fokus på kvalitetsbrister samt hur metoder för systematiskt kvalitetsarbete kan bidra till ökad kvalitet i fastighetsförvaltande företag.
Metod: En fallstudie har utförts på Gavlefastigheter och Gavle Drift & Service. En abduktiv ansats har använts för att besvara syfte och frågeställningar, där teori har inhämtats parallellt med empiriska data från fallföretaget. Den empiriska datainsamlingen har skett genom semistrukturerade intervjuer samt datamaterial från fallföretagets databas.
Resultat: Intervjuer och dataanalys visar att Gavlefastigheter och Gavle Drift & Service arbetar förebyggande mot felanmälningar genom att planera underhåll samt genom ronderingar av fastigheter. I dagsläget finns ingen systematisk arbetsmetod för att hantera återkommande kvalitetsbrister. Det finns ett kvalitetsledningssystem på fallföretaget men medarbetarnas delaktighet och användning av systemet skiljer sig åt.
Begränsningar: Studien har funnit svårigheter i att finna tidigare studier om kvalitetsutveckling på fastighetsförvaltande företag. Därav finns begränsningar i teorin vilket därmed påverkar antalet inkluderande artiklar. Detta talar samtidigt för betydelsen av att genomföra en fallstudie inom ämnet.
Implikationer: Studiens teoretiska bidrag presenteras som en teoretiskt framtagen metod, med input från fallföretaget, i form av en PDCA-cykel som är tänkt att användas för effektivisering av praktiskt kvalitetsarbete. Studiens praktiska bidrag påvisar i diskussionen hur centrala kvalitetsbegrepp såsom ständiga förbättringar, utveckla ett engagerat ledarskap och skapa förutsättningar för delaktighet kan ha effekt på det systematiska kvalitetsarbetet.
Nyckelord: TQM, ISO 9000, kvalitetsledning, kvalitetsutveckling, fastighetsförvaltning och offentlig sektor kvalitet.
Abstract
Background: Today’s markets is getting increasingly globalized and competitive. Customers are more aware than before which leads to a higher demand in obtaining the offered quality in services and products. Different organizations use different methods, approaches and tools for quality management and continuous improvements. Continuous improvements are often described with the iterative PDCA-cycle. Property management companies has not been left unaffected due to the globally competitive changes in the market, hence must focus on delivering high quality services and products.
Purpose: The purpose of this study is to investigate the quality work of organizations
focusing on quality deficiencies and how methods for systematic quality work can contribute to increased quality in property management companies.
Method: A case study have been executed on Gavlefastigheter and Gavle Drift & Service. An abductive approach has been used to answer purpose and research questions, where theory have been obtained parallel with empirical data from the case company. The empirical data collection has been done through semi-structured interviews and data collection from the case company database.
Findings: Interviews and analysis of data from Gavlefastigheter and Gavle Drift & Service show that proactive work against fault reports by planning maintenance and patrolling the properties. At present there is no systematic working methods for dealing with recurring fault reports. There is a quality management system at the case company, but the employee’s participation and use of the system differs.
Limitations: Prior scientific studies of the subject are a limitation on its own. This influences the number of scientific articles included in the study but also on the importance of executing a case study on the subject.
Implications: The theoretical contribution of the study is presented as a theoretically developed method, with input from the case company, in the form of a PDCA cycle which is intended to be used for the efficiency of practical quality work. The study's practical contribution demonstrates how central quality concepts such as continuous improvement, developing a committed leadership and creating conditions for participation can influence the systematic quality work.
Keywords: TQM, ISO 9000, quality management, quality development, property management and public sector quality.
Innehåll
Förord ...
Sammanfattning ...
Abstract ...
1. Introduktion ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 1
1.3 Syfte ... 2
1.4 Frågeställningar ... 2
1.5 Avgränsning ... 2
2. Teoretisk referensram ... 3
2.1 Frågeställningar kopplad till teori ... 3
2.2 Kvalitetsarbete ... 3
2.3 Kvalitetsledningssystem ... 3
2.4 ISO 9000 ... 4
2.5 Total Quality Management ... 5
2.5.1 Offensiv kvalitetsutveckling ... 6
2.6 Centrala kvalitetsbegrepp ... 7
2.6.1 Sätt kunderna i centrum ... 7
2.6.2 Basera beslut på fakta ... 7
2.6.3 Arbeta med processer ... 7
2.6.4 Arbeta med ständiga förbättringar ... 8
2.6.5 Skapa förutsättningar för delaktighet ... 8
2.6.6 Utveckla engagerat ledarskap ... 8
2.7 Kvalitetsbristkostnader ... 9
2.8 Förbättringsverktyg ... 9
2.8.1 PDCA ... 9
2.8.2 Paretoanalys ... 10
2.8.3 Orsak och verkan ... 12
2.8.4 Fem varför ... 13
2.8.5 Värdeflödesanalys ... 13
2.9 Tjänster i offentlig sektor ... 14
2.10 Sammanfattning av teori ... 14
3. Metod ... 16
3.1 Tillvägagångssätt ... 16
3.2 Fallstudie ... 16
3.3 Kvalitativ forskningsmetod ... 17
3.4 Datainsamling ... 17
3.4.1 Litteraturstudie ... 17
3.4.2 Intervju ... 17
3.4.3 Dokumentinsamling ... 18
3.5 Studiens kvalitet ... 19
3.5.1 Reliabilitet ... 19
3.5.2 Validitet ... 19
3.5.3 Generaliserbarhet ... 19
3.6 Metodkritik ... 20
3.7 Vetenskapsrådets fyra etiska huvudkrav ... 20
3.8 Hållbarhetsperspektiv ... 20
4. Resultat ... 21
4.1 Beskrivning av fallföretaget ... 21
4.2 Kvalitetsarbetet på Gavlefastigheter ... 21
4.2.1 Quality Management ... 21
4.2.2 Delaktighet vid planering ... 21
4.3 Motivationsfaktorer till förbättringar ... 22
4.4 Felanmälningar ... 22
4.4.1 Från felanmälan till åtgärd ... 22
4.4.2 Förebyggande arbete ... 23
4.4.3 Hantering av återkommande felanmälningar ... 23
4.5 Gavlefastigheters fastighetssystem ... 24
5. Diskussion ... 26
5.1 Skillnader och likheter mellan det praktiska kvalitetsarbetet och teori ... 26
5.1.1 Kvalitetsledningssystem ... 26
5.1.2 Förebyggande åtgärder ... 26
5.2 Systematisk arbetsmetod för effektivisering av praktiskt kvalitetsarbete ... 27
5.2.2 Plan ... 28
5.2.3 Do ... 28
5.2.4 Check ... 28
5.2.5 Act ... 28
5.2.6 Output ... 29
5.3 Förutsättningar för kvalitetsarbete ... 30
5.4 Hinder och möjligheter för Gavlefastigheter... 30
6. Slutsats ... 31
6.1 Begränsningar ... 31
6.2 Förslag på vidare forskning ... 31
Referenser ... 32
Bilagor ... 35
Bilaga 1: Intervjufrågor ... 35
Bilaga 2: Missivbrev ... 36
1
1. Introduktion
I detta avsnitt introduceras studiens bakgrund och syfte inklusive frågeställningar och avgränsning.
1.1 Bakgrund
Dagens marknad blir allt mer globaliserad och konkurrensbetonad. Kunder är mer medvetna än tidigare och därmed höjs även deras krav på att erhållna produkter/tjänster håller den kvalitet som utlovas (Bergman & Klefsjö, 2012). Vidare definierar Bergman och Klefsjö (2012, s. 23) kvalitet som “kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar”. I den internationella standarden för kvalitetsledningssystem, ISO 9000:2015 (Swedish Standards Institute, 2015), definieras kvalitet på en organisations produkter och tjänster som dess förmåga att tillfredsställa kunder men även att kvaliteten på produkter och tjänster innefattar både dess avsedda funktion och dess upplevda värde. Sörqvist (2001) definierar kvalitet som alla sammantagna egenskaper hos en vara, tjänst eller process som ger förmågan att kunna tillfredsställa uttalade, underförstådda och omedvetna behov. Salis (2002) menar att i vardagen tas kvalitet för givet och att kvalitet bara uppmärksammas när frustration och slöseri med tid uppstår kopplat till dess avsaknad.
Wilkinson (1998) hävdar att kvalitetsförbättringar kan reducera kostnader för ett företag på grund av färre felanmälningar, garantikostnader, returnerade varor och kostnader för att upptäcka brister.
Sokovic, Pavlic och Pipan (2010) menar att olika organisationer använder olika metoder, approacher och verktyg för att arbeta med kvalitetsledning och program för ständiga kvalitetsförbättringar. Dessa program benämns med olika namn och märkningar, såsom Total Quality Management (TQM) och Six Sigma. Varje organisation behöver välja en egen uppsättning metoder, approacher, verktyg eller program för ständiga förbättringar och troligtvis kombinera dem på ett sätt som passar organisationen. En central del i kvalitetsledningssystem är processen för ständiga förbättringar, och denna repeterande och ständigt pågående process bygger ofta på PDCA-cykeln (Plan, Do, Check, Act). Denna iterativa fyrstegshanteringsmetod är uppbyggd på så sätt att den är enkel att förstå och därmed kan användas av stora delar av organisationen (Sokovic et al., 2010).
1.2 Problemformulering
Enligt Chin och Poh (1999) har marknaden för fastighetsförvaltande företag blivit påverkad efter den konkurrensutveckling som skett globalt. Tidigare kunde fastighetsbolag fokusera enbart på att erbjuda ekonomiskt förmånliga fastigheter till sina kunder men sedan slutet av 90- talet måste företagen alltmer fokusera på att leverera tjänster med högre kvalitet. Chin och Pohs (1999) forskningsstudie visar att över 90% av de svarande företagen upplever en ökad grad av konkurrens. Samma studie visade att alla svarande företag är medvetna om att det finns kvalitetsledningssystem som kan appliceras på deras verksamheter men knappt 20% av företagen använder sig av ett sådant system.
2
1.3 Syfte
Syftet är att undersöka organisationers kvalitetsarbete med fokus på kvalitetsbrister samt hur metoder för systematiskt kvalitetsarbete kan bidra till ökad kvalitet i fastighetsförvaltande företag.
1.4 Frågeställningar
● Hur ser en organisations kvalitetsarbete ut och vilka skillnader och likheter finns det jämfört med teorin?
● Hur kan en systematisk arbetsmetod utformas teoretiskt för att effektivisera ett fastighetsförvaltande företags praktiska kvalitetsarbete?
1.5 Avgränsning
Fallstudien avgränsas till kvalitetsarbetet kopplat till felanmälningar.
3
2. Teoretisk referensram
I detta avsnitt introduceras studiens teoretiska referensram. Inledningsvis illustreras kopplingen mellan studiens frågeställningar och teori.
2.1 Frågeställningar kopplad till teori
Figur 1 visualiserar kopplingen mellan frågeställningar och teori.
Figur 1: Koppling mellan frågeställningar och teorin.
2.2 Kvalitetsarbete
Sörqvist (2001) menar att kvalitetsarbete avser till att åtgärda tillfälliga och kroniska fel.
Tillfälliga fel åtgärdas vanligtvis genom en direkt korrigerande åtgärd. Vidare menar Sörqvist (2001) att det är av stor vikt att utveckla och förbättra angreppssätten för att åtgärda de tillfälliga felen eftersom de kan leda till kritiska situationer. Däremot måste kroniska problem elimineras för att ett genombrott i den totala kvaliteten ska ske. Förbättringar på kvaliteten leder dels till elimineringar av fel, brister och ineffektiviteter i verksamheten och dels förbättrade produkter och processer så att kundens behov uppfylls i högre grad (Sörqvist, 2001).
2.3 Kvalitetsledningssystem
För att differentiera sig på en global marknad menar Raßfeld, Behmer, Dürlich och Jochem (2015) att organisationer måste se kvalitet som en viktig konkurrensfaktor. Att kvalitet och kvalitetsarbete är viktigt för organisationer går inte att förneka, sett till mängden av varianter på standarder, certifierade kvalitetsledningssystem och kvalitetspriser. Vidare menar Raßfeld et al. (2015) att kvalitetsledningssystem och produkter och tjänster av hög kvalitet har i flertalet studier kunnat påvisats vara kopplat till organisationers framgång. Som en följd av detta utgör
4 kvalitetskontroll en grundläggande strategi för att hantera organisationers kvalitetsrelaterade aktiviteter (Raßfeld et al., 2015). I praktiken innebär kvalitetskontroll att systematiskt kontrollera kostnader, fördelar och lönsamheten av kvalitetsrelaterade åtgärder. För att avgöra resultatet av kvalitetsrelaterade åtgärder, är ett etablerat system nödvändigt.
Raßfeld et al. (2015) forskningsstudie visar att beroende på användning av ett kvalitetsledningssystem, kan det noteras att verksamheter som nyttjar ett kvalitetssystem presterar bättre när det kommer till att upptäcka kvalitetskostnader än företag utan kvalitetssystem (se figur 2).
Figur 2: Upptäckta kvalitetsrelaterade kostnader i organisationer med och utan ett kvalitetsledningssystem.
Modifierad från Raßfeld et al. (2015)
Scharitzer, Dieter och Korunka (2000) menar att eftersom tjänsteföretag befinner sig i en ökande konkurrensutsatt och komplexare affärsmiljö, drivs de oundvikligen till att granska sina leveransprocesser kritiskt. Fokus på sådana interna analyser är slutligen till för ökad kundtillfredsställelse, och hur processerna kan utformas för att leverera tjänster av hög kvalitet till kunder. Vidare menar Scharitzer et al. (2000) att detta gäller inte endast den privata sektorn, utan även den offentliga sektorn, där företag strävar efter att göra administrationen mer effektiv och medborgarorienterad.
2.4 ISO 9000
Buttle (1997) menar att ISO 9000 är en serie av internationella standarder som anger krav och rekommendationer vid utformning och utvärdering av ledningssystem. ISO 9000 grundas i en
“överensstämmelse med specifikationen” som definition på kvalitet. Vidare menar Buttle (1997) att ISO 9000:s syfte är att säkerställa att leverantörens utformning av produkter och tjänster möter den förbestämda nivån av standard som utlovats. I ISO 9000:2015 beskrivs potentiella fördelar, och dessa listas nedan. Både vad ISO 9000:2015 kan generera för fördelar samt fördelar vid en processinriktning. Dessa listas i tabell 1 (Swedish Standards Institute, 2015).
5
Tabell 1: Fördelar med ISO 9000:2015 och fördelar med ISO 9000:2015 vid en processinriktning.
Modifierat från Swedish Standards Institute (2015)
Fördelar med ISO 9000:2015 Fördelar med ISO 9000:2015 vid processinriktning
● Ökat värde för kund
● Ökad kundtillfredsställelse
● Förbättrad kundlojalitet
● Förbättrad trovärdighet
● Bättre förmåga att fokusera arbetet på viktiga processer och möjligheter till förbättring
● Stabila och förutsägbara resultat tack vare ett system med samordnade processer
● Att ge intressenter tilltro till att
organisationen är konsekvent, verkningsfull och effektiv
Poksinska, Eklund och Dahlgaard (2006) menar att effekten av ISO 9000 inte avgörs av dess krav, utan snarare i vilket sammanhang systemet implementeras och hur systemet efterföljs.
Vidare hävdar Poksinska et al. (2006) att organisationer kan få väldigt olika resultat av kvalitetsledningssystemet beroende på olika faktorer. De viktigaste möjliggörande faktorerna för att lyckas, har påvisats vara engagemang och involvering av alla organisationens medlemmar. Poksinska et al. (2006) menar att approachen med top-down inte är att föredra vid ett införande av kvalitetsledningssystemet, det vill säga, de anställdas beteende borde inte styras av dokument ovanifrån, snarare att dokument ska styras av beteende. När styrdokumentet är formulerat ska dokumentet kontrolleras sporadiskt och omformuleras ifall rutinerna bör ändras (Poksinska et al., 2006).
2.5 Total Quality Management
Wilkinson (1998) menar att TQM:s syfte är att kvalitet ska vara inbyggt snarare än inspekterad i verksamheten. Kvaliteten blir ansvaret hos alla medarbetare snarare än att ha en dedikerad avdelning för detta. Kopplat till detta är begreppet förebygga snarare än upptäcka som är nyckeln till ständiga förbättringar. Istället för att anta att kvalitetsförbättringar kommer leda till ökade kostnader, så kan TQM innebära kostnadsbesparingar genom att göra rätt från början (Wilkinson, 1998).
TQM är inte en approach eller ledningsfilosofi som är självklar. Det finns flera anledningar till denna tvetydighet. För det första är det definitionsproblem förknippade med begreppet kvalitet.
För det andra är det en stor varians av aktiviteter och tekniker som är utövade under TQM, som gör det besvärligt att bibehålla en tydlig definition om vad termen faktiskt betyder (Wilkinson, 1998).
Chin och Poh (1999) beskriver att TQM består av tre element varav första är kundnöjdhet.
Kundnöjdhet inom fastighetsförvaltning innebär att leverera fungerande fastighetstjänster till kunder. Kunder förväntar sig att fastigheter och dess tillhörande system ska fungera med minimal mängd av avbrott och avvikelser. Vidare menar Chin och Poh (1999) att element nummer två i TQM är statistisk processkontroll och innefattar övervakning, mätning, analys och reducering av variationer i processer. De statistiska verktygen används även till att
6 identifiera och kontrollera det godkända spannet av variation för kunden. Chin och Poh (1999) menar att det tredje och sista elementet fokuserar på ständiga förbättringar och i detta ingår benchmarking. Kortfattat innebär benchmarking att jämföra den egna organisationens processer med andra organisationers processer som är i toppklass och använda dessa som utgångspunkter och modeller för den egna organisationens förbättringsarbete (Chin & Poh, 1999).
2.5.1 Offensiv kvalitetsutveckling
Begreppet offensiv kvalitetsutveckling var till en början Bergman och Klefsjös (2012) försök att översätta TQM till svenska och anpassa metoderna till svenska förhållanden. Som namnet antyder menas offensiv i detta begrepp att kvalitetsarbete handlar om att aktivt förebygga och förbättra i motsats till att kontrollera och ordna i efterhand. Vidare menar Bergman och Klefsjö (2012) att utveckling i begreppet kvalitetsutveckling syftar på att kvalitet är ett ständigt pågående arbete samt att organisationer ständigt ska stödja och uppmuntra personlig utveckling hos medarbetarna. Offensiv kvalitetsutveckling kan ses som en helhet och innehåller värderingar, arbetssätt och metoder som ska användas parallellt för att uppnå högre kundtillfredsställelse och minskad resursåtgång. Idag arbetar många företag och organisationer med sitt kvalitetsarbete som en integrerad del av verksamheten. Bergman och Klefsjö (2012) menar att detta är en förutsättning för verksamhetens offensiva kvalitetsutveckling.
Bergman och Klefsjös (2012) definition av kvalitet antyder att det inte är tillräckligt att möta kunders krav och förväntningar för att lyckas. Företag ska sträva efter att överträffa och överraska sina kunder för att på sätt skapa trogna, återkommande kunder som gärna berättar för andra om sina positiva erfarenheter. Fortsättningsvis menar Bergman och Klefsjö (2012) att för att lyckas med offensiv kvalitetsutveckling kräver det ledningens ständiga och helhjärtade engagemang. Fastställandet av en kvalitetspolicy och stödjandet av kvalitetsaktiviteter är två exempel på hur ledningen kan visa sitt engagemang och samtidigt delta och vara förebilder för resten av organisationen. Offensiv kvalitetsutveckling ska utöver engagerat ledarskap vila på en kultur präglad av värderingarna som finns i hörnstensmodellen (se figur 3): sätt kunderna i centrum, arbeta ständigt med förbättringar, skapa förutsättningar för delaktighet, arbeta med processer, basera beslut på fakta och slutligen utveckla ett engagerat ledarskap. Dessa centrala kvalitetsbegrepp förklaras i avsnitt 2.6.
Figur 3: Hörnstensmodellens värderingar. Modifierad från Bergman och Klefsjö (2012).
7
2.6 Centrala kvalitetsbegrepp
2.6.1 Sätt kunderna i centrum
Chen, Yu, Yang och Chang (2004) menar att termen kundorientering härrör från TQM och handlar om att kundtillfredsställelse av kundernas behov måste prioriteras högt på en organisations målsättningar. Enligt Bergman och Klefsjö (2012) är det kunderna i relation till sina egna behov och förväntningar som värderar kvaliteten på produkter och tjänster. Det är en av anledningarna till att det är så viktigt för organisationer att förstå sina kunders behov, både nutida och framtida, och ha deras perspektiv i åtanke vid utformningen av produkter och tjänster. Marknadsundersökningar kan ge information om kunders önskemål men det är inte alltid så att kunderna vet på förhand sina behov och förväntningar, därmed kan det ofta krävas mycket av organisationen för att upptäcka dessa behov. Kunder kan delas in i två grupper, externa och interna kunder, och organisationer ska utöver sina externa kunder även sätta sina interna kunder det vill säga medarbetarna i centrum och ge dem möjlighet till kvalitetsutveckling. Genom att möjliggöra personlig utveckling och stolthet i arbetet finns goda chanser till nöjda externa kunder (Bergman & Klefsjö, 2012). Cook (2010) menar att kunderna är grunden för verksamheter och är anledningen till dess existens, och att det därmed inte längre går i dagens klimat att inte sätta kunden i fokus. Därmed går det inte att endast att fokusera på priset för att skapa marknadsandelar. Cook (2010) menar att ett kundfokus genom att leverera utmärkta tjänster genererar fördelar i form av bland annat genom att skapa ett rykte om att vara en kundorienterad verksamhet, stärkt verksamhetsimage samt ökad kundtillfredsställelse och lönsamhet.
2.6.2 Basera beslut på fakta
Att sätta kunderna i centrum får inte bara bli en slogan. Kundfokusering sker genom systematisk datainsamling om kunders behov, förväntningar och önskemål. Den insamlade datan ska sedan analyseras och bearbetas för att basera beslut på fakta (Bergman & Klefsjö, 2012). Detta går i linje med en av ISO 9000:2015:s principer för kvalitetsledning om faktabaserade beslut. Principen förklarar att beslut baserade på analys och utvärdering av data har en högre sannolikhet att leda till önskade resultat (Swedish Standards Institute, 2015). Tort- Martorell, Grima och Marco (2011) menar att beslut baserade på vetenskapliga grunder leder till minskning av antalet felaktigt tagna beslut och således en mer framgångsrik organisation.
2.6.3 Arbeta med processer
Škrinjar, Bosilj‐Vukšić och Indihar‐Štemberger (2008) menar att en organisations kärna främst består av dess processer och inte produkter eller tjänster. Fortsatt påvisar deras studie att det finns ett samband mellan hög processorientering och en organisations prestanda. Detta går i linje med ISO 9000:2015:s princip för processfokus som beskriver att förståelse för processen är ett krav om processen ska förbättras (Swedish Standards Institute, 2015). Bergman och Klefsjö (2012) förklarar att syftet med en process är att transformera input i form av exempelvis information eller material till output i form av en produkt eller tjänst. Utöver transformationen kan processen generera information om hur väl den tillfredsställer kundernas behov och således även hur den kan förbättras.
8 Bergman och Klefsjö (2012) delar in processer i tre kategorier: huvud-, stöd-, och ledningsprocesser. Huvudprocesserna har externa kunder och således är det dessa processer som ska skapa värde för kunderna, exempel på huvudprocesser är produktutveckling, produktion och distribution. Stödprocesser och ledningsprocesser såsom rekrytering och processer för strategisk planering har interna kunder och ska genomföra förbättringar för hela organisationens processer.
2.6.4 Arbeta med ständiga förbättringar
Ständiga förbättringar definieras som en systematisk ansträngning att hitta och implementera nya sätt att arbeta på, det vill säga aktivt och repeterade göra processförbättringar (Anand, Ward, Tatikonda & Schilling, 2008). Anand et al. (2008) menar att en process är en sekvens med uppgifter designad för från införsel av information och material stegvis öka värdet på produkten.
Bergman och Klefsjö (2012) hävdar att kundkraven på bättre kvalitet ökar hela tiden och därför är det så centralt för kvalitetsutveckling att arbeta med ständiga förbättringar, för den som slutar att förbättra sig slutar snart att vara bra. Förbättring kräver förändring och det är en anledning till att uttrycket ‘gör rätt från början’ ska tolkas med försiktighet. Förändringar sker alltid med risk för misslyckande. Vid ett sådant tillfälle är det viktigt att ta lärdom av misslyckandet och använda den informationen som en tillgång (Bergman & Klefsjö, 2012). Metoden för ständiga förbättringar kan förklaras med hjälp av den så kallade PDCA-cykeln som förklaras närmare i avsnitt 2.8.1.
2.6.5 Skapa förutsättningar för delaktighet
Bergman och Klefsjö (2012) menar att en viktig del av kvalitetsutveckling är att möjliggöra och uppmuntra allas delaktighet i kvalitetsarbetet. Ledningen ska underlätta för medarbetare att vara delaktiga och aktivt påverka beslut som påverkar förbättringsarbetet. Medarbetare som ges möjlighet att påverka sitt dagliga arbete kommer göra ett bättre arbete och på så sätt känna yrkesstolthet. Detta leder i sin tur till mer engagerade medarbetare som bidrar till förbättringar och ökad kvalitet (Bergman & Klefsjö, 2012).
2.6.6 Utveckla engagerat ledarskap
Bergman och Klefsjö (2012) menar att utvecklandet av ett engagerat ledarskap inte går att upprepas för många gånger hur viktigt den utvecklingen är för att lyckas med offensiv kvalitetsutveckling. Trovärdighet och tydlig kommunikation från ledare är väsentligt för att medarbetare ska känna engagemang och delaktighet. Ett engagerat ledarskap leder till att medarbetarna kan känna trygghet i sitt arbete och stolthet över det som de skapar. Vad gäller ledningen och deras engagemang så måste den bygga på en verklig tro om att offensiv kvalitetsutveckling kommer leda till förbättringar och ökad kvalitet. Tarí och Sabater (2004) menar att de viktigaste faktorerna för att lyckas med en implementering av förbättringsverktyg (mer om förbättringsverktyg i 2.7) är ledningens engagemang. Dock så är det inte endast verktygen som är viktiga, utan sättet ledningen engagerar sig för att utveckla verksamhetens kultur för att kunna använda verktygen på rätt sätt (Tarí & Sabater, 2004).
9
2.7 Kvalitetsbristkostnader
Organisationskostnader vid bristande kvalitet har i regel stor inverkan på lönsamheten, och påverkar verksamhetens intäkter, kostnader och tillgångar (Sörqvist, 2001). Enligt Sörqvist (2001) och Snieska, Daunoriene och Zekeviciene (2013) så uppgår normalt sett kvalitetsbristkostnaderna (KBK) upp till 10–30 procent av organisationens totala omsättning.
Genom att jobba aktivt med dessa kostnader så kan icke-värdeskapande aktiviteter elimineras utan att riskera att, som vid traditionella besparingsmetoder, behöva minska organisationens värdeskapande kostnader (Sörqvist, 2001). Giakatis, Enkawa och Washitani (2000) menar att för några decennier sedan, när vikten av kvalitet realiserades, ansågs det för att uppnå hög kvalitet, så är stora mängder avfall och misslyckanden oundvikligt. Ur den synpunkten är inte kvalitetsledning och miljöledning kompatibla koncept. Vidare menar Giakatis et al. (2000) att när kvalitetsledningen utvecklades, så uppdagades ett nytt koncept; kvalitetsekonomi.
Kvalitetsekonomi syftar till mätning och strävan till att minska kvalitetsrelaterade kostnader.
Krishnan, Agus och Husain (2000) menar att kostnaden för bristande kvalitet i en organisation är skillnaden mellan den faktiska driftkostnaden och vad driftkostnaden skulle vara om det inte var några brister i systemet samt inga misstag skapade av personalen. Krishnan et al. (2000) hävdar vidare att kvalitetskostnader är de kostnader som uppstår när kvalitet inte uppfyller kundernas krav.
Giakatis et al. (2000) menar att kvalitetsrelaterade kostnader definieras som kostnaden för att säkerställa kvalitet samt förlusten som uppstår när kvalitet inte uppnås. Snieska et al. (2013) påstår att reducering av kvalitetskostnader innebär en reducering av organisationens totala kostnader vilket i sin tur leder till att priset på produkterna som säljs eller tjänsterna som levereras kan minskas vilket då kommer öka kundens tillfredsställelse. Kvalitetskostnader kategoriseras vanligtvis enligt tre olika kategorier: förebyggande, värderande och kostnader för bristande kvalitet (Snieska et al., 2013).
2.8 Förbättringsverktyg
2.8.1 PDCA
Sokovic, Jovanovic, Krivokapić och Vujović (2009) förklarar att PDCA-cykeln är en dynamisk modell, eftersom en cykel representerar ett komplett steg mot förbättring. PDCA-cykeln används för att koordinera ständiga förbättringsinsatser. Den betonar och demonstrerar att förbättringsprogram måste börja med noggrann planering, och resultera i effektiva åtgärder, för att sedan gå vidare till att igen noggrant planera i en kontinuerlig cirkel. PDCA-cykeln tar aldrig slut, då fullföljandet av en cykel fortsätter med starten på nästa. PDCA-cykeln består av fyra steg i följd (se figur 3).
10
Figur 3: PDCA-cykel. Källa: Modifierad från Sokovic et al. (2009)
Sokovic et al. (2010) menar att applicera en PDCA-cykel har påvisats mer effektiv än att tillämpa ‘rätt första gången’ approachen. Att använda PDCA-cykeln innebär att kontinuerligt leta efter förbättrade metoder. PDCA-cykeln möjliggör två typer av korrigerande åtgärder, temporära och permanenta. Den temporära åtgärden syftar till att praktiskt tackla och åtgärda problemet. Den permanenta, korrigerande åtgärden, består av utredning och eliminering av rotorsaken, och därmed riktar in sig på hållbarheten av en förbättrad process. Rashid och Ahmad (2013) menar att PDCA-cykeln är essentiell del i ständiga förbättringar-processer.
Vidare menar Rashid och Ahmad (2013) att PDCA-cykeln är enkel att förstå och kan användas av ett stort antal människor i företaget.
2.8.2 Paretoanalys
Sörqvist (2001) menar att en analys av kostnaderna kan ske enligt den så kallade pareto-regeln.
Regeln säger att ett litet antal av de kostnadspåverkande faktorerna står för merparten av de totala kostnaderna. Vidare hävdar Sörqvist (2001) genom att ha detta i beaktning kan det med vanligtvis små medel påverka en stor del av kvalitetsbristkostnaderna. Det vanligaste användningsområdet för paretoanalyser är hur förbättringsprojekt ska prioriteras, analysera de brister som finns samt identifiera grundorsaker till dessa (Sörqvist, 2001). Vid prioritering av olika förbättringsprojekt finns det olika faktorer att beakta, däribland graden av angelägenhet, svårighet att lösa problemet, storlek på projektet och varaktigheten av resultatet (Sörqvist, 2001).
Vidare menar Sörqvist (2001) att en paretoanalys kan användas med olika angreppssätt.
Kvalitetsbristkostnaderna kan då som exempel fördelas per produkt, produktgrupp, process, avdelning, orsak, feltyp etcetera. Paretoanalyser kan utföras numeriskt med tabeller och/eller mer illustrativt med diagram. Diagram är att föredra eftersom det ger en tydligare statusbild.
En fullständig paretoanalys innefattar att faktorerna arrangeras i storleksordning (Sörqvist, 2001). Varje faktor märks numeriskt efter storleken och den sammanlagda andelen ackumuleras efter varje faktor. Nedan framförs en systematisk metod för att genomföra en paretoanalys (Sörqvist, 2001).
11 1. Sammanställ insamlade data. Den insamlade datan kategoriseras och summeras.
2. Rangordna och beräkna kategorierna. Skapa en tabell där samtliga kategorier sorteras utifrån rangordning. Beräkna därefter vardera kategoris procentuella andel, samt den ackumulerade andelen av vardera kategori (se tabell 2).
3. Rita in staplarna i storleksordning. Kategorierna läggs in i ett stapeldiagram i storleksordning, där den största kategorin placeras längst till vänster (se figur 3).
4. Rita in summakurvan. Rita in kurvan som beskriver den ackumulerade andelen, som illustrerar den totala summan ökad efter vardera kategori.
Tabell 2: Paretotabell (fiktiva siffror). Sörqvist (2001).
Feltyp KBK (tkr) Andel % Ackumulerad %
A 82 45 45
B 49 27 72
C 25 14 86
D 12 7 93
E 8 4 97
F 3 2 99
G 2 1 100
Värden från paretotabellen (se tabell 2) förs in i ett paretodiagram (se figur 3), där den största kategorin placeras längst till vänster.
Figur 3: Paretodiagram (fiktiva siffror). Sörqvist (2001).
12 2.8.3 Orsak och verkan
Sörqvist (2001) menar att innan ett förbättringsarbete inleds måste orsakerna till att problemen uppstår fastställas. För att kunna prioritera den effektivaste åtgärden måste vanligtvis en analys av orsakerna utföras så att de, ofta dolda, underliggande orsakerna urskiljs. För att fastställa orsakerna bakom problemen bör en kartläggning utföras och därefter en analys av varför problemen uppstått. Därefter ställs troliga hypoteser. Hjälpmedel i detta arbete är brainstorming samt intervjua de berörda medarbetarna. Vidare menar Sörqvist (2001) att det är viktigt att sträva efter att hitta en stor variation av hypoteser till orsakerna, därefter strukturera och analysera dessa hypoteser, så att de mest troliga orsakerna fastställs. De identifierade hypoteserna kan struktureras i ett så kallat Ishikawadiagram.
Ett Ishikawadiagram även kallad orsak-och-verkan-diagram/fiskbensdiagram, är ett simpelt men effektivt verktyg som används för att identifiera olika orsaker till ett problem.
Ishikawadiagrammet består av ett “huvudben” till vilket huvudorsakerna är kopplad till problemet. Samtidigt kan varje huvudorsak ha flera orsaker. Den strukturen förser då värdefull information om huvudorsakerna till problemet och vad som bör börjas med för att åtgärda problemet (se figur 4) (Bilsel & Lin, 2010). Sörqvist (2001) menar att de uppställda orsakerna ska prioriteras och prövas, för att sedan välja lämpliga åtgärder. Utöver de fördelar i form av att identifiera orsaker till ett problem menar Bilsel och Lin (2010) att det finns andra fördelar.
Däribland att all vetskap och expertis om problemet kan samlas på ett enkelt sätt genom brainstorming, det hjälper till att fokusera på ett problem i taget samt identifiera vilka områden där det saknas data. Dock menar Bilsel och Lin (2010) att trots alla fördelar, så har Ishikawadiagram en del brister. När flera problem ska analyseras, så måste varje problem ha ett Ishikawadiagram, vilket gör analyseringen tidskonsumerande. Det kan även innebära att förhållanden mellan problem och orsaker missas.
Figur 4: Ishikawadiagram. Sörqvist (2001).
13 2.8.4 Fem varför
För varje verkan finns det en eller flera orsaker. När ett problem uppstår och ska lösas, hjälper det att börja på slutresultatet, reflektera över vad som orsakade problemet och sedan ifrågasätt svaret fem gånger. Denna basala metod för problemlösning främjar djuptänkande genom frågor, och kan adapteras snabbt och appliceras på de flesta problem (Serrat, 2017). Serrat (2017) menar att denna teknik kallas för fem varför, och härleder till principen om systematisk problemlösning.
Card (2016) ställer sig kritisk till metoden. För det första så ger den endast en potentiell grundorsak till problemet, när det i själva verket kan vara en serie av orsaker. För det andra, om syftet varför ett problem ska lösas inte är kristallklart, kan det leda till att problemlösningen inte kommer leda till något positivt. Serrat (2017) uppger att fem varför blivit kritiserad för att vara ett för simpelt verktyg för att analysera rotorsaken till problem. Anledningen till kritik är bland annat tendensen att sluta när symptomen uppdagats istället för att gå till djupet av rotorsakerna och undersökarnas oförmåga att tänka sig bortom aktuell information och kunskap. Serrat (2017) svarar att det finns tre nyckelelement för en effektiv hantering av fem varför-metoden: exakt och fullständigt uttalande om problemet, ärlighet vid besvarande av frågorna och en beslutsamhet att gå till botten av problemet.
Card (2016) menar att fem varför kan fungera som ett bra exempel för att illustrera behovet av att gå in på djupet (som ett positivt exempel) och behovet av bredd (som ett negativt exempel) när komplexa problem analyseras.
2.8.5 Värdeflödesanalys
Olhager (2013) förklarar att värdeflödesanalysens syfte är att kartlägga nuläget och synliggöra vilka aktiviteter i en process som är värdeskapande och vilka som inte tillför värde till produkten. Aktiviteter kategoriseras som värdeskapande, icke-värdeskapande och nödvändiga icke-värdeskapande aktiviteter. Därför är följande frågor naturliga i analysfasen:
● Vilka aktiviteter skapar värde?
● Vilka aktiviteter är överflödiga?
● Vilka aktiviteter är nödvändiga för att stödja de värdeskapande aktiviteterna?
Olhager (2013) menar att bearbetning av material, montering av detaljer och andra aktiviteter som bidrar till framställningen av produkten kategoriseras som värdeskapande aktiviteter.
Dessa aktiviteter krävs för att färdigställa produkten. Exempel på icke-värdeskapande aktiviteter är transporter, lagerhållning och tester. Dessa aktiviteter karaktäriseras av att skapa tids- och kostnadsförluster utan att tillföra något värde till produkten. Aktiviteter såsom inköp, planering av produktion och leveranser tillhör den tredje och sista kategorin: nödvändiga icke- värdeskapande aktiviteter. Dessa aktiviteter möjliggör att de värdeskapande aktiviteterna kan utföras effektivt.
14
2.9 Tjänster i offentlig sektor
Mättö (2019) påstår att offentliga organisationer kommer möta en lång period av finanspolitiska åtstramningar, samtidigt så fortsätter efterfrågan på förbättrade offentliga tjänster. Detta skapar en obalans mellan inkomst, utgifter och förväntad kvalitet på de offentliga tjänsterna. Mättö (2019) menar att detta har lett till att offentliga verksamheter har behövt lägga fokus på olika förbättringsprojekt, där huvudmålet är att leverera flera och bättre tjänster med färre resurser, med andra ord, mer effektivt. Hartley (2005) hävdar att offentliga tjänster kan motiveras endast när det ökar det allmänna värdet genom kvalitet, effektivitet eller lämplighet. Akgün, Ince, Imamoglu, Keskin och Kocoglu (2014) argumenterar för att kvalitetsledning är en väg för att öka innovationsförmågan bland medarbetare vilket leder till organisationens prestanda. Mättö (2019) hävdar då att medarbetare är källan till innovationer, men att den offentliga sektorns medarbetare kan framstå som mindre innovativa än den privata sektorn. Medan innovationer inom den privata sektorn tenderar att motiveras av vinstskapande så tenderar den offentliga sektorn att motiveras av effektivisering.
2.10 Sammanfattning av teori
Nedan så beskrivs en sammanfattning av vardera avsnitts teori.
Tabell 3: Sammanfattning av teori
Teori Sammanfattning av teori
Kvalitetsarbete Kvalitetsarbetet syftar till att åtgärda tillfälliga och kroniska problem.
Förbättringar av kvaliteten leder till dels eliminering av fel, brist och ineffektiviteter och dels förbättrade produkter och processer så att kundens behov uppfylls i högre grad. Sörqvist (2001)
Kvalitetsledningssystem Syftet med ett kvalitetsledningssystem är att samla processer och metoder på en plattform för att systematiskt kunna arbeta med kvaliteten. Raßfeld et al (2015); Scharitzer et al. (2000)
ISO 9000 En serie internationella standarder som anger krav och rekommendationer vid utformning och utvärdering av ledningssystem inom kvalitet. Buttle (1997); Poksinska et al. (2006); Swedish Standards Institute (2015)
Total Quality Management
Total Quality Management är en uppsättning värderingar, arbetssätt och metoder för att uppnå kundtillfredsställelse och minskad resursåtgång. En ledningsfilosofi som grundar sig i begreppet att 'förebygga' istället för att 'upptäcka' kvalitetsbrister. Wilkinson (1998); Chin och Poh (1999)
15 Centrala
kvalitetsbegrepp
De centrala kvalitetsbegreppen används för att ge en uppsättning termer för att lyckas med kvalitetsarbete enligt teorin, såsom ständiga
förbättringar och utveckla engagerat ledarskap. Chen et al. (2004);
Bergman och Klefsjö (2012); Cook (2010); Swedish Standards Institute (2015); Tort-Martorell et al. (2011); Škrinjar et al. (2008); Anand et al.
(2008); Tarí och Sabater (2004);
Kvalitetsbristkostnader Kvalitetsbristkostnader är det kostnader som uppstår vid bristande kvalitet, som påverkar verksamhetens intäkter, kostnader och tillgångar.:
Snieska et al. (2013); Giakatis et al. (2000); Krishnan et al. (2000)
Förbättringsverktyg Förbättringsverktygen ska ge verksamheter metoder för att kunna
sammanställa, förbättra och åtgärda problem och kvalitetsbrister. Sokovic et al. (2009); Sokovic et al. (2010); Rashid och Ahmad (2013); Sörqvist (2001); Bilsel och Lin (2010); Serrat (2017); Card (2016); Olhager (2013) Tjänster i offentlig
sektor
Offentliga sektorn möter kraven på ökade finanspolitiska åtstramningar samtidigt som efterfrågan på förbättrade offentliga tjänster ökar.
Offentliga tjänster kan motiveras endast när det ökar det allmänna värdet genom kvalitet, effektivitet och lämplighet. Mättö (2019); Hartley (2005);
Akgün et al. (2014)
16
3. Metod
I detta kapitel beskrivs hur studien utfördes, vilka forskningsmetoder som använts och hur datan analyserades. Studiens kvalitet med metodkritik redogörs för att påvisa rapportens autencitet och sedan avslutas avsnittet med Vetenskapsrådets etiska huvudkrav och studiens hållbarhetsperspektiv.
3.1 Tillvägagångssätt
En abduktiv ansats har använts i denna studie. Blomkvist och Hallin (2015) beskriver en abduktiv ansats att växla mellan teori och litteratur med det erhållna empiriska materialet som studerats, och hur läsningen av litteraturen påverkar ens förståelse av det empiriska materialet och tvärtom. Den abduktiva ansatsens styrka ligger i en lyhördhet för det empiriska materialet (Blomkvist och Hallin, 2015). Figur 5 beskriver studiens tillvägagångssätt.
Figur 5: Studiens tillvägagångssätt.
3.2 Fallstudie
En fallstudie utfördes på Gavlefastigheter AB och Gavle Drift & Service AB för att undersöka hur ett fastighetsförvaltande företag arbetar med kvalitetsutveckling och kvalitetsledningssystem. Gavle Drift & Service är ett dotterbolag till Gavlefastigheter och båda bolagen ägs av Gävle kommun.
En fallstudie innebär att ett eller flera fall används för att samla information för att förklara, studera och/eller undersöka ett fenomen. Till skillnad från ett experiment innebär en fallstudie att studien görs på ett verkligt fall (Blomkvist & Hallin, 2015). Yin (1994) menar att vid val av en fallstudie så finns en önskan att undersöka ett riktigt fall för att jämföra teori med verkligheten. Anledningen till valet av fallstudie var för att skapa en uppfattning hur ett kvalitetsarbete kan ske i verkligheten, för att jämföras med litteraturen som studerats för att sedan analyseras. För att svara på frågeställningarna om systematiskt kvalitetsarbete på ett fastighetsbolag så kontaktades Gavlefastigheter. Gavlefastigheter är verksamma inom den offentliga sektorn vilket tagits i beaktande.
17
3.3 Kvalitativ forskningsmetod
En kvalitativ forskningsmetod valdes i denna studie. Anledningen till detta är för att resultatet kommer baseras på respondenternas tolkning och uppfattning om hur fallföretaget arbetar i dagsläget. Bryman (2016) menar att den kvalitativa forskningsmetoden fokuserar på resultatet i ordform. Blomkvist och Hallin (2015) hävdar att den kvantitativa forskningsmetoden utgår efter mer mätbara data som siffror. Vidare menar Blomkvist och Hallin (2015) att kvalitativa intervjuer lämpas bäst till en kvalitativ forskningsmetod och därmed valdes denna metod för datainsamling.
3.4 Datainsamling
Datainsamling till studien gjordes med intervjuer med medarbetare samt dataanalys från fallföretagets databas. Den teoretiska referensramen baserades utifrån inhämtad teori från relevant forskning och litteratur inom området för kvalitet och kvalitetsutveckling, samt förbättringsverktyg. Dessa områden söktes tillsammans med fastighetsförvaltande företag för att få en bättre förståelse för det studerade området.
3.4.1 Litteraturstudie
En litteraturstudie har genomförts för att kartlägga befintlig forskning och teori inom ämnena kvalitet, kvalitetsutveckling och förbättringsmetoder. Kurslitteraturen som valdes gav en förståelse för begreppen, vetenskapliga artiklar för att få en djupare förståelse och andra infallsvinklar. Sökord som användes för vetenskapliga artiklar var: TQM, ISO 9000, quality management, quality development, property management och public sector quality.
Bryman och Bell (2017) förklarar att en litteraturstudie innefattar en omfattande studie och tolkning av den litteratur som hör samman med det valda ämnet. Studien inleds med att formulera en forskningsfråga som sedan ska besvaras genom att systematiskt angripa, leta efter och analysera relevant litteratur. Den granskade litteraturen genererar nya insikter genom att teorier jämförs med varandra.
3.4.2 Intervju
Delar av datainsamlingen har skett genom kvalitativa semistrukturerade intervjuer med personal på Gavlefastigheter samt Gavle Drift & Service (GDS), med olika befattningar.
Ljudinspelningar har gjorts vid varje intervju och sedan har materialet transkriberats till text och analyserats. Litteraturstudien ligger till grund för utformningen av intervjufrågorna (se bilaga 1). Bryman (2016) förklarar att intervju som metod är troligtvis den mest använda inom kvalitativ forskning. Det är metodens höga nivå av flexibilitet som gör den så användbar inom kvalitativ forskning. Kvalitativa intervjuer tenderar att vara mindre strukturerade än kvantitativa intervjuer och fokuserar på den intervjuades synpunkt och uppfattning. På grund av dess flexibla karaktär valdes då denna intervjuform. Vid kvalitativa intervjuer får den intervjuade svara fritt och obehindrat. Ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer tillhör båda kategorin kvalitativ intervju och låter intervjuaren ställa följdfrågor och göra andra justeringar till de på förhand utvalda frågor (Bryman, 2016).
18 Samtliga intervjuer utfördes på plats på Gavlefastigheter, förutom den med kundtjänstchefen som arbetade hemifrån och därför utfördes intervjun via videolänk. Intervjuerna spelades in med en mobiltelefon för att säkerställa att information sparas. Därefter transkriberades ljudfilerna för att på ett enklare sätt kunna bena ut information som delgavs. Den transkriberade texten summerades sedan i tabellformat för att underlätta analys och bearbetning av insamlade data. Innan intervjuerna började lästes ett missivbrev upp (se bilaga 2), mer om detta i kapitel 3.7.
Totalt fem semistrukturerade intervjuer med sex respondenter (två fastighetsskötare intervjuades samtidigt) utfördes med olika befattningar för att få en bred och nyanserad bild av verksamheten, samt hur olika roller uppfattar och arbetar med de frågor som ställdes. Urvalet gjordes med hjälp av kontaktperson som hänvisade till respektive respondent. Blomkvist och Hallin (2015) kallar detta för systematiskt urval. I tabell 3 beskrivs befattning, typ av intervju samt när och hur länge intervjun pågick.
Tabell 3: Lista över respondenternas medverkan.
Befattning Typ av intervju När Varaktighet
Kundtjänstmedarbetare Semistrukturerad intervju
2020-05-04 12 minuter
Quality controller Semistrukturerad intervju
2020-05-04 17 minuter
Fastighetsförvaltare Semistrukturerad intervju
2020-05-04 17 minuter
Kundtjänstchef Semistrukturerad intervju
2020-05-07 18 minuter
Fastighetsskötare (2 st) Semistrukturerad intervju
2020-05-06 22 minuter
3.4.3 Dokumentinsamling
Insamling av data över felanmälningar via Gavlefastigheters databas Xpand utfördes för att få inblick i vilken form av kvalitetsproblem som uppstår. Datan som erhölls användes även för att kunna ge exempel på hur fallföretaget kan arbeta med den utformade kvalitetsmetod för ökad kvalitet som framförs.
Datan som erhölls var felanmälningarna på Vallbacksskolan perioden 20/01/01 till 20/05/01. I nuläget sker ingen kategorisering per feltyp på Gavlefastigheter, så en kategorisering utfördes manuellt för att kunna sortera datan och utföra en paretoanalys. Kategoriseringen blev följande:
vvs, larm, dörr, skadegörelse, el, ytskikt, hiss och övrigt. Valet av kategorier baserades på de erhållna felanmälningarnas natur. I tabell 5 under kapitel 4.6 visas antalet felanmälningar i
19 fallande ordning med andel i procent och den ackumulerade procenten. Därefter fördes datan från tabellen in i ett paretodiagram.
Analysen av data genomfördes genom att identifiera vilka kategorier av felanmälningar som var vanligast förekommande, för att då veta vilken kvalitetsbrist som kan ges som förslag att prioritera åtgärder för.
3.5 Studiens kvalitet
3.5.1 Reliabilitet
Bryman (2011) menar att reliabilitet handlar i grunden om ifall studiens resultat är pålitligt, att studiens metod går att lita på. Bryman och Bell (2017) menar att reliabilitet rör frågan om ifall resultaten från en undersökning skulle påvisa detsamma om undersökningen skulle utföras igen eller om de påverkas av slumpmässiga faktorer.
I studien har semistrukturerade intervjuer använts som forskningsmetod då denna metod föredras inom det kvalitativa tillvägagångssättet på grund av dess flexibla karaktär (Bryman, 2016). För att öka rapportens reliabilitet har intervjuerna kompletterats med frågor via mail och samtal med respondenterna. Detta för att få ut mer datamaterial alternativt för att kontrollera att de uppfattat frågan rätt. Intervjuerna spelades in, transkriberades och sedan summerades i tabellformat, för att resultatet skulle bli så sanningsenligt som möjligt.
3.5.2 Validitet
Vetenskaplig validitet uppnås genom att studera rätt saker. Detta uppnås genom att litteraturgenomgången och datainsamlingsmetoden stämmer överens med studiens syfte och frågeställningar (Blomkvist & Hallin, 2015). Teori som refereras, analyseras och diskuteras i arbetet ska stämma överens med rapportens syfte och frågeställningar. Bryman och Bell (2017) hävdar att validitet handlar om en bedömning av de slutsatser som frambringas stämmer överens med studiens syfte.
Litteraturgenomgången baserades på frågeställningarna, där relevant teori studerades för att på så sätt endast framföra teori som skulle hjälpa till att svara på syftet. Intervjufrågorna baserades på den teoretiska referensramen, för att ge dessa en vetenskaplig grund.
3.5.3 Generaliserbarhet
Generaliserbarhet handlar om hur det som tagits fram i studien kan generaliseras på andra liknande fall. Kvalitativa forskningsresultat är svåra att generalisera utöver den situation där den skapades (Bryman, 2011). Kvalitativa undersökningar genomförs i regel med antingen deltagande observationer eller intervjuer med ett litet antal personer i en organisation. Detta leder enligt Bryman (2011) till att det är omöjligt att generalisera resultaten till andra miljöer.
Enligt Blomkvist och Hallin (2015) kan en fallstudie aldrig resultera i statistisk generaliserbarhet då resultatet från ett fall inte kan med statistisk sannolikhet gälla för andra liknande fall. En fallstudie kan dock resultera i en analytisk generaliserbarhet där resultatet kan
20 vara tillämpbart på andra liknande fall. I studien har fallföretagets förutsättningar utformat resultatet, däremot är teori och diskussion utformad för att kunna vara generaliserbar på andra liknande fall.
3.6 Metodkritik
Validitet och reliabilitet kan enkelt uttryckas som att validitet innebär att studera rätt saker medan reliabilitet innebär att studera saker rätt. Hög reliabilitet betyder nödvändigtvis inte hög validitet. Hög validitet förutsätter däremot hög reliabilitet (Blomkvist & Hallin, 2015). Genom bearbetningen och analysering av intervjuerna kan det anses vara en hög reliabilitet. Däremot kan kritik riktas mot antalet respondenter och att inte flera fastighetsförvaltande företag studerades för att ge ett mer generaliserbart resultat. Kritik kan även riktas mot formuleringen av vissa intervjufrågor, då respondenterna i vissa fall behövde en förklaring av frågan för att kunna svara. Detta indikerar på att vissa frågor kunde tolkas olika då en förklaring av frågan kan påverka respondentens svar. Validiteten i studien kan styrkas av att intervjufrågorna uppkom från teorin, däremot hade frågor rörande fallföretagets användning av förbättringsverktyg gett studien högre validitet då detta tas upp i diskussionen.
3.7 Vetenskapsrådets fyra etiska huvudkrav
Vid datainsamling togs vetenskapsrådets fyra etiska huvudkrav i beaktande:
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Blomkvist
& Hallin, 2015). Vid intervjuer har ett missivbrev (se bilaga 2) lästs upp för respondenterna som förklarar hur de utöver befattning kommer vara anonyma i rapporten, hur data kommer att hanteras, att deras deltagande är frivilligt och att data inte kommer användas eller utlånas till kommersiellt bruk. Data från fallföretagets databas som erhållits under studien kommer inte användas eller utlånas till kommersiellt bruk, utöver det som publiceras i denna studie. Detta går då i linje med de fyra etiska huvudkraven. Utöver dessa krav kommer insamlade data i form av ljudinspelningar och transkriberad text att raderas för att säkerställa att materialet inte kan nyttjas av tredje part.
3.8 Hållbarhetsperspektiv
Farley och Smith (2020) menar att begreppet hållbar utveckling kan definieras som att kunna möta och uppfylla dagens behov utan att äventyra framtida generationer att uppfylla sina behov.
Genom att utveckla och arbeta förebyggande mot kvalitetsbrister, kan positiva ekonomiska och miljömässiga effekter skapas genom minskad resursanvändning.
