Vår undersökning visar att båda företagen har en hög grad av samarbete inom koncernen och de använder sig av många olika interaktionsformer. Detta underlättar skapande av relationer inom företaget. Undersökningen visar också att ABB:s dotterbolag enligt moderbolaget har en ganska hög grad av intern inbäddning. Relationen till moderbolaget är mycket nära. Även relationen till centrala utvecklingsenheter är nära men relationen till systerbolag och temporä-ra projektgrupper är relativt låg. Den nätemporä-ra relationen till centtemporä-ral utvecklingsenheter kan bero på den stora tekniska orienteringen inom ABB.
Ericssons moderbolag anser att Ericsson China Co. Ltd. har en mycket hög grad av intern inbäddning. Detta kan pga. rollen som samordnare mellan moderbolaget och de kinesiska dotterbolagen tyckas naturligt. Ericsson China Co. Ltd. relation till moderbolaget, centrala utvecklingsenheter och temporära projektgrupper är mycket nära. Relationen till systerbola-gen är dock inte lika nära, något som kan framstå som konstigt med tanke på bolagets sam-ordnande roll.
Undersökningen visar att båda företagens dotterbolag har en hög eller ganska hög grad av intern inbäddning beträffande relationen till moderbolagen. Att relationerna till systerbolag inte är så nära kan bero på att både ABB:s och Ericssons dotterbolag är mycket lokalt anpas-sade, eftersom det på den kinesiska marknaden finns behov som skiljer sig från behoven på andra marknader.
14 Slutsatser
Vår undersökning visar att varken ABB eller Ericsson upplever omfattande problem i sin kommunikation mellan moder- och dotterbolag.
Problem till följd av det fysiska avståndet mellan moder- och dotterbolagen har företagen löst genom användning av olika informationsteknologiska lösningar som till viss del kan er-sätta fysiska möten.
För att skapa en effektiv kommunikation har ABB och Ericsson använt sig av kunskap och erfarenhet från verksamhet i olika länder. Detta medför att företagen är medvetna om att kultur påverkar kommunikationen mellan moder- och dotterbolag.
utsträckning av utlandsstationerad personal. Detta minimerar språk- och kulturskillnader samt skapar en gemensam kunskap vid moder- och dotterbolag. Inom ABB används också i hög grad stationering av personal från dotterbolaget vid olika enheter för att underlätta kommuni-kationen.
Samtliga personer som ABB:s och Ericssons moderbolag kommunicerar med vid dotter-bolagen har lång erfarenhet av verksamhet inom de olika företagen. Internutbildning används tillsammans med utlandsstationering och personalrotation för att undvika kunskapsskillnader som kan påverka kommunikationen negativt. Inom ABB har dessutom alla chefer teknisk bakgrund för att säkerställa en viss gemensam kunskap.
Undersökningen visar att dotterbolagens relation till moderbolagen kännetecknas av en hög grad av intern inbäddning, vilket underlättar kommunikationen inom företagen. Företagen använder sig av olika interaktionsformer för att skapa samarbete mellan moder- och dotterbo-lag. Därmed underlättas informationsflödet.
Vår studie visar att ABB och Ericsson har genomfört en rad olika åtgärder för att skapa en effektiv kommunikation mellan moder- och dotterbolag. Dessa åtgärder kan många fall vara mycket kostsamma men företagens resurser, både i form av kapital och i form av kunskap, har gjort det möjligt att genomföra nödvändiga anpassningar. Vissa av de genomförda åtgärderna, såsom utlandsstationering av personal, kan också användas som lösning på flera problem.
Även om ABB:s och Ericssons tillvägagångssätt kan vara en förebild för andra företag skulle det vara intressant att undersöka hur mindre företag, med mer begränsade resurser, kan gå tillväga för att upprätta en effektiv kommunikation med sina utländska dotterbolag.
En annan sak som är viktig att ha i åtanke är att de åtgärder som ABB och Ericsson har vidtagit kan påverka kommunikationen med externa aktörer. Användning av t.ex. koncern-språk kan underlätta kommunikationen mellan enheter inom företaget men det underlättar inte kommunikationen med parter utanför företaget. Det skulle vara intressant att undersöka hur den externa kommunikationen påverkas av de åtgärder som företagen har vidtagit för att ska-pa en effektiv internkommunikation.
Källor
Muntliga källor
Flisberg, G., 2006: Muntlig intervju 2006-12-05.
Björk, P-O., 2006: Muntlig intervju 2006-12-08.
Skriftliga källor
ABB China Limited, (2007-01-02).
http://www.abb.com.cn/cawp/cnabb051/904798919f336ff1412567de003aaba8.aspx
ABB-koncernens årsredovisning 2005, Verksamhetsöversikt. (2007-01-02).
http://library.abb.com/GLOBAL/SCOT/scot266.nsf/VerityDisplay/349914893A596AE4C125 71410023F535/$File/Operational%20review%202005%20Swedish.pdf
Allwood, J., 1985: Tvärkulturell kommunikation. i Allwood, J. (Ed.) Tvärkulturell
kommunikation, Papers in Anthropological Linguistics 12, University of Göteborg, Dept of Linguistics, 1985, p. 4-9, 19, 25-27.
Andersson, U., 1999: Some Notes on Subsidiary Network Embeddedness and its Effects on the
Multinational Corporation. Working paper - Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet ; 1999:3 , Uppsala, p. 2.
Andersson, U., 2001: Network Embeddedness and Transfer of Information and Innovation in
MNCs – the dual role of the subsidiary. Occational Paper, 2001/2 , Dept. of Business Studies, Uppsala universitet, p. 8.
Andersson, U. & Forsgren, M., 1996: Subsidiary Embeddedness and Control in the
Andersson, U., Forsgren, M. & Holm, U., 2001: Subsidiary Embeddedness and Competence
Development in MNCs – a multi-level analysis. Volume 22, issue 6 of Organization Studies 2001, p. 1013-1034.
Augustsson, T., 2006: Nya jättar utmanar Ericsson. (2007-01-02). http://www.e24.se/dynamiskt/it_telekom/did_14343524.asp
Bartlett, C. A. & Ghoshal, S., 1987a: Managing across Borders: New Strategic Requirements. Sloan Management Review, Summer 1987, p. 7-16.
Bartlett, C. A. & Ghoshal, S., 1987b: Managing across Borders: New Organizational
Responses. Sloan Management Review, Fall 1987, p. 43-53.
Bjerke, B., 1998: Affärsledarskap i fem olika kulturer. Lund: Studentlitteratur, p. 198-204, 219, 235, 246.
Björk, P-O., 2005: Ericsson i Kina. I Fang, T., Att göra affärer i dagens Kina, Stockholm: SNS Förlag, p. 60-64.
Bonniers svenska ordbok, 1996. Stockholm: Bonniers Alba AB.
Boström, B., 2006: e-post 2006-12-15.
Carlsson, Å., 2002: Transformatorn möjliggör långväga kraftöverföring. (2007-01-02). http://www.abb.se/cawp/seabb361/a31a5aaaf36d286ac1256b8800430834.aspx
Chidambaram, L. & Jones, B., 1993: Impact of Communication Medium and Computer
Support on Group Perceptions and Performance: A Comparison of Face-to-Face and Dispersed Meetings. MIS Quarterly, Vol. 17, No. 4. (Dec., 1993), p. 465-491.
Corporate Information, (2007-01-02). http://www.ericsson.com/ericsson/corpinfo/
Eklund, K., 2005: Den nya ekonomiska supermakten. I Fang, T., Att göra affärer i dagens Kina, Stockholm: SNS Förlag, p. 28-29.
Fang, T., 2005: Affärskultur: Kina kontra Sverige. I Fang, T., Att göra affärer i dagens Kina, Stockholm: SNS Förlag, p. 67-68.
Feely, A. J. & Harzing, A-W., 2003: Language management in multinational companies. Cross Cultural Management: An International Journal, Vol. 10, No. 2, p. 37-52.
Forsgren, M., Holm, U. & Johanson, J., 2005: Managing the Embedded Multinational. Cheltenham: Edward Elgar, p. 94.
Freyhult, T., 2006: e-post 2006-12-27.
Ghoshal, S. & Barlett, C. A., 1990: The Multinational Corporation as an Interorganizational
Network. The Academy of Management Review, Vol.15, No. 4 (Oct., 1990), p. 603-625.
Ghoshal, S. & Nohria, N., 1989: Internal Differentiation within Multinational Corporations. Strategic Management Journal, Vol. 10, No. 4. (Jul.- Aug., 1989), p. 323-337.
Ghoshal, S., Korine, H. & Szulanski, G., 1994: Interunit Communication in Multinational
Corporations. Management Science, Vol. 40, No. 1, Focused Issue: Is Management Science International? (Jan., 1994), p. 96-110.
Grant, R. M., 1996: Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational
Capability as Knowledge Integration. Organization Science, No 4, Vol. 7, p. 375-387.
. (2007-01-03).
http://www.ericsson.com/cn/images/chongqing/nanjing.pdf
Hill, Charles W. L., 2004: International business: competing in the global marketplace, 5 uppl. New York: McGraw-Hill/Irwin, p. 106-107, 493.
Hofstede, G., 1983: The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories. Journal of International Business Studies, Vol. 14, No. 2, p. 75-89.
Hofstede, G., 1991: Organisationer och kulturer – om interkulturell förståelse. Lund: Stu-dentlitteratur, p. 285-286.
Jacobsen, D-I. & Thorsvik, J., 2002: Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlit-teratur, p. 356.
Joffer, B., 2006: ABB fördubblar produktionen. (2006-12-10). http://www.moratidning.com/artikel.asp?id=1721956
Mårtenson, R., 1998: Affärsrelationer i Europa. Personliga relationer med medarbetare och
kunder i olika kulturer. Lund: Studentlitteratur, p. 17.
Pahlberg, C., (1997), Cultural differences and problems in HQ-Subsidiary Relationships in
MNCs, in Björkman, I. and Forsgren, M., The Nature of the International Firm, Copenhagen Business School Press, p. 451-452.
The Ericsson Story, (2007-01-02).
http://www.ericsson.com/ericsson/corpinfo/compfacts/history/index.shtml
Vår verksamhet, (2007-01-02).
http://www.abb.se/cawp/seabb361/9d604138cc8089b2c12571990031abeb.aspx
Worm, V., 1997: Vikings and Mandarins: Sino-Scandinavian Business Cooperation in
Bilagor
Bilaga 1: Indikatorer och attitydpåståenden
Fysiskt avstånd:
• Leder till otydligheter1. Begränsad möjlighet till fysiska möten försvårar förståelsen för informatio-nen.
• Försvårar utbyte av information
2. Det fysiska avståndet skapar kommunikationsproblem för oss.
3. Tidsskillnader förhindrar informationsutbyte vid det tillfälle som behovet av information uppstår.
4. Det fysiska avståndet leder till att kommunikationen till get/moderbolaget begränsas.
• Kommunikationen kräver mycket tid
5. Kommunikationen med dotterbolaget/moderbolaget är mycket tidskrävande pga. det fysiska avståndet.
• Orsakar höga kommunikationskostnader
8. Det är dyrt att kommunicera med dotterbolaget/moderbolaget pga. det fysiska avståndet.
Möjliga lösningar på fysiskt avstånd:
• Användning av kommunikationshjälpmedel
6. Vi använder oss av olika kommunikationshjälpmedel för att överbrygga det
fysiska avståndet.
7. I vilken utsträckning används följande kommunikationsmedia: face to face, telefon, telefonkonferenser, videokonferenser, dokument/rapporter, intranät, e-post.
Kulturskillnader:
• Leder till olikheter gällande uppfattning och tolkning av information
9. Dotterbolaget/moderbolaget tolkar ofta den information de får av oss på ett felaktigt sätt.
10. Det är svårt att förstå den information som vi får från lagt/moderbolaget.
11. Kineser uttrycker sig ofta tvetydligt.
• Leder till missförstånd
12. Det skapas ofta missförstånd mellan oss och vårt kinesiska dotterbo-lagt/svenska moderbolaget pga. kulturskillnader.
13. Kineserna undanhåller ofta information för att bibehålla sin makt. 14. Kinesiska ledare är kontrollfanatiker.
• Olika sätt att uttrycka känslor
16. Kineser talar högt (skriker) fast de inte är arga.
17. Att använda titlar vid affärskommunikation anses viktigt i Kina.
Möjliga lösningar på kulturskillnader:
• Medvetenhet om att olika kulturer tolkar information på olika sätt
18. Jag är medveten om att kineser tolkar information på ett annat sätt än svenskar.
19. Jag har genomgått utbildning för att förstå hur kulturskillnader påverkar kommunikation.
• Kunskap om den aktuella kulturen
20. Jag är väl insatt i den kinesiska kulturen.
• Erfarenhet av den aktuella kulturen
21. Jag har lång erfarenhet av affärsverksamhet i Kina. (Hur många års erfa-renhet?)
22. Jag besöker ofta Kina. (Hur många gånger besöker du Kina under ett år?) 23. Vi använder oss av utlandsstationerad personal för att undvika problem till följd av kulturskillnader.
24. Personal från dotterbolaget är under en begränsad period stationerade vid andra enheter för att minimera kulturella problem.
Språkskillnader:
• Leder till misstag pga. felöversättning
25. Felöversättningar orsakar kommunikationsproblem för oss.
• Icke-verbalt språk orsakar missförstånd
26. Det är svårt att förstå de gester som kineserna använder sig av.
• Begränsar möjligheten att överföra information snabbt
27. Vi upplever att det sker en fördröjning i överföringen av information pga. språkskillnader.
• Leder till osäkerhet
28. Språkskillnader orsakar osäkerhet gällande informationen.
• Leder till misstänksamhet
29. Språkskillnader leder till misstänksamhet mellan de som utbyter information.
• Försvårar samarbete och utveckling av relationer
30. Vi upplever kommunikationsproblem till följd av språkskillnader mellan oss och det kinesiska dotterbolaget/svenska moderbolaget.
30 a. Vi upplever kommunikationsproblem till följd av språkskillnader inom det kinesiska dotterbolaget.∗
31. Det är svårt att samarbeta pga. språkskillnader.
32. Det är svårt att utveckla relationer till personer vid dotterbola-get/moderbolaget pga. att de talar ett annat språk.
• Skapar konflikter och minskar förtroende
33. Vi upplever konflikter till följd av moder- och dotterbolagets språkskillnader.
Möjliga lösningar på språkskillnader:
• Användning av tolk
34. Vi använder oss i stor utsträckning av inhyrda tolkar.
35. De tolkar vi använder oss av är väl insatta i företagets verksamhet. 36. När tolkarna är väl insatta i vår verksamhet undviker vi feltolkningar.
• Språkträning
37. Vi utbildar personal i kinesiska för att underlätta kommunikationen med/inom dotterbolaget.
38. Vi utbildar dotterbolagets personal i svenska.
39. Vi utbildar personalen i dotterbolaget i engelska för att underlätta kommu-nikationen.
• Koncernspråk (t.ex. engelska)
40. All kommunikation mellan moder- och dotterbolaget sker på koncernspråket.
• Utlandsstationerad personal
41. Vi använder oss av utlandsstationerad personal som talar svenska för att underlätta kommunikationen mellan moder- och dotterbolaget.
41a. Vi använder oss av utlandsstationerad personal som talar engelska för att underlätta kommunikationen mellan moder- och dotterbolaget.∗
• Personal från dotterbolaget skickas till moderbolaget
42. Personal från dotterbolaget är under en begränsad period stationerade vid andra enheter för att underlätta kommunikationen.
42 a. Personal från moderbolaget är under en begränsad period stationerad vid det kinesiska dotterbolaget för att underlätta kommunikationen.∗
Kunskapsskillnader:
• Avsaknad av gemensam kunskap kan leda till informationsförlust och missförstånd
43. Dåliga insikter i dotterbolagets verksamhet från moderbolagets sida orsakar problem i vår kommunikation.
44. Vi upplever att kunskapsskillnader skapar problem i kommunikationer mel-lan moder- och dotterbolag.
46. Det är svårt för personer med olika utbildningar att förstå varandra. 47. Skillnader i kunskap skapar svårigheter i kommunikationen med vårt kine-siska dotterbolag/svenska moderbolag.
• Leder till att ny information inte känns igen och utnyttjas
48. Kunskapsskillnader mellan moder- och dotterbolag leder till att ny informa-tion inte känns igen och utnyttjas.
• Gör det svårt att lära sig av varandra
49. Kunskapsskillnader gör att dotterbolaget/moderbolaget har svårt att förstå information från moderbolaget/dotterbolaget.
Möjlig lösning på kunskapsskillnader:
• Skapa en gemensam kunskapsbas
45. Interutbildning är viktig för att skapa en gemensam kunskapsbas inom kon-cernen.
50. Vi använder oss av utlandsstationerad personal för att skapa en gemensam kunskapsbas vid moder- och dotterbolaget.
51. Personal från dotterbolaget är under perioder stationerade vid andra enhe-ter för att skapa en gemensam kunskapsbas.
Intern dotterbolagsinbäddning:
• Om ett dotterbolag har en hög grad av extern inbäddning försvåras överföringen av in-formation till andra interna enheter
52. Det kinesiska dotterbolaget är till en hög grad lokalt anpassat.
53. Dotterbolagets samarbete med parter utanför företaget är en viktig källa till kunskap.
• Information från ett dotterbolag med hög grad av extern inbäddning är svår att tilläm-pa vid andra interna enheter pga. att informationen är kontext specifik
54. Den information som skapas vid dotterbolaget är mycket kontext specifik.
• Låg grad av intern inbäddning minskar möjligheterna att samordna
55. En låg grad av samarbete inom koncernen försvårar informationsflödet.
• Hur internt inbäddat är dotterbolaget?
58. I vilken utsträckning kännetecknas dotterbolagets relationer till andra enhe-ter inom den inenhe-ternationella koncernen av följande aspekenhe-ter?
1 – Tar helt avstånd 7 – Instämmer helt Moderbolag Centrala
utveck-lingsenheter Systerbolag projektgrupper Temporära Hög specifik an-passning Högt ömsesidigt beroende Långsiktighet och stabilitet Högt ömsesidigt samarbete Högt ömsesidigt förtroende
Möjlig lösning på låg grad av intern inbäddning:
• Skapa interaktion och samarbete mellan koncernens olika enheter
56. Vi använder oss av olika interaktionsformer för att förbättra samarbetet mellan koncernens olika enheter.
57. I vilken utsträckning används följande interaktionsformer?
Cross unit teams, project groups, conferences, workshops, exchange of
employees, exchange of managers, mutual representations on boards, temporary training at partner sites.
Bilaga 2: Intervjuschema
• Hur länge har du jobbat på företaget?
• Vilken befattning har du? Vilka är dina arbetsuppgifter? • När etablerades det kinesiska dotterbolaget?
• Hur många olika personer har du kontakt med vid dotterbolaget? Vilka befattningar har dessa personer?∗∗
• Vilken erfarenhet har du av arbete vid det kinesiska dotterbolaget?∗
∗∗ Denna fråga ställdes endast till respondenterna vid moderbolaget.
Bilaga 3: Enkät och sammanställning
ABBMB = ABB Power Systems
ABBDB = ABB Chongqing Transformer Co. Ltd. EricssonMB = LM Ericsson
EricssonDB = Nanjing Panda Communications Company Ltd.
Fysiskt avstånd:
1 – Tar helt avstånd 7 – Instämmer helt 1. Begränsad möjlighet till fysiska möten försvårar förståelsen för informationen.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 7 3 7
2. Det fysiska avståndet skapar kommunikationsproblem för oss.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 (men dessa problem
har åtgärdats) 1 4 5
3. Tidsskillnader förhindrar informationsutbyte vid det tillfälle som behovet av information uppstår.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
5 2 2 6
4. Det fysiska avståndet leder till att kommunikationen till dotterbolaget/moderbolaget be-gränsas.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
5 4 1 4
5. Kommunikationen med dotterbolaget/moderbolaget är mycket tidskrävande pga. det fysis-ka avståndet.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
5 1 2 2
6. Vi använder oss av olika kommunikationshjälpmedel för att överbrygga det fysiska avstån-det.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
7. I vilken utsträckning används följande kommunikationsmedia?
Kommunikationsmedia Aldrig Mycket
sällan Sällan Ibland Ganska ofta Ofta Mycket ofta
Fysiska möten ABBDB EricssonDB ABBMB
EricssonMB
Telefon ABBDB ABBMB
EricssonMB EricssonDB Telefonkonferenser ABBMB EricssonMB Videokonferenser ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
Dokument/rapporter ABBDB EricssonMB ABBMB
EricssonDB
Intranät ABBDB ABBMB
EricssonMB EricssonDB E-post ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
8. Det är dyrt att kommunicera med dotterbolaget/moderbolaget pga. det fysiska avståndet.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
5 3 3 2
Kulturskillnader:
1 – Tar helt avstånd 7 – Instämmer helt 9. Dotterbolaget/moderbolaget tolkar ofta den information de får av oss på ett felaktigt sätt.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
2 2 2 5
10. Det är svårt att förstå den information som vi får från dotterbolaget/moderbolaget.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
4 2 2 5
11. Kineser uttrycker sig ofta tvetydligt.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
12. Det skapas ofta missförstånd mellan oss och vårt kinesiska dotterbolaget/svenska moder-bolag pga. kulturskillnader.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
5 2 1 4
13. Kineserna undanhåller ofta information för att bibehålla sin makt.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 3 2 2
14. Kinesiska ledare är kontrollfanatiker.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 4 2 2
15. Det är svårt att utbyta information med kineser, eftersom de säger ja trots att de inte för-står.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 3 5 2
16. Kineser talar högt (skriker) fast de inte är arga.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 4 5 7
17. Att använda titlar vid affärskommunikation anses viktigt i Kina.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 6 6 6
18. Jag är medveten om att kineser tolkar information på ett annat sätt än svenskar.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 7 6 6
19. Jag har genomgått utbildning för att förstå hur kulturskillnader påverkar kommunikation.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
2 1 7 1
20. Jag är väl insatt i den kinesiska kulturen.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
21. Jag har lång erfarenhet av affärsverksamhet i Kina.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 5 6 7
22. Jag besöker ofta Kina.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 5 6 7 (bosatt i Kina)
Hur många gånger besöker du Kina under ett år?
ABBMB EricssonMB
12 ggr 5 ggr
23. Vi använder oss av utlandsstationerad personal för att undvika problem till följd av kultur-skillnader.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
7 7 1 1
24. Personal från dotterbolaget är under en begränsad period stationerade vid andra enheter för att minimera kulturella problem.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
7 (för träning i sin
yrkesroll) 7 6 6
Språkskillnader:
1 – Tar helt avstånd 7 – Instämmer helt 25. Felöversättningar orsakar kommunikationsproblem för oss.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 2 1 2
26. Det är svårt att förstå de gester som kineserna använder sig av.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
4 2 2 2
27. Vi upplever att det sker en fördröjning i överföringen av information pga. språkskillnader.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
28. Språkskillnader orsakar osäkerhet gällande informationen.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
6 4 1 2
29. Språkskillnader leder till misstänksamhet mellan de som utbyter information.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
5 2 1 2
30. Vi upplever kommunikationsproblem till följd av språkskillnader mellan oss och det kine-siska dotterbolaget/svenska moderbolaget.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
7 2 2 2
30 a. Vi upplever kommunikationsproblem till följd av språkskillnader inom det kinesiska dotterbolaget.∗
ABBDB EricssonDB
2 1
31. Det är svårt att samarbeta pga. språkskillnader.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB
7 2 1 2
32. Det är svårt att utveckla relationer till personer vid dotterbolaget/moderbolaget pga. att de talar ett annat språk.
ABBMB ABBDB EricssonMB EricssonDB