Det utdömda ledarskapet: En studie av laissez faire-ledarskapets påverkan på stressorerna krav, kontroll och stöd

Det utdömda ledarskapet –

En studie av laissez faire-ledarskapets påverkan på stressorerna krav,

kontroll och stöd

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2017

Datum för inlämning: 2017-06-01

Sammanfattning

Studien syftar till att utöka förståelsen för hur laissez faire-ledarskapsstilen och de egenskaper som inkluderas i den upplevs påverka stressorerna krav, kontroll och stöd. Data har insamlats genom tolv semistrukturerade intervjuer. Resultatet påvisar att laissez faire-ledaregenskaperna kan innebära såväl för- som nackdelar för underställda i deras arbete. Två framträdande faktorer som påverkar effekterna har identifierats – dels mängden erfarenhet hos de underställda, dels frågan huruvida ledarens uppvisande av laissez faire-egenskaperna är ett strategiskt val eller beror på passivitet. Studien indikerar att laissez faire-ledarskap kan ge positiva effekter för de underställda, framför allt när det används som ett strategiskt val och när de underställda har lång erfarenhet.

Nyckelord: Laissez faire, ledarskap, ledaregenskaper, stressorer, krav, kontroll, stöd

Innehållsförteckning

1 Introduktion ... 4

1.1 Inledning ... 4

1.2 Syfte och frågeställningar ... 5

2 Teori ... 6

2.1 Laissez faire-ledarskap ... 6

2.1.1 Begränsat beslutsfattande ... 8

2.1.2 Minimalt givande av feedback ... 8

2.1.3 Maximalt givande av autonomi ... 8

2.2 Stressorer ... 8

2.2.1 Krav ... 9

2.2.2 Kontroll ... 10

2.2.3 Socialt stöd ... 10

2.2.4 Kritisk reflektion angående krav-kontroll-stöd-modellen ... 11

2.3 Tidigares studier om ledarskapets effekter på stressorer ... 11

2.4 Analysmodell ... 12

3 Metod ... 13

3.1 Forskningsdesign ... 13

3.2 Undersökningsmetod ... 13

3.3 Utformning av intervjufrågor ... 14

3.3.1 Ledaregenskaper ... 14

3.3.2 Stressorer ... 14

3.4 Urval ... 15

3.4.1 Urvalstyper ... 15

3.4.2 Praktiskt tillvägagångssätt ... 15

3.4.3 Urvalsdiskussion ... 16

3.5 Pilotintervju ... 17

3.6 Insamling av data ... 17

3.7 Bearbetning och analys av data ... 18

3.8 Metoddiskussion ... 19

4 Resultat och analys ... 20

4.1 Begränsat beslutsfattande ... 21

4.1.1 Upplevda effekter på krav ... 21

4.1.2 Upplevda effekter på kontroll ... 22

4.1.3 Upplevda effekter på socialt stöd ... 23

4.2 Minimalt givande av feedback ... 24

4.2.1 Upplevda effekter på krav ... 24

4.2.2 Upplevda effekter på kontroll ... 25

4.2.3 Upplevda effekter på socialt stöd ... 26

4.3 Maximalt givande av autonomi ... 26

4.3.1 Upplevda effekter på krav ... 26

4.3.2 Upplevda effekter på kontroll ... 27

4.3.3 Upplevda effekter på socialt stöd ... 27

5 Diskussion ... 29

5.1 Begränsat beslutsfattande ... 29

5.2 Minimalt givande av feedback ... 31

5.3 Maximalt givande av autonomi ... 32

5.4 Laissez faire-ledarskapet som helhet ... 34

5.5 Eventuella felkällor ... 35

6 Slutsats ... 36

Referenser ... 37

Litteratur ... 37

Övrigt ... 40

Bilagor ... 41

Bilaga 1 – Intervjuguide ... 41

1 Introduktion

1.1 Inledning

Bra ledarskap är en viktig förutsättning för såväl välmående som effektivitet bland medlemmar i en grupp. Studier har visat att en överordnad persons ledarskapsstil ger effekter på stressnivån hos de individer som styrs (Harms, 2017; Bass, 1992). Sedan långt tillbaka har det följaktligen funnits ett intresse av att skilja på olika typer av ledarskap (se t.ex. Avolio &

Bass, 1994; Goleman, 2000; Goleman, Boyatzis & McKee, 2013) och jämföra deras relation till stress (se bl.a. Skogstad, Hetland, Glasø & Einarsen, 2014 & Salem, 2015).

Den mest vedertagna uppdelningen av ledarskapsstilar är den så kallade Full Range Leadership Model, som konstruerats av Bruce J. Avolio och Bernard M. Bass (1994).

Modellen innehåller sju olika stilar fördelade på två övergripande typer av ledarskap – transformativt respektive transaktionellt. Den stil som fått uthärda i särklass mest kritik är laissez faire-ledarskap, som traditionellt likställts med avsaknad på ledarskap (Avolio &

Bass, 1994). Enligt forskning kan laissez faire-ledarskap bidra till ett flertal arbetsrelaterade stressfaktorer (Skogstad m.fl., 2014). Laissez faire-ledarskap skiljer sig i många avseenden från de resterande sex stilarna inom Full Range Leadership Model. I och med det har stilen ansetts svår att kategorisera, vilket har lett till att den intagit något av en särställning vad gäller grupptillhörighet.

I nyare studier har försök att kontrastera bilden av laissez faire-ledarskapet gjorts.

Exempelvis hävdar Yang (2015) att kritiken mot stilen i stor utsträckning är oförtjänt och att det, till skillnad från hur det i många studier framställts, är möjligt och ibland även eftersträvansvärt att medvetet utöva laissez faire-ledarskap. Det finns med andra ord meningsskiljaktigheter inom forskningen – en del anser att laissez faire-ledarskap är något som till varje pris bör undvikas, medan andra hävdar att det bör ses som en strategisk möjlighet. Splittringen har lett till att mer forskning på området efterfrågats (Yang, 2015;

Skogstad m.fl., 2014). Sammantaget gör dessa aspekter laissez faire-stilen till ett intressant studieobjekt, ännu omgärdat av flera obesvarade frågor.

Denna studie utreder laissez faire-ledarskapets effekter på stressfaktorer, så kallade

stressorer, hos underställda individer. Selye (1958:69) har beskrivit stressorer som de yttre

förhållanden som framkallar stress, vilket av Selye (1958:51 f.) definieras som en inre,

fysiologisk reaktion som kan variera från person till person. Stress behöver inte nödvändigtvis

vara ohälsosamt, men blir i regel det när en individ utsätts för den under längre perioder utan

ohälsan en av de största och mest kostsamma folksjukdomarna (Arnetz & Ekman, 2013:222 f.), vilket bekräftas av faktumet att stressreaktioner är den främsta anledningen till sjukskrivning (Försäkringskassan, 2015). På individnivå kan stress få allvarliga konsekvenser i form av exempelvis utmattning och långvarig arbetsfrånvaro (Vårdguiden, 2014). För såväl organisationer som hela samhällen kan stressrelaterade sjukskrivningar innebära betydande kostnader (Europeiska arbetsmiljöbyrån, 2014).

Således är också stress ett betydelsefullt fenomen som förtjänar uppmärksamhet. För många individer är arbetsplatsen en central källa till stress. En orsak till den arbetsrelaterade stressen kan vara dåliga relationer med överordnade (SCB, 2014), vilket bekräftar nyttan av att undersöka ledarskapets effekter på underställdas stressorer. Detta gäller i synnerhet den starkt kritiserade laissez faire-stilen.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att undersöka hur förekomsten av egenskaper som inbegrips i ledarskapsstilen laissez faire upplevs påverka stressorerna krav, kontroll och stöd, samt att granska vilka orsaker som kan ligga till grund för variationer mellan de upplevda effekterna.

Härigenom kan ökad kännedom vinnas om ledarskapets effekter och användningsområden.

Ambitionen är att på så sätt bidra till skapandet av en nyanserad, allsidig bild av laissez faire- stilen. Syftet kan konkretiseras genom följande frågeställning:

• Vilka upplevda effekter har framträdande laissez faire-egenskaper på stressorerna

krav, kontroll och stöd?

2 Teori

I detta kapitel behandlas dels laissez faire-stilen, dels de stressorer som anses relevanta för studien. Vad gäller laissez faire-ledarskap förklaras innebörden, bland annat med hjälp av definitioner som framlagts i tidigare studier. Dessutom motiveras och tydliggörs de egenskaper som valts ut för att representera ledarskapsstilen – begränsat beslutsfattande, minimalt givande av feedback och maximalt givande av autonomi. Rörande stressorerna sker en redogörelse med utgångspunkt i Karaseks och Theorells (1990) krav-kontroll-stöd-modell.

Vidare motiveras användandet av denna modell. Slutligen presenteras studiens analysmodell, som syftar till att illustrera hur de relevanta effekterna undersöks.

2.1 Laissez faire-ledarskap

Den mest vedertagna definitionen av ledarskapsstilen laissez faire härrör från Full Range Leadership-modellen, utformad av Avolio och Bass (1994). Kärnfullt uttryckt anger de att begreppet står för avsaknad av ledarskap, vilket i regel innebär att varken handlingar gentemot eller samförstånd med de underställda förekommer. Beslut som tas är ofta fördröjda, vilket ligger i linje med faktumet att det finns en avsaknad av feedback, belöningar och involvering från ledaren. Det sker heller inga nämnvärda försök att motivera de underställda eller att uppmärksamma och tillgodose deras behov (Avolio & Bass, 1990). Den förhärskande åsikten om laissez faire-stilen är vidare att det är den minst effektiva av de sju stilar som uppställs i modellen (se bl.a. Avolio & Bass, 1994 och Skogstad m.fl., 2014).

Det finns även alternativa definitioner av begreppet (Skogstad m.fl., 2014; Hinkin &

Schriesheim, 2008). Enligt Lewin, Lippitt och White (1939) är laissez faire-ledarskap en stil där ledaren i princip frånsagt sig det ansvar och de skyldigheter som denne givits. Det är med andra ord fråga om inte enbart en brist på närvaro, utan också om en oförmåga att leva upp till de legitima förväntningar de underlydande har på ledarskapet. Skogstad m.fl. (2014) har uttryckt att laissez faire-ledarskap kan definieras som ett ledarskap baserat på undvikande som ställer följarna, snarare än ledaren, i centrum. I linje med detta har Hinkin och Schriesheim (2008) anfört att definitionen av en laissez faire-ledare är en människa som undviker beslutsfattande, frånsäger sig ansvar och låter bli att använda sin auktoritet. Häri inkluderas bland annat en underlåtenhet att belöna eller straffa de underställda.

En gemensam nämnare för de definitioner som framförts ovan är att de baseras på ett

av strategi, vilket gör stilen till en slags motpol till transformativt och transaktionellt ledarskap. Att laissez faire-ledarskapet faktiskt kan vara avsett, det vill säga utgöra resultatet av strategiska val, har förbisetts i dessa studier. Skälet till avsaknaden av detta perspektiv förefaller vara att studierna utgått från Multifactor Leadership Questionnaire (utformat av Avolio & Bass, 1990), i vilket laissez faire-ledarskapet anses ske oavsiktligt och oplanerat (Yang, 2015).

Yang (2015) påpekar vidare att det inte är säkert att en laissez faire-ledare uppfattas som ignorant eller negligerande av sina underställda. Oviljan att leda kan också tolkas på andra sätt, inte minst som ett tecken på respektfullhet inför de underställda och deras kompetens. I linje med detta hävdar hon att en bättre definition av laissez faire-stilen är “the non-involvement or non-intervention of a leader”

. En sådan definition tillskriver inte begreppet strategiska bristfälligheter eller specifika uppfattningar bland de underställda, vilket möjliggör ett mer neutralt förhållningssätt.

Summerat är det möjligt att skilja på en mer traditionell, pessimistisk inställning och ett senare, mångbottnat synsätt på laissez faire-ledarskapet. I studier som utgått från den traditionella linjen har samband mellan laissez faire-ledarskap och såväl generell stressnivå (Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland & Hetland, 2007) som specifika stressorer (Skogstad m.fl., 2014) påvisats, bland annat på grund av att underställda upplever ökad otydlighet i sina roller (Skogstad m.fl., 2007). Förespråkare av det nyare perspektivet har emellertid argumenterat för att det är den traditionella definitionen, snarare än laissez faire-ledarskapet i sig, som legat till grund för dessa slutsatser (se t.ex. Yang, 2015 och Gill, 2016). Enligt dessa är laissez faire-stilen inte nödvändigtvis något negativt, utan kan beroende på situation vara den mest lämpliga ledarskapsstilen.

Baserat på den forskning vari de ovanstående definitionerna framlagts presenteras och tydliggörs i det följande tre utvalda egenskaper hos ledare. Egenskapernas gemensamma nämnare är att de i flera studier har ansetts karakteristiska för laissez faire-stilen. Ledarskap som i stor utsträckning uppvisar dessa kännetecken tenderar med andra ord att falla in under laissez faire-kategorin.

1

Definitionen kan översättas till “icke-involvering eller icke-ingripande av en ledare”.

2.1.1 Begränsat beslutsfattande

Gemensamt för i stort sett alla studier där laissez faire-ledarskap diskuterats är att de lyfter fram förekomsten av beslutsfattande som en avgörande faktor. Laissez faire-ledare undviker att fatta beslut (Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003; Hinkin och Schriesheim, 2008;

Diebig, Bormann & Rowold, 2016). De utövar minimal kontroll över sina underställda och uppmuntrar dem istället till eget, autonomt beslutsfattande (Sharma & Singh, 2013). Detta sker genom att auktoritet tillkommer de underställda (Zareen, Razzaq & Mujtaba, 2014).

2.1.2 Minimalt givande av feedback

En egenskap som i princip alltid lyfts fram när definitionen av laissez faire-ledarskap behandlats är förekomsten av feedback, det vill säga i hur hög grad ledaren ger återkoppling på det arbete som utförs av underställda. Enligt många forskare, övervägande anhängare av det mer traditionella synsättet på laissez faire-ledarskap, ger en ledare med denna stil i regel ingen feedback överhuvudtaget (se t.ex. Avolio & Bass, 1990; Skogstad m.fl., 2007; Diebig m.fl., 2016). I andra studier nyanseras emellertid denna bild (se t.ex. Yang, 2015) – det har bland annat hävdats att viss oregelbunden feedback, till exempel i form av utvecklingssamtal, kan förekomma inom laissez faire-ledarskapet (Sharma & Singh, 2013; Zareen m.fl., 2014).

Klart står åtminstone att det utrymme laissez faire-stilen lämnar för feedback till de underställda är minimalt.

2.1.3 Maximalt givande av autonomi

Den tredje egenskapen som representerar laissez faire-ledarskapet är viljan att ge sina underlydande så stor autonomi som möjligt. Laissez faire-ledarskap beskrivs ofta med begrepp som ”hands-off” (Yang, 2015) eller ”free-range” (Sharma & Singh, 2013).

Innebörden av detta är att stilen underbygger frihet för de underställda och ger dem möjlighet att arbeta självständigt (Zareen m.fl., 2014).

2.2 Stressorer

Faktorer som orsakar stress, ofta kallade stressorer (se t.ex. Selye, 1958:69), är ett väl

undersökt ämne (De Jonge & Kompier, 1997). Det mest konventionella sättet att studera

1979; Karasek & Theorell, 1990; Johnson & Hall, 1988; Johnson, Hall & Theorell, 1989;

Häusser, Mojzisch, Niesel & Schulz-Hardt, 2010; Widmark, 2005). Den inkluderar tre övergripande stressorer – krav, kontroll och socialt stöd. Enligt modellen är det en kombination av de krav som ställs på en individ, hur stor kontroll denne känner samt vilket socialt stöd denne upplever som avgör individens stressnivå. Att försöka bestämma stressnivån genom att endast tillse en faktor är följaktligen inte möjligt (Karasek, 1979;

Karasek & Theorell, 1990; Johnson & Hall, 1988).

Genom att granska i hur hög grad var och en av stressorerna krav, kontroll och socialt stöd förekommer är det enligt modellen möjligt att bedöma om en individ upplever låg eller hög belastning på arbetet, samt om arbetet upplevs vara passivt eller aktivt. Hög belastning, vilket medför en hög grad av upplevd stress, upplevs i regel när en individs arbete karaktäriseras av höga krav, låg kontroll och lågt stöd. Skulle däremot kraven vara låga, samtidigt som kontrollen och stödet är högt, är belastningen i regel låg. Det medför i regel positiva effekter på individers välmående (Johnson & Hall, 1988). På liknande sätt är det eftersträvansvärt med ett aktivt arbete, eftersom det uppmuntrar till effektivitet och arbetsglädje (Jakobsson, 2011). Passivt arbete medför istället en motsatt effekt – arbetet blir mindre motiverande och mer monotont, vilket riskerar att inverka negativt på både individ och organisation (Jakobsson, 2011). I det följande utreds var och en av de tre stressorerna mer detaljerat.

2.2.1 Krav

Med krav avser Karasek och Theorell (1990) de psykiska krav en individ upplever inom arbetslivet. Dessa är enligt forskning sammankopplade med upplevd stressnivå – ju mer krav en individ har på sig, desto mer stressad tenderar denne att vara. Arbetsrelaterade parametrar som kan innebära krav är till exempel arbetsmängden, arbetstakten eller tiden som ges för att utföra en uppgift (Karasek & Theorell, 1990).

I de fall kraven som ställs på en individ kan anses låga har denne enligt krav-kontroll-

stöd-modellen i regel ett passivt arbete och en låg grad av belastning. I takt med att kraven

höjs blir arbetet mer aktivt. Det kan dessutom, beroende på omständigheterna, bli mer

belastande. Om så är fallet riskerar individen att fara illa – det har påvisats att hög belastning

leder till minskat välmående. (Karasek & Theorell, 1990). Höga krav på en individ måste

dock inte innebära ökad belastning och i förlängningen skadlig stress, utan kan många gånger

medföra ökad motivation och andra positiva effekter (Van den Broeck, 2010). Vilket

resultatet blir avgörs i mångt och mycket av i vilken utsträckning de två övriga faktorerna, kontroll och stöd, förekommer.

2.2.2 Kontroll

Kontroll har ansetts ha stor påverkan på den belastning en individ känner (se t.ex. Day m.fl., 2009). Forskning på området har påvisat ett negativt samband – när en individs kontroll ökar så minskar belastningen denne upplever och vice versa (Karasek & Theorell, 1990). Vidare har ett positivt samband mellan kompetens och kontrollkänsla bekräftats – individer med hög kompetens har uppvisat en ökad känsla av kontroll i arbetet (Karasek, 1979), vilket rimligtvis har en dämpande effekt på den totala stressnivån.

Traditionellt har denna stressor behandlats genom en uppdelning i två kategorier – kontroll i respektive kontroll över arbetet (Karasek & Theorell, 1990; Widmark, 2005). Det första begreppet, kontroll i arbetet, avser i första hand individens känsla av kontroll inför sitt arbetsområde och de givna arbetsuppgifterna. I detta avseende anses individen ha kontroll när denne upplever sig ha tillräckliga förutsättningar, exempelvis kompetens, för att utföra sina arbetsmässiga åtaganden på ett tillfredsställande sätt. Kontroll över arbetet handlar istället om individens möjlighet att styra över sitt arbete. Som exempel i detta sammanhang kan nämnas val kring vad arbetet ska bestå av, det vill säga vilka arbetsuppgifterna som ska utföras. Andra betydelsefulla aspekter är hur arbetsuppgifter ska genomföras samt när de angrips (Theorell, 2003). En individ som kan styra dessa omständigheter anses ha kontroll över sitt arbete.

2.2.3 Socialt stöd

Den sista parametern i krav-kontroll-stöd-modellen, socialt stöd, refererar till det stöd en

individ kan finna inom sitt arbetsliv. Häri ingår framför allt goda relationer och interaktioner

– dels med individens jämbördiga kollegor, dels mellan individen och dennes överordnade

(Theorell, 2003). Som exempel på detta kan känslan av gemenskap inom arbetsgruppen eller

gentemot ledaren nämnas, såväl som god vägledning i arbetet eller konstruktiv återkoppling

på utfört arbete. Sambandet mellan stöd och stress är negativt, vilket innebär att belastningen

en individ upplever minskar när det sociala stödet ökar (Johnson & Hall, 1988).

2.2.4 Kritisk reflektion angående krav-kontroll-stöd-modellen

Modellens tre faktorer är både samverkande och delvis överlappande. Av detta följer att det i vissa situationer kan vara komplicerat att särskilja dem. Problematiken uppstår i synnerhet vad gäller stressorerna krav och kontroll. Ett exempel där svårigheten att dra en skiljelinje mellan krav och kontroll är påfallande är rörande graden av individuellt handlingsutrymme. Vid första anblick förefaller denna faktor vara hänförlig till kontrollvariabeln – större handlingsutrymme innebär i regel större kontroll. Emellertid måste vikt även tillmätas faktumet att ett ökat utrymme att fatta beslut också kan innebära att ökade krav ställs på individen i fråga. Beaktas denna aspekt är det möjligt att argumentera för att ökad kontroll kan leda till ökade krav, vilket i sin tur kan sammankopplas med ökad stressnivå. En sådan slutsats går dock emot det antagande som krav-kontroll-stöd-modellens baseras på (De Jonge & Kompier, 1997). Detta exempel belyser hur modellen i vissa sammanhang kan te sig alltför statisk.

Utöver det ovanstående framläggs i vissa studier kritik mot krav-kontroll-stöd- modellens grundläggande antagande om att såväl kontroll som stöd har negativa samband med upplevd stress. Indikationer har framkommit om att dessa samband är relativt svaga (se t.ex. Häusser m.fl., 2010). Gällande socialt stöd påpekar Häusser m.fl. (2010) vidare att det svaga samband som påvisats kan bero på slumpmässiga effekter, vilket innebär att det inte alltid behöver vara korrekt. Även på denna grund är det således möjligt att kritisera krav- kontroll-stöd-modellen.

Trots det ovan tydliggjorda motståndet mot Karaseks och Theorells (1990) modell har den använts i denna studie. I första hand grundar sig beslutet på att modellen är den i särklass mest etablerade avseende stressorer. I och med att den fokuserar på arbetsrelaterade stressorer har den också stor relevans för undersökningen. Modellen är mycket välanvänd i undersökandet av stressorer och dess påverkan på stress (Häusser m.fl., 2010; De Jonge &

Kompier, 1997).

2.3 Tidigare studier om ledarskapets effekter på stressorer

Ledarskap har i flera studier bekräftats ha stor betydelse för underställdas upplevda stressnivå (se t.ex. Smith, 1994; Skogstad m.fl., 2014; Salem, 2015). Vad gäller ledarskap och dess påverkan på stressorerna krav, kontroll och stöd, vilket är vad denna framställning behandlar, är antalet studier däremot mer begränsat. I synnerhet gäller detta laissez faire-ledarskap.

Skogstad m.fl. (2007) har visserligen granskat vilka effekter sådant ledarskap har på ett antal

stressorer på arbetsplatsen, men då med utgångspunkten att laissez faire-ledarskap är något destruktivt och oönskat. Enligt Yang (2015) kan detta enögda förhållningssätt möjligen ha påverkat resultatet för Skogstad m.fl. (2007), liksom för andra som har gjort liknande undersökningar.

2.4 Analysmodell

Som framgått i avsnitt 2.1 representeras laissez faire-stilen i studien av tre distinkta ledaregenskaper – begränsat beslutsfattande, minimalt givande av feedback samt maximalt givande av autonomi. Studiens undersökningsobjekt är de eventuella effekter som dessa ledaregenskaper upplevs ha på stressorerna krav, kontroll och socialt stöd. För varje utvald ledaregenskap kommer med andra ord kopplingen till var och en av de tre stressorerna att undersökas och diskuteras. För att illustrera det ovanstående har en analysmodell konstruerats (se Figur 1). Modellen används dels som grund vid operationalisering av frågor, dels som utgångspunkt för disposition av studiens resultat och diskussion.

Figur 1. Analysmodell.

3 Metod

I kapitlet redogörs för det tillvägagångssätt som vidtagits vid genomförandet av studien. Häri inkluderas bland annat valen av forskningsdesign och undersökningsmetod, operationaliseringen av teoretiska begrepp till intervjuerna och det urval som gjorts. Vidare redogörs för hur insamlingen, bearbetningen och analysen av data har gått till.

3.1 Forskningsdesign

Syftet med denna studie är att undersöka hur förekomsten av egenskaper som inbegrips i ledarskapsstilen laissez faire påverkar de underställdas känsla av stressorerna krav, kontroll och stöd. I och med att det är sociala processer mellan människor som undersöks och målsättningen är att beskriva, förklara och tolka lämpar sig en kvalitativ design väl (Ahrne &

Svensson, 2011:16 f.). Den kvalitativa designen baseras i första hand på deskription och redogörelser (Bryman, 2011:363). Jämfört med en kvantitativ design ger den bättre möjligheter att få en bred och nyanserad förståelse för människors erfarenheter och upplevelser, någonting som ligger väl i linje med studiens syfte.

3.2 Undersökningsmetod

Den datainsamlingsmetod som valts är intervjuer. En sådan metod gör det möjligt att redogöra för och tolka verkligheten på det sätt som den uppfattas av respondenterna (Bryman, 2011:345 f.). I och med det ligger datainsamling genom intervjuer väl i linje med ändamålet för studien. De genomförda intervjuerna är tolv till antalet och har semistrukturerad karaktär.

Frågorna som inkluderats har varit öppna och behandlat dels överordnades

ledarskapsegenskaper, dels respondenternas känslor av krav, kontroll och stöd. Att

intervjuerna varit semistrukturerade och frågorna öppna har inneburit att respondenterna haft

möjlighet att uttrycka sig fritt och att frågorna i stor utsträckning har kunnat anpassas utefter

de svar som erhållits (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012:382 f.). Detta har gett ökade

möjligheter att urskilja hur laissez faire-egenskapernas upplevda effekter på stressorerna ser

ut, samt vilka faktorer som kan påverka dessa effekter.

3.3 Utformning av intervjufrågor 3.3.1 Ledaregenskaper

Som framgått i kapitel 2 har tre specifika egenskaper valts ut för att representera laissez faire- ledarskapet – begränsat beslutsfattande, minimalt givande av feedback och maximalt givande av autonomi. Det är följaktligen erfarenheter av dessa attribut som efterfrågats i intervjuerna.

Vad gäller de båda variablerna begränsat beslutsfattande och minimalt givande av feedback har betydelsen ansetts gripbar utan någon språklig förändring. Detta bekräftades även av den pilotintervju som genomfördes (se avsnitt 3.5). Den sista variabeln, maximalt givande av autonomi, har däremot bedömts vara i behov av viss operationalisering, i första hand på grund av att begreppet autonomi inte förekommer lika frekvent i det vardagliga språket och därmed riskerar att missförstås. För att eliminera denna risk har termen “autonomi” ersatts med

“frihet” i intervjufrågorna.

3.3.2 Stressorer

Som utgångspunkt för operationalisering av krav-kontroll-stöd-modellen har en kombination av den teoretiska genomgången i avsnitt 2 och frågeformuläret Demand-Control Questionnaire (DCQ) använts. DCQ är en förkortad version av det internationellt vedertagna formuläret Job Content Questionnaire (JCQ) och det formulär som är vanligast att använda inom svensk forskning vid undersökningar av stressorer (Widmark, 2005). Noteras bör dock att DCQ lämpar sig bättre för kvantitativa undersökningar (Widmark, 2005), vilket för denna studie har inneburit att formuläret utgjort en referenspunkt och inspirationskälla snarare än ett fundament. De frågor som ställts i intervjun har, till skillnad från de påståenden som DCQ består av, fokuserat på de variabler som uppställts i kapitel 2.

Gemensamt för samtliga frågor avseende stressorerna är att de ställts i samband med att

en av de tre ledaregenskaperna undersökts. Härigenom sammankopplas ledaregenskaperna en

i taget med var och en av stressorerna, vilket är nödvändigt för att studien ska uppfylla sitt

syfte. Variabeln krav har operationaliserats genom frågor rörande arbetsmängd, arbetstakt och

deadlines. Respondenterna har fått besvara dels hur känslorna inför dessa parametrar påverkas

när överordnade uppvisar en specifik laissez faire-ledaregenskap, dels vad den känslomässiga

förändringen kan tänkas bero på. Gällande variabeln kontroll har en indelning skett i kontroll i

respektive kontroll över arbetet. Frågorna som rör detta område har fokuserat på hur och

gemenskap inom en arbetsgrupp samt skälig återkoppling på utfört arbete innebär. Även i detta sammanhang har frågorna ställts i syfte att utreda på vilket sätt och varför respondentens känslor påverkas. Gemensamt för samtliga intervjufrågor om ledaregenskaper och stressorer är att de baserats på de teorier som introducerats i kapitel 2.

3.4 Urval 3.4.1 Urvalstyper

Studiens respondenter har utsetts genom en kombination av två strategiska urval – dels kriterieurval, dels maximal variation-urval. Kriterieurval innebär att ett eller flera kriterier som avgör valet av respondenter uppställs – de personer som uppfyller dessa grundläggande krav anses vara lämpliga intervjuobjekt (Dalen 2008:57 f.). Det kriterium som uppställts för studien är att respondenterna någon gång ska ha arbetat under någon vars ledarskap innehållit inslag av laissez faire-stilen. Mer koncist har varje respondent innan intervjun genomförts tillfrågats och då uppgett sig ha någon form av erfarenhet av åtminstone någon av de tre undersökta ledaregenskaperna. På så vis har en initial gallring gjorts.

Vidare har urvalet skett med en strävan efter maximal variation bland respondenterna.

Syftet med detta är att fånga och beskriva företeelsens variation i olika sammanhang (Statens beredning för medicinsk och social utvärdering, 2013). Individerna som intervjuas har, utöver att de uppfyller det uppställda kriteriet, valts på grund av att deras erfarenheter förmodas skilja sig från varandra. Faktorer som beaktats vid valet av respondenter är ålder, kön och anställningstid. Hälften av intervjuerna har hållits med kvinnor och den andra hälften med män, åldersspannet bland respondenterna är 22–59 år och anställningstiden har varit alltifrån ett par månader till uppemot 20 år. I och med denna heterogenitet erbjuder urvalet en mångsidig inblick i det studerade ämnet.

3.4.2 Praktiskt tillvägagångssätt

Förfrågan om att delta i studien har delgetts respondenterna, som varit befintliga kontakter,

skriftligen. Alla respondenter är bosatta och verksamma i Stockholmsområdet. En

sammanställning av övrig relevant bakgrundsinformation har skett i Tabell 1. Utöver det

redogörs även för intervjuernas datum, längd och plats. Att intervjuerna hållits i två olika

lokaler beror på praktiska skäl – möjlighet att hålla samtliga intervjuer på samma plats fanns

inte. Såväl intervjuplats A som B är dock neutrala lokaler i Stockholmsområdet, vilka

dessutom har valts i och med sin likhet till varandra. På så vis har risken för att respondenterna påverkats av intervjuplatsen reducerats i den utsträckning det varit möjligt. I första hand sorterar tabellen respondenterna efter kön, i andra hand efter ålder.

Tabell 1. Information om respondenter och intervjuer.

Respondent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Kön Kvinna Kvinna Kvinna Kvinna Kvinna Kvinna Man Man Man Man Man Man

Ålder ^{22 24 32 51 53 57 23 25 26 35 57 59}

Tid på arbetsplats (år)

3

1

1,5

10

20

15

1

1,5

>1 3

15

8

Datum ^5/5

2017

7/5 2017

8/5 2017

9/5 2017

6/5 2017

7/5 2017

8/5 2017

7/5 2017

6/5 2017

8/5 2017

9/5 2017

6/5 2017 Tid (m:s) ^{33:19 22:24 24:56 21:25 23:43 27:42} 28:00 22:52 26:21 33:37 29:03 34:03

Plats ^{A B B B A A A B A B B A}

3.4.3 Urvalsdiskussion

De två typerna av urval som legat till grund för undersökningen ligger väl i linje med studien och dess syfte, men kan likväl diskuteras och i viss mån ifrågasättas. Vad gäller kriterieurvalet – att alla respondenter ska ha kommit i kontakt med minst en av de undersökta ledaregenskaperna – kan det möjligen anses för inkluderande, i och med att även människor som endast haft ytlig kontakt med laissez faire-stilen har accepterats som respondenter.

I de fall respondenterna endast upplevt en eller två av de studerade ledaregenskaperna har de ombetts föreställa sig situationer i vilka deras ledare uppvisar egenskaperna de saknar reell erfarenhet av. Svaren som erhållits har då baserats på sådana visualiseringar, snarare än verkligheten. Det föreligger viss risk för att respondenterna saknat förmåga att bedöma sina känslor och ageranden i dessa hypotetiska situationer på ett verklighetstroget sätt. Den kontrafaktuella strukturen kan därav eventuellt minska intervjuernas reliabilitet. Framtida studier rekommenderas uppställa ett snävare urval, där ribban för hur mycket erfarenhet av laissez faire-ledarskap respondenterna begärs ha höjs.

Utöver det ovan diskuterade kriteriet har urvalet skett med hänsyn till maximal variation

avseende respondenternas ålder, kön och arbetslivserfarenhet. Ambitionen med detta har varit

antalet respondenter som deltagit i studien, tolv, är förhållandevis litet. En större studie skulle rimligtvis innebära förbättrade möjligheter att tydliggöra skillnader relaterade till de uppställda variablerna.

Trots de ovan anförda utvecklingsområdena får urvalet anses hålla acceptabel kvalitet.

De intervjuer som genomförts har varit tillräckliga för att alla tre egenskaper som undersöks ska ha upplevts reellt av en majoritet av respondenterna (se avsnitt 3.6), vilket innebär att studiens reliabilitet inte blivit nämnvärt eftersatt. I och med att kriterieurvalet varit relativt lågt ställt har dessutom en god variation kunnat uppnås, vilket är en stor fördel.

3.5 Pilotintervju

En pilotintervju genomfördes inför undersökningen för att säkerställa att intervjufrågorna fungerade på det sätt som avsetts. Häri inbegrips framför allt att frågorna förstås korrekt, men även att deras ordningsföljd är rimlig och att det material som insamlas genom dem är relevant för besvarandet av studiens frågeställning (Bryman, 2011:258 f.). Den individ som medverkade i pilotintervjun ingick i populationen som studien undersöker, vilket generellt är något som Bryman (2011:259) avråder från. Möjligheten att pröva intervjufrågorna på en individ utanför populationen övervägdes, men förkastades slutligen. En sådan intervju förmodades bli mindre berikande, eftersom intervjuobjektet med sina begränsade erfarenheter skulle ha uppenbara svårigheter att besvara frågorna. För att utfå nödvändig information rörande hur väl intervjufrågorna låg i linje med undersökningens syfte genomfördes pilotintervjun därför med en individ som hade kunnat ingå i urvalet.

3.6 Insamling av data

Intervjuerna har som utgångspunkt varit utformade i enlighet med guiden i Bilaga 1 och har alltså bestått av 14 övergripande frågor. Studien har utförts i enlighet med de grundläggande etiska principer som gäller för svensk forskning – informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Alla respondenter i studien har garanterats anonymitet, vilket torde bidra till sanningsenliga svar.

Inledningsvis har kön och ålder antecknats, varefter frågor har ställts om respondentens

arbetsplats, anställningstid och position. Anledningen till att dessa variabler inkluderats är att

de kan ha betydelse för hur respondenterna upplever stress (SCB, 2014; Anderson &

Iwanicki, 1984). Detta är något som studien söker ta fasta på genom att undersöka vilka orsaker som kan ligga till grund för variationer mellan de upplevda effekterna.

För var och en av de tre utvalda ledaregenskaperna har sedan fyra övergripande frågor ställts för att undersöka relationerna mellan respektive egenskap och stressorerna krav, kontroll och stöd. De fyra frågorna har i sin tur haft antingen delfrågor eller exemplifieringar inbegripna. Dessa har använts i den mån de fyllt en funktion, såsom att ge respondenternas svar en riktning som är relevant för studien eller att tvinga dem till mer utvecklade och underbyggda svar.

Noteras bör även att svaren i och med den första frågan rörande varje ledaregenskap kan kategoriseras som antingen reella eller kontrafaktuella. I de fall respondenten saknar erfarenhet av en viss ledaregenskap har direktiv getts om att istället föreställa sig den. Detta bidrar till ökad klarhet för såväl studiens resultat som respondenterna. De tolv intervjuer som hållits har varit tillräckliga för att samtliga undersökta ledaregenskaper ska ha upplevts reellt av en majoritet av respondenterna, vilket innebär att studiens trovärdighet rimligtvis inte blivit nämnvärt eftersatt.

3.7 Bearbetning och analys av data

Intervjuerna som genomförts har spelats in. De inspelade ljudfilerna har sedan lyssnats igenom, varefter översiktliga transkriberingar av teoretiskt relevanta delar har gjorts.

Irrelevant information för studien har därmed uteslutits. Härigenom har arbetet med att identifiera citat som kan kasta ljus på relevanta företeelser och känslor bland respondenterna underlättats avsevärt. I de fall ett svar har varit oklart, ohörbart eller liknande har respondenten i fråga ombetts förtydliga eller upprepa sig själv. På så sätt har en hög kvalitet på det insamlade materialet säkerställts.

För att kunna återge en så rättvis bild som möjligt har intervjuerna därefter analyserats.

Analysen som utförts har varit teoretiskt tematisk (Braun & Clarke, 2006). Intervjuernas teman har varit förutbestämda och härledda ur de teorier som presenterats i kapitel 2, konkretiserade genom studiens analysmodell (se Figur 1). Braun och Clarke (2006) menar att den teoretiska tematiska analysen ger en mer specifik bild av data som insamlats, eftersom den härleder insamlad data till forskningsfrågan.

De teman som förekommit har anknutit till de nio kopplingar som granskas i studien.

vilken effekt som efterfrågats. Svaren som samlats in har därefter kodats. Kodningen har genomförts i syfte att identifiera likheter och skillnader rörande de undersökta effekterna.

Markeringar med olika färger har gjorts i transkriberingarna för att skilja effekter från varandra. Vidare har nyckelord och -fraser markerats för att därefter sorteras in under relevant tema. Tillvägagångssättet skapade goda förutsättningar för att kunna presentera resultat på ett tydligt sätt och dra relevanta slutsatser, eftersom såväl upplevda effekter som variationer respondenterna emellan eller viktiga inslag i svaren kartlagts.

3.8 Metoddiskussion

Användandet av en kvalitativ forskningsdesign har ansetts lämpa sig väl för studien. De svar som erhållits från respondenterna har varit mer detaljrika och djuplodande än vad som hade varit möjligt med en kvantitativ design. I och med ambitionen att bidra till en djupare förståelse för laissez faire-ledarskapet och dess upplevda effekter har den kvalitativa designen varit att föredra. En kvantitativ design skulle dock ha lett till att antalet respondenter blivit flera, vilket eventuellt hade inneburit en ökad variation.

Studiens undersökningsmetod, enskilda intervjuer, har valts framför andra kvalitativa metoder som gruppintervjuer eller fokusgrupper. Detta motiveras i första hand av ambitionen att finna variationer som kan nyansera laissez faire-ledarskapet och dess upplevda effekter. I en gruppkonstellation löper respondenterna viss risk att påverkas av varandra och i större utsträckning avlämna samstämmiga svar. Enskilda intervjuer eliminerar denna risk.

Det är eftersträvansvärt att samtliga intervjuer i största möjliga mån sker på ett likartat sätt (Bryman & Bell 2013, s. 215). Studiens tolv intervjuer har genomförts på två olika platser, vilket mot bakgrund av detta är en svaghet. Som beskrivits i avsnitt 3.4 har dock de två lokaler som intervjuerna skett i varit relativt neutrala platser och haft liknande utformning.

På så sätt har risken för att intervjuernas plats ska påverka respondenterna reducerats avsevärt.

Studiens upphovsmän saknar tidigare erfarenhet av att hålla intervjuer. Ökad vetskap

om och erfarenheter av intervjuer hade rimligtvis genererat mer innehållsrika och nyanserade

svar från respondenterna. För att reducera effekterna av denna avsaknad fattades beslutet att

endast en person genomförde intervjuerna, medan den andre satt bredvid och antecknade

detaljer. Dels gjordes intervjuerna på så sätt likartade i enlighet med Brymans & Bells (2013,

s. 215) rekommendation, dels ökade detta i viss utsträckning intervjuarens känsla av trygghet

och kontroll. För det sistnämnda var dessutom pilotintervjun, som ledde till vissa ändringar i

frågornas formuleringar och struktur, fördelaktig.

4 Resultat och analys

I detta kapitel presenteras det som framkommit i intervjuerna rörande ledaregenskapernas upplevda effekter på stressorerna. Studiens analysmodell (se Figur 1) ligger till grund för kapitlets disposition, vilket innebär att var och en av de nio kopplingarna presenteras separat.

Resultaten är summerade i tabellen nedan (se Tabell 2). Mer djupgående redogörelser återfinns i de efterföljande avsnitten, där även variationer gällande effekterna tas upp.

Tabell 2. Översiktliga resultat.

Stressorer

Upplevda krav Upplevd kontroll Upplevt socialt stöd Huvudsakliga skillnader på upplevd

effekt Ledar-

egenskaper

Om en ledare fattar begränsat med beslut…

– … anser respondenter med kort anställningstid i regel att kraven, till exempel

i form av hög arbetstakt, minskar. I

takt med att erfarenheten ökar upplevs mer krav.

– … påverkas känslan av arbetsmängd i regel inte, speciellt vad gäller

respondenter som har flera krav att förhålla sig till än de från den

närmsta chefen.

– … upplevs generellt hög kontroll över arbetet. Majoriteten

av respondenterna anser sig få mer bestämmande såväl i

som över sitt arbete.

– … anser i synnerhet respondenter med lång anställningstid att känslan av kontroll

ökar. Längre anställningstid tycks således leda till ökad

kontroll.

– … och det ses som ett medvetet/strategiskt val, anser sig respondenterna i högre grad

socialt stödda av ledaren.

– … och det anses vara ett resultat av ledarens passivitet, upplever respondenterna i regel

ett bristande stöd från ledaren.

– … och känslan av stöd från ledaren därmed anses litet,

hävdar majoriteten av respondenterna att det upplevda

stödet från kollegor ökar. Stöd hämtas m.a.o. därifrån istället.

– … ökar känslorna av krav och kontroll (i arbetet) i takt

med anställningstiden.

– … varierar känslan av socialt stöd från ledaren, huvudsakligen beroende på om avsaknaden av beslut ses

som medveten/strategisk eller som ett resultat av

ledarens passivitet.

– ... är de stressorer som påverkas mest dels känslan

av krav, i synnerhet inför arbetstakten, dels känslan av

kontroll (över arbetet).

Om en ledare ger minimal

feedback…

– … är känslan av krav i hög grad beroende av andra omständigheter.

Vet respondenten t.ex.

att arbetet kan göras bättre tycks en ökning

vara vanlig. Känner respondenten sig oförmögen att avgöra

om arbetet görs bra eller dåligt upplevs kraven i regel som låga.

– … kan känslan av krav lämnas opåverkad.

Detta sker vanligen i de fall kraven i huvudsak

– … påverkas respondenternas kontroll i arbetet på olika sätt. Individer

med längre anställningstid förefaller ha kontroll i

arbetet även utan feedback. Individer

med kort anställningstid

upplever att avsaknaden av vägledning leder till

bristande kontroll.

– … tycks kontrollen

– … anses det sociala stödet från ledaren i regel vara bristfälligt.

– … söker respondenter ofta återkoppling och bekräftelse från kollegor istället, för att kompensera för den uteblivna

feedbacken uppifrån.

– … varierar påverkan på känslan av krav beroende på

varifrån kraven anses komma.

– … ökar känslan av kontroll (i arbetet) i takt med

anställningstiden.

– … minskar i regel känslan av socialt stöd från ledaren.

Detta kan leda till att stödet istället uppsöks hos kollegor.

– ... är de stressorer som påverkas mest dels känslan

av socialt stöd (från såväl

Om en ledare ger maximal

autonomi…

– … anser respondenter med kort anställningstid att känslan av krav blir

mindre. De tycks i relativt hög grad tolka

autonomin som att de slipper arbeta idogt.

– … anser respondenter med lång anställningstid att känslan av krav ökar.

De tycks uppleva ökad press att klara sina

arbetsuppgifter.

– … kan känslan av kontroll i arbetet påverkas på olika sätt.

Upplever respondenten att den behöver hjälp ofta blir

känslan av kontroll ofta mindre och vice

versa.

– … ökar allt som oftast kontrollen över

arbetet.

– … och det ses som ett medvetet/strategiskt val, anser sig respondenterna i högre grad

socialt stödda av ledaren.

– … och det anses vara ett resultat av ledarens passivitet, upplever respondenterna i regel

ett minskat stöd från ledaren.

– … söker respondenter ofta återkoppling och bekräftelse från kollegor istället, för att kompensera för den uteblivna

feedbacken uppifrån.

– … får anställningstiden stor betydelse för hur stressorerna krav och kontroll påverkas.

– … varierar påverkan på känslan av socialt stöd beroende på om det är ett medvetet/strategiskt val eller

ett resultat av passivitet.

– … påverkas känslorna av krav, i synnerhet rörande

arbetsmängden, kontroll (över arbetet) samt socialt

stöd.

Huvudsakliga skillnader på upplevd effekt

– I de fall en ledare fattar begränsat med beslut eller ger minimal

feedback ökar känslan av krav i takt med

anställningstiden.

– I de fall en ledare ger maximal autonomi

finns ingen tydlig effekt – känslan av krav

ändras beroende på situationens omständigheter.

– Respondenter med lång anställningstid

tenderar att känna kontroll i arbetet.

Denna relation består oavsett ledaregenskap.

– I de fall en ledare fattar begränsat med

beslut eller ger maximal autonomi

ökar känslan av kontroll över arbetet i

takt med anställningstiden.

– I de fall en ledare ger minimal feedback

finns ingen tydlig effekt på kontroll

över arbetet.

– I de fall en ledare fattar begränsat med beslut eller ger

maximal autonomi varierar betydelsen beroende på om detta

är medvetet/strategiskt eller ett resultat av passivitet.

– I de fall en ledare ger minimal feedback upplevs stödet från

ledaren minska.

– Anses stödet från ledaren litet kompenseras detta ofta genom

att ökat stöd uppsöks från kollegor.

4.1 Begränsat beslutsfattande 4.1.1 Upplevda effekter på krav

Att en ledare fattar begränsat med beslut påverkar känslan av krav hos underställda på ett

flertal sätt. En faktor som enligt intervjuerna förefaller ha stor betydelse för känslan av krav är

respondenternas anställningstid. I de fall respondenten varit anställd under en längre tid, och

därigenom har längre erfarenhet av sitt arbete och sin arbetsplats, upplevs kraven ofta bli

större när besluten från ledaren minskar. En del av förklaringen är att dessa individer många

gånger upplever fler krav än de från sin ledare, antingen i form av externa krav som lagar och

regler eller från andra håll inom organisationen. Detta tydliggörs av följande citat:

“På ett sätt ökar ju kraven, då de runt omkring oss kan anta att det har tagits beslut. Då förväntar de sig att vi agerar utifrån beslut som då inte ens har tagits. Så kraven utifrån kan ju bli svårare att hantera.”

– K57

Det spelar således ingen större roll huruvida ledaren i fråga fattar beslut eller inte – krav finns likväl. Många av de mer erfarna respondenterna uppger dessutom att de på grund av avsaknaden av beslut från ledaren tvingas ta fler beslut själva. Det är en faktor som ökar deras arbetsmängd, om än marginellt. Förutom det har inga stora förändringar påvisats gällande arbetsmängden.

Bland respondenter med förhållandevis kort anställningstid och därmed lägre erfarenhet, av vilka samtliga i denna studie är relativt nya på arbetsmarknaden, upplevs i större utsträckning att kraven blir sämre definierade när ledare fattar få beslut. I regel leder denna känsla till att arbetsmängden anses minska och att arbetstakten blir långsammare.

Bland dessa individer finns en tendens att tolka avsaknaden av beslut som att de inte behöver arbeta lika ihärdigt. De upplever således minskade krav när ledaren fattar begränsat med beslut. Återigen kan skillnaden delvis motiveras av att de med längre erfarenhet många gånger förhåller sig till flera krav än enbart de från den närmsta ledaren. Ett skäl till detta kan vara deras position i hierarkin, som i de flesta fall torde vara något högre upp i organisationen.

En genomgående konstant är deadlines, som tillmäts betydande vikt av en stor majoritet av respondenterna – dessa bör hållas, anses det.

4.1.2 Upplevda effekter på kontroll

Kontrollen över arbetet upplevs generellt öka vid begränsat beslutsfattande. Enligt majoriteten av respondenterna beror det på att avsaknaden av beslut från ledaren gör det möjligt för dem att själva bestämma på vilket sätt arbetet ska utföras.

“Det känns mer fritt att göra det man känner för, så länge man förhåller sig till vissa mål som är uppsatta av företaget. Så jag kan mer välja själv i vilken ordning jag ska utföra arbetsuppgifterna.”

– M23

Kontrollen i arbetet vid begränsat beslutsfattande tycks ha ett positivt samband med anställningstid. Många av respondenterna med förhållandevis kort erfarenhet anser att deras kontroll i arbetet minskar när deras ledare tar få beslut, mycket på grund av att de i sådana situationer upplever att det är svårt att veta hur arbetsuppgifterna ska utföras. Bland majoriteten av individer med längre anställningstid förefaller kontroll i arbetet istället öka vid begränsat beslutsfattande. Det kan förklaras av att dessa respondenter inte känner ett lika stort behov av att bli styrda för att kunna utföra sina uppgifter korrekt.

4.1.3 Upplevda effekter på socialt stöd

Av den genomförda undersökningen att döma finns ingen tydlig effekt på känslan av socialt stöd bland de underställda vid begränsat beslutsfattande från en ledare. Däremot finns vissa faktorer som påverkar det sociala stödet. I de fall det begränsade beslutsfattandet upplevs vara strategiskt, eller åtminstone ett medvetet val, ökar ofta känslan av socialt stöd. En del respondenter har förklarat denna effekt med att ledaren i vetskap om att besluten är få försöker kompensera denna avsaknad och på så vis hjälpa respondenten i sitt arbete, exempelvis genom att ge mycket återkoppling.

I kontrast till detta står svaren från flera respondenter som anser att det begränsade beslutsfattandet utgör en konsekvens av passivitet från ledarens sida. När sådana situationer är för handen upplevs även feedbacken vara ringa, vilket kan förklaras med att majoriteten av de som tycker sig ha en passiv ledare menar att det återspeglas på ett genomgående sätt i dennes personlighet. En ledare som inte fattar beslut på grund av sin passiva personlighet ger enligt dessa respondenter inte heller återkoppling, eller för den delen annat stöd, i någon större utsträckning. Vidare beskriver en del respondenter att återkopplingen från ledaren minskar i samband med att dennes insyn i arbetet som den underställda utför reduceras:

“Det handlar, som jag ser det, om insyn och inblick i vad de underställda gör, och kunskap om det. Alltså blir då återkoppling ganska mager, eftersom chefen inte ens vet vad han ska återkoppla om.”

– K53

Flera av de respondenter som uppger att socialt stöd från ledaren minskar vid begränsat

beslutsfattande hävdar dock att denna minskning kompenseras genom ökat stöd från

kollegorna. Ger ledaren exempelvis minskad återkoppling tenderar respondenterna att uppsöka återkoppling från sina kollegor i större omfattning.

4.2 Minimalt givande av feedback

Minimalt givande av feedback är den enda av de tre ledaregenskaperna som, enligt respondenterna, aldrig följer av ett medvetet eller strategiskt val. Att en ledare inte ger feedback anses alltså genomgående vara en effekt av att ledaren är passiv, inget annat.

Beaktas bör att en stor majoritet av respondenterna upplever sig få åtminstone någon form av feedback. Den kan emellertid vara försvinnande liten – ett exempel är när den ges genom utvecklingssamtal ett fåtal gånger per år.

4.2.1 Upplevda effekter på krav

Känslan av krav hos en underställd tycks inte påverkas i någon specifik riktning av själva faktumet att ledaren ger minimalt med feedback. Det avgörande är snarare vilken situation individen upplevs befinna sig i. Till exempel anger respondent K22 att en brist på feedback i sig inte nödvändigtvis påverkar känslan av krav. Däremot anser respondenten att om hon själv insett att hon gjort någonting dåligt, så ökar hennes egna krav på sig själv.

Flera andra respondenter beskriver en känsla av minskade krav när det föreligger osäkerhet rörande hur väl man utför arbetet. Med andra ord – fås ingen feedback gällande arbetet uppstår ofta en känsla av att det spelar mindre roll hur väl arbetsuppgifterna utförs, vilket leder till att känslan av krav minskar. De respondenter som beskriver att kraven huvudsakligen kommer från något annat håll än den närmaste ledaren uppger däremot att känslan av krav inte hänger ihop med mängden feedback från denne. Resultaten kan exemplifieras genom följande tre citat:

“Man har väl en ganska god självinsikt: att man känner under arbetets

gång om det går bra eller dåligt, om man kan lösa problem om det uppstår

stressiga situationer eller någonting. Där tror jag att jag skulle se till mig

själv – får jag ingen konstruktiv kritik men vet att jag har gjort ett dåligt

arbete så skulle ändå känslan av krav öka, men då kommer det mer

– K22

“Får man ingen återkoppling på att det var bra eller dåligt så hamnar man ju på någon slags gyllene medelväg, att man inte har koll på om det man gjorde var bra eller dåligt.”

– K53

“Det är inte egentligen chefen som jag är mest nyfiken på, utan vi jobbar ju mer emot vissa typer av kunder. Så länge de är glada är jag glad.”

– K57

4.2.2 Upplevda effekter på kontroll

Respondenternas svar pekar på att minimalt givande av feedback från en ledare inte har någon tydlig effekt på kontrollen över arbetet hos de underställda. Majoriteten av respondenterna hävdar alltså att deras förmåga att påverka sitt arbetssätt inte förändras när de får minimal feedback. Vissa av svaren indikerar dock att feedback kan vara en förutsättning för en fullständig känsla av kontroll över arbetet:

“Har man inte en tät dialog [med chefen] så vet man ju inte vad som händer utvecklingsmässigt i det stora sammanhanget, och kanske inte riktigt ser eller förstår vad man själv kan påverka i det jag gör. Så den kontrollen över arbetet minskar ju lite, som jag känner.”

– K53

Rörande respondenternas känsla av kontroll i arbetet är svaren varierande. Även i detta

sammanhang tycks anställningstiden vara en betydelsefull faktor. Respondenter med längre

erfarenhet anser i större utsträckning att feedbacken är obetydlig för deras förmåga att klara

sina arbetsuppgifter, medan de med kortare erfarenhet i högre grad uppger att kontrollen i

arbetet minskar när feedbacken uteblir. Av svaren kan utläsas att skillnaden i första hand

beror på att respondenter med kortare anställningstid har ett större behov att vägledning från

ledaren, vari feedback är ett viktigt inslag.

4.2.3 Upplevda effekter på socialt stöd

Det sociala stöd som en underställd upplever på sin arbetsplats förefaller påverkas av att feedbacken från ledaren är minimal. I likhet med sambandet mellan begränsat beslutsfattande och stöd tycks ett skifte många gånger inträffa när feedbacken uppifrån försvinner. Det finns en tydlig tendens bland respondenterna att i sådana situationer öka kommunikationen med kollegor på samma hierarkiska nivå och därigenom kompensera för det upplevda bortfallet av socialt stöd från ledaren. Beteendet kan exemplifieras med följande citat:

“Man behöver nog feedback, stöd och bekräftelse från något håll. Jag tror man fungerar så.”

– K53

4.3 Maximalt givande av autonomi 4.3.1 Upplevda effekter på krav

Även för autonomins effekter på känslan av krav återkommer anställningstiden som en betydande parameter. Hos individer med lång erfarenhet tycks det vanligt att maximal autonomi innebär en ökad känsla av krav. Den främsta förklaringen är att dessa individer upplever sig utsättas för mer press när friheten ökar. Bland respondenterna med förhållandevis kort anställningstid är bilden däremot mer splittrad. Vissa hävdar att kraven minskar när autonomin är stor och motiverar denna känsla med att det ges större utrymme att slappna av.

Andra menar emellertid att kraven är mer eller mindre oförändrade, mycket på grund av att de även vid maximal autonomi arbetar mot organisatoriska krav eller mål:

“Ja, jag har ju ändå tydliga krav så, och eftersom vi pratar varje dag och har någon gång i veckan avstämning, blir det ju ändå att.. Jag måste ju alltid ha någonting att presentera.”

– M26

4.3.2 Upplevda effekter på kontroll

Graden av autonomi förefaller ha en tydlig effekt på kontroll över arbetet – när autonomin ökar blir också den upplevda kontrollen större. Samtliga respondenter uppger att de i högre utsträckning kan bestämma över det egna arbetet när ledaren ger dem maximal frihet. Ett antal respondenter, med lång anställningstid som gemensam nämnare, hävdar att den givna friheten är av stor betydelse för deras kontroll, såväl över som i arbetet. Denna attityd illustreras tydligt genom följande citat:

“Jag gillar ju jättemycket friheten, för jag tycker att jag får mycket kontroll. I ett av mina nuvarande projekt har jag inte frihet och jag har inte kontroll, och det tycker jag är hemskt. Jag vill absolut ha så mycket frihet som möjligt.”

– K57

Respondenter med kortare erfarenhet anser i större utsträckning att maximal autonomi leder till mindre kontroll i arbetet. En förklaring till detta som framhålls av flera respondenter är att möjligheterna att få hjälp reduceras när ledaren inte upplevs närvarande. Många av dessa individer betonar att hjälp från ledaren är en viktig parameter, vilket ter sig rimligt med tanke på att majoriteten är relativt nya både på arbetsplatsen och i arbetslivet.

4.3.3 Upplevda effekter på socialt stöd

En avgörande faktor för respondenternas känsla inför maximalt givande av autonomi och dess påverkan på socialt stöd är huruvida den givna friheten tolkas som ett strategiskt val, eller ett resultat av passivitet från ledarens sida. Många av de respondenter som upplever att det är fråga om ett strategiskt, eller åtminstone medvetet, val uppger också att stödet från ledaren är tillfredsställande. Bland dessa svar finns till och med indikationer på att relationen med och feedbacken från ledaren förbättras vid maximal autonomi, vilket följande citat tar fasta på:

“Ja, med chef kan det bli en väldigt bra relation. Man har förtroende, ansvar. Alla hugger i och bidrar. Det kan bli väldigt bra stämning, så länge det i grunden inte beror på osäkerhet och passivitet.”

– K57

De respondenter som istället upplever att ledarens givande av maximal frihet är ett resultat av passivitet upplever att det sociala stödet från ledaren minskar. Av svaren kan utläsas att det passiva förhållningssätt som ledare uppvisar, vilket leder till ökad frihet hos underställda, också rinner över och påverkar känslan av stöd. Flera av respondenterna beskriver hur det sociala stöd de förväntar sig att ledaren ska erbjuda saknas och hänför detta till att ledarskapet är bristfälligt. Precis som för relationen mellan minimal feedback och känsla av stöd (se avsnitt 4.2.3) så kompenserar många det bristande stödet uppifrån genom att söka ökat stöd från kollegor. Således skiftar inflödet av socialt stöd för dessa individer, vilket tydligt konkretiseras av en respondent:

“Om chefen inte är närvarande, finns det ju bara egentligen arbetskamraterna att ty sig till.”

– M59