I detta kapitel diskuteras studiens resultat i ljuset av det teoretiska underlaget.
Ledaregenskapernas undersökta effekter på stressorerna analyseras inledningsvis var för sig, varefter en mer övergripande diskussion om laissez faire-ledarskapet i sin helhet tar vid.
Syftet med denna diskussion är att klargöra hur effekterna uppfattas och varför de skillnader som förekommer existerar.
Två framträdande iakttagelser gjordes i resultatet. Dels tycks de underställdas erfarenhet spela stor roll för vilka upplevda effekter ledarskapet får, dels påverkar frågan om en viss laissez faire-egenskap grundar sig i ett strategiskt val eller är ett resultat av passivitet flera av de upplevda effekterna på ett distinkt sätt. I och med detta kretsar den följande diskussionen ofta kring hur dessa variabler kan avgöra hur underställda reagerar på ledarens uppvisande av laissez faire-ledarskap.
5.1 Begränsat beslutsfattande
Studiens resultat indikerar att begränsat beslutsfattande kan vara olika effektivt i olika situationer. Det tycks inte spela någon större roll huruvida de underställda uppfattar ledaregenskapen som ett strategiskt val, eller ett resultat av passivitet. Däremot förefaller de underställdas erfarenhet ha stor betydelse när det kommer till känslor av såväl krav som kontroll i arbetet.
Resultatet påvisar att individer med kort erfarenhet ofta känner en minskad kravbild när deras ledare fattar få beslut. En uppenbar förklaring till detta är att individer som spenderat mindre tid på sin arbetsplats, eller i arbetslivet överhuvudtaget, oftare har arbeten där den närmaste ledaren i mångt och mycket är den som ansvarar för att ställa krav – en butikschef som sätter krav på medarbetarna i butiken, exempelvis.
Underställda med längre erfarenhet upplever i många fall att kraven ökar när ledaren fattar begränsat med beslut. En viktig förklaring till det är att dessa individer i regel hunnit arbeta sig upp en bit i organisationens struktur. Av detta följer att de ofta förhåller sig till krav som är mer övergripande och generella för organisationen som helhet. I sådana fall fungerar den närmaste ledaren många gånger främst som en samordnare och ett stöd, snarare än någon som ställer krav. En del resultat vittnar om situationer där dessa underställda är mer insatta i och kompetenta på sitt arbetsområde än ledaren, vilket gör det svårt för ledaren att överhuvudtaget ställa specifika krav.
För det begränsade beslutsfattandets effekt på underställdas känsla av kontroll är situationen liknande – individer med lång erfarenhet tenderar att uppleva ökad kontroll i arbetet när ledaren fattar få beslut. Eftersom dessa individer i regel har hunnit förvärva mer kompetens behärskar de även situationer där de förväntas fattas beslut på egen hand bättre, vilket gör att även känslan av kontroll över arbetet är hög trots få beslut uppifrån.
Är erfarenheten hos en underställd däremot kort kan känslan av kontroll, huvudsakligen i arbetet, ofta försämras. Dessa individer har ideligen, och efterfrågar i högre grad, en nära chef som fattar beslut, delegerar arbete och så vidare. Individer med kort anställningstid tycks i somliga fall ha knappa kunskaper rörande rutiner, uppkomna problem och dylikt – sådana saker behöver ledaren hjälpa till med, i mångt och mycket genom att fatta beslut. Uteblir ledarens beslut riskerar kontrollen i arbetet att ta skada. Däremot upplever individerna ökad kontroll över arbetet, vilket beror på att de tar fler egna beslut rörande sitt arbetssätt när ledaren inte gör det.
Det begränsade beslutsfattandets effekt på upplevt socialt stöd förefaller inte påverkas av de underställdas erfarenhet. Den avgörande faktorn är istället om avsaknaden av beslut tolkas som ett strategiskt val eller ett resultat av passivitet, vilket går i linje med Yangs (2015) teori. Av resultatet framkom en tydlig förklaring – är det fråga om en strategisk avvägning är ledaren medveten om att beslutsfattandet är begränsat. Det tycks ofta medföra att ledaren istället ger mer feedback och stöd till de underställda. Grundar sig ledaregenskapen istället i passivitet från ledarens sida indikerar resultatet att det sociala stödet från ledaren ofta upplevs som bristfälligt. En intressant observation är att stöd i dessa fall söks från kollegorna istället, vilket tyder på att det sociala stödet i sig är viktigt men att källan är utbytbar.
Summerat indikerar studiens resultat att det begränsade beslutsfattandet kan påverka de underställdas välmående, vilket i förlängningen medför organisatoriska effekter. Fördelaktiga resultat torde främst uppnås när det utgör resultatet av en strategisk avvägning och sker inom en grupp vars underställda har lång erfarenhet. I ett sådant fall kommer de underställda i regel uppleva höga grader av krav, kontroll och stöd i sitt arbete, vilket enligt krav-kontroll-stöd-modellen leder till ett aktivt arbete. Som framgått i kapitel 2 innebär ett aktivt arbete ett flertal fördelar, bland annat effektivitet och arbetsglädje (Jakobsson, 2011), vilket i sin tur utmynnar i välmående.
Tolkas det begränsade beslutsfattandet istället som ett resultat av passivitet kan det leda till att anställda upplever få krav, liten kontroll och bristande socialt stöd. Denna risk är särskilt stor när situationen uppstår inom en grupp vars individer har förhållandevis lite
passivt arbete, vilket ofta leder till bland annat monotona arbetsuppgifter och låg motivation (Jakobsson, 2011) Detta kan i sin tur medföra ett minskat välmående för de underställda, vilket är skadligt såväl för individerna som, på sikt, på organisations- och samhällsnivå.
5.2 Minimalt givande av feedback
Studiens resultat visar att minimalt givande av feedback inte tolkas som ett strategiskt, medvetet val, utan genomgående ses på som ett resultat av ledarens passivitet. Som framgått av avsnitt 2.1.2 finns olika åsikter inom doktrinen rörande hur mycket feedback en laissez faire-ledare ger. En del hävdar att i princip ingen feedback alls ska förekomma (Avolio och Bass, 1990; Skogstad m.fl., 2007; Diebig m.fl., 2016), medan andra hävdar att en definitionsmässig avsaknad av feedback kan förekomma trots att utvecklingssamtal eller dylikt hålls (Yang, 2015; Sharma & Singh, 2013; Zareen m.fl., 2014).
Av studiens resultat kan utläsas att frågan huruvida feedback i någon form kan förekomma dock har marginell betydelse för frågan hur individer påverkas vid minimalt givande av feedback. Det beror i första hand på att den typ av feedback som anses allra mest väsentlig är den som ges löpande under arbetets gång. Genom sådan feedback ges de underställda besked om tillvägagångssätt och prestation på ett effektivt sätt, vilket hjälper dem utvecklas. Detta gäller särskilt arbetstagare med kort erfarenhet, som behöver få ökad kännedom om arbetssättet.
Det finns betydande skillnader respondenterna emellan, vilket gör det svårt att identifiera generella kopplingar kring hur minimal feedback upplevs påverka de tre stressorerna krav, kontroll och stöd. Rörande krav är de effekter som minimalt givande av feedback från ledare har i mångt och mycket kontextuell – den underställdes känsla varierar beroende på hur situationen som är för handen ser ut. För en underställd som ställer höga krav på sin egen prestation ökar känslan av krav i regel när feedbacken från ledaren är liten, dock endast under förutsättning att individen inser att den gör ett sämre arbete än vad den är kapabel till.
En ledare vars underställda är motiverade och arbetar fritt i stor omfattning behöver enligt studiens resultat inte ge särskilt mycket feedback, eftersom sådan underställda ofta ställer så pass höga krav på sig själva att arbetet ändå utförs på ett effektivt sätt. Skulle de underställda däremot vara omotiverade kan avsaknad av feedback leda till att känslan av krav minskar. I synnerhet tycks den upplevda arbetstakten påverkas – folk slår helt enkelt av på takten, eftersom de upplever att det inte är någon brådska att utföra arbetet.
Överlag har studien inte visat att minimalt givande av feedback ger direkta fördelar för underställdas känsla av kontroll. Detta gäller i synnerhet kontrollen över arbetet. För kontrollen i arbetet tycks erfarenhet spela en stor roll – individer med lång erfarenhet tycks i regel inte uppleva någon skillnad oavsett mängden feedback, medan de med förhållandevis kort erfarenhet hävdar att de får sämre kontroll i arbetet. Precis som i avsnittet ovan kan detta förklaras med att underställda med kort erfarenhet ofta har ett större behov av löpande feedback för att vara säkra på att de utför sitt arbete korrekt.
Undersökningens resultat visar vidare att det upplevda sociala stödet i form av konstruktiv återkoppling och vägledning från ledaren minskar när givandet av feedback är minimalt. En sådan effekt faller sig naturlig. På samma sätt som förklarades i avsnitt 5.1 sker ofta ett skifte i dessa situationer, genom vilket individer byter källa – när stödet från ledaren upplevs som otillräckligt tenderar stödet från kollegor att öka.
Någon generellt upplevd effekt på stressorerna kan enligt studiens resultat inte urskiljas för ledaregenskapen minimalt givande av feedback, vilket gör det svårt att dra klara slutsatser eller koppla resultaten till krav-kontroll-stöd-modellen. I huvudsak kan detta förklaras av faktumet att egenskapen endast ansågs följa av ledarens passivitet. Några resultat där den tolkats som ett medvetet, strategiskt val finns inte och kan således inte diskuteras inom ramarna för denna studie. Det innebär att eventuella fördelar, belysta av bland andra Yang (2015), inte har kunnat undersökas närmare.
5.3 Maximalt givande av autonomi
För den sista ledaregenskapen som undersökts, maximalt givande av autonomi, tyder resultaten på att de underställdas erfarenhet är av stor vikt för stressorerna krav och kontroll.
Vad gäller det sociala stödet förefaller det istället vara avgörande huruvida egenskapen är ett strategiskt val eller ett resultat av passivitet. Ledare vars underställda är erfarna kan i många fall uppnå positiva effekter genom att ge dem stor autonomi. För maximerad effekt ska den givna friheten också tolkas som ett strategiskt val av de underställda. På så vis skapas aktiva arbeten för individerna, vilket enligt krav-kontroll-stöd-modellen kan uppmuntra till innovation och ökad effektivitet (Karasek & Theorell, 1990; Jakobsson, 2011). I linje med vad Yang (2015) anfört indikerar denna studie vidare att ett maximalt givande av autonomi kan ge stora fördelar om det görs strategiskt, eller åtminstone medvetet. Av resultatet kan förstås att detta är av betydelse eftersom ledaren, i de fall autonomin är resultatet av ett
Effekterna som maximalt givande av autonomi har på känslan av krav hos underställda påverkas av kringliggande omständigheter. Bland individer med lång erfarenhet, framför allt sådana som innehar seniora befattningar, ökar maximal frihet i regel känslan av krav. För mindre erfarna individer ser det annorlunda ut – antingen är känslan av krav oförändrad, eller så leder den stora friheten till att känsla av krav blir mindre. Det som avgör om en minskning sker tycks många gånger vara huruvida organisationen, där individen är verksam, har tydliga, övergripande mål att arbeta efter. Om så är fallet upplever individen i regel krav från fler håll än den närmaste ledaren, vilket gör att ledarens beteende spelar mindre roll. För individer som däremot förhåller sig till krav som uteslutande eller i hög utsträckning uppställs av sin närmaste chef är situationen en annan. I dessa fall tyder studien på att det maximala givandet av autonomi leder till att de underställda slappnar av, vilket resulterar i att känslan av krav minskar.
Maximalt givande av autonomi har en mer eller mindre självklar effekt på kontrollen över arbetet, eftersom det innebär att underställda i hög utsträckning får bestämma över sitt arbetssätt själva. Studiens resultat tydliggör även vinsterna av att ge individer med lång erfarenhet autonomi – dessa trivs bättre på arbetet och tycker sig utföra sitt arbete bättre när de ges rikligt med frihet. Det medför att även kontrollen i arbetet förstärks, vilket ligger i linje med vad Karasek (1979) tidigare påvisat. Om dessa vinster uppnås avseende känslan av kontroll kan det enligt krav-kontroll-stöd-modellen (Karasek & Theorell, 1990; Johnson &
Hall, 1989) leda till såväl förbättrad effektivitet som ökat välmående för de underställda.
Individer med förhållandevis kort erfarenhet tenderar att känna minskad kontroll i arbetet när de ges frihet i stor omfattning. Enligt studiens resultat beror det i första hand på att de har ett beaktansvärt behov av vägledning från sin ledare och upplever att det inte tillgodoses. Maximalt givande av autonomi tycks således vara en destruktiv ledaregenskap när de underställda har knapp erfarenhet. Känslan av låg kontroll gör att arbetet uppfattas antingen som passivt eller som belastande. Det kan medföra negativa effekter för individerna, såsom minskat välmående och ökad risk att uppleva stress (Karasek & Theorell, 1990;
Jakobsson, 2011). Detta kan i sin tur resultera i nackdelar för organisationen som helhet.
Den effekt maximalt givande av autonomi har på det sociala stöd individer upplever påverkas i stor utsträckning av om egenskapen förekommer strategiskt eller som ett resultat av ledarens passivitet. Om det är fråga om en strategisk avvägning tycks givandet av autonomi medföra flera stora fördelar. Huvudsakligen beror detta på att ledaren i dessa fall tycks medveten om att återkoppling och annat stöd är en viktig förutsättning för att de underställda ska kunna utföra sitt arbete på ett bra sätt och må bra. Ledaren anstränger sig
således i dessa sammanhang och upplevs därigenom som tillgänglig vid behov. Om det är passivitet från ledarens sida som ligger till grund för den höga graden av autonomi hos underställda tyder studiens resultat istället på att känslan av socialt stöd hos underställda är bristfälligt. Den huvudsakliga förklaringen är att ledare som i detta sammanhang upplevs som passiva också anses dåligt lämpade för att leda generellt, vilket återspeglas i den låga nivån av socialt stöd.
Precis som i fallet med begränsat beslutsfattande medför maximalt givande av autonomi enligt studien ett antal fördelar, förutsatt att ledaregenskapen grundar sig i ett strategiskt val och att de underställda har relativt lång erfarenhet. De underställda tenderar i dessa situationer uppleva att deras arbete, i enlighet med krav-kontroll-stöd-modellen, är aktivt, vilket innebär att arbetsglädjen förstärks och att effektiviteten ökar (Jakobsson, 2011). I förlängningen är det gynnsamt på såväl organisatorisk som samhällelig nivå att ha medlemmar med sådana känslor inför sitt arbete.
5.4 Laissez faire-ledarskapet som helhet
Den diskussion som förts i de ovanstående avsnitten har behandlat ledaregenskaperna och dess effekter på stressorerna krav, kontroll och stöd var för sig. Det har gjorts tydligt att laissez faire-ledarskapets egenskaper svårligen kan sägas vara bra eller dåliga – de är kontextuella. De upplevda effekterna påverkas i hög grad av kringliggande faktorer, inte minst erfarenheten hos de underställda och frågan huruvida egenskapen förekommer strategiskt eller följer av ledarens passivitet.
När underställda tolkar förekomsten av en viss egenskap hos ledaren som ett resultat av dennes passivitet blir effekterna enligt studien ofta negativa. Ett sådant resultat ligger helt i linje med den mer traditionella, skeptiska synen på laissez faire-ledarskapet (se t.ex. Avolio &
Bass, 1990 och Skogstad m.fl., 2014). Grundar sig uppvisandet av laissez faire-egenskaper däremot på strategiska eller åtminstone medvetna val tyder studien på att det kan generera betydande fördelar, vilket även Yang (2015) betonar. En central förklaring till denna skillnad är att det blir mer begripligt för de som styrs varför dessa ledaregenskaper är för handen och att de bottnar i en strategi. Det får till följd att underställda har lättare att förhålla sig till ledaren.
Majoriteten av de fördelar som framkommit med laissez faire-ledarskap är hänförliga till antingen begränsat beslutsfattande eller maximalt givande av autonomi. Som framhållits
stor betydelse för hur dessa ledaregenskaper bemöts av de underställda. I kontrast till detta står den sista egenskapen, minimalt givande av feedback. Att ledaren inte ger feedback har enligt studien inga egentliga fördelar, varken på individuell eller organisatorisk nivå.
Avsaknaden av feedback kan påverka stressorerna på olika sätt men tycks med andra ord inte ha några nämnvärda positiva effekter, undantaget att kollegornas gemenskap möjligtvis kan förbättras. Värt att beakta i detta sammanhang är dock att studiens resultat endast innefattar minimalt givande av feedback som ett resultat av passivitet. Frågan om det minimala givandet av feedback kan generera positiva effekter om det är strategiskt lämnas således obesvarad, vilket gör att potentiella fördelar i denna kontext inte kunnat identifieras.
Som tidigare betonats är det också viktigt att ta hänsyn till faktumet att alla individer påverkas olika av stressorer. Om exempelvis känslan av krav ökar inte innebär det inte nödvändigtvis att välmående försämras, det innebär endast att belastningen ökar. Var och en har sin egen gräns för hur hög belastningen kan bli innan det går ut över individens välmående. Med anledning av detta har fokus legat på att undersöka effekterna ledaregenskaperna har på stressorerna, snarare än frågor rörande påverkan på välmående.
5.5 Eventuella felkällor
Som framkommit i avsnitt 3.8 saknar studiens upphovsmän erfarenhet av att hålla intervjuer.
Åtgärder har vidtagits för att eliminera fel relaterade till intervjuerna, men trots det föreligger en viss risk för att respondenterna tolkat de ställda frågorna olika. Detta kan exempelvis ha skett på grund av respondenternas olika uppfattningar, eller på variationer i meningsuppbyggnad och tonläge när frågorna ställts. En annan risk är att studiens upphovsmän missuppfattat respondenternas svar. För att minimera denna risk och öka studiens transparens har intervjuerna spelats in och transkriberats. Dessutom har citat använts genomgående när studiens resultat presenterats.