UPPSALA UNIVERSITET D-UPPSATS Företagsekonomiska institutionen FEK D, Ht. 2006
Tan Li
Jannicke Tibell
INTERNKOMMUNIKATION
En studie av kommunikationen mellan ABB:s och Ericssons
moderbolag och deras kinesiska dotterbolag
Sammandrag
Samordning av de multinationella företagens verksamheter anses vara en allt viktigare källa till konkurrensfördelar. För att en sådan samordning ska möjliggöras ställs det krav på en ef-fektiv kommunikation inom organisationen. Detta försvåras av att de multinationella företa-gen består av dotterbolag som är verksamma i många olika länder och miljöer.
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur ABB och Ericsson har agerat för att skapa en effektiv kommunikation mellan sitt svenska moderbolag och sina kinesiska dotterbolag. I fallet med ABB är studien avgränsad till att endast undersöka kommunikationen mellan ABB Power Systems och det kinesiska dotterbolaget ABB Chongqing Transformer Co. Ltd.
Kommunikationen inom Ericsson berör det svenska moderbolagets, LM Ericsson, kom-munikation med det kinesiska bolaget Ericsson China Co. Ltd. samt Nanjing Ericsson Panda Communications Company Ltd.s kommunikation med moderbolaget.
Utifrån de fem faktorerna; fysiskt avstånd, kulturskillnader, språkskillnader, kunskaps-skillnader och grad av intern inbäddning, har vi formulerat attitydpåståenden som represen-tanter från företagens moder- och dotterbolag har fått ta ställning till.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING...5
1.1 Problembakgrund ...5
1.2 Syfte...6
2 KOMMUNIKATION MELLAN MODER- OCH DOTTERBOLAG ...7
3 FYSISKT AVSTÅND...7
4 KULTURSKILLNADER ...8
4.1 Jämförelse mellan svensk och kinesisk kultur ...9
4.2 Interkulturell kommunikation ...10
4.2.1 Att underlätta interkulturell kommunikation...11
5 SPRÅKSKILLNADER ...12
5.1 Metoder för att hantera språkbarriärer...13
6 KUNSKAPSSKILLNADER...15
7 DOTTERBOLAGETS EXTERNA OCH INTERNA INBÄDDNING ...16
8 SAMMANFATTNING AV TEORIN ...18 9 METOD ...19 9.1 Författarnas referensram...19 9.2 Val av företag ...19 9.3 Tillvägagångssätt...20 9.4 Enkätens utformning ...20 9.5 Genomförandet av intervjuer ...21
9.6 Datainsamling via e-post ...21
9.7 Respondenter ...22
9.8 Käll- och metodkritik ...22
10 FÖRETAGSPRESENTATION...23
10.1 ABB ...23
10.1.1 ABB Chongqing Transformer Co. Ltd...24
10.2 Ericsson...25
10.2.1 Ericsson China Co. Ltd. ...25
11 KOMMUNIKATIONEN MELLAN MODER- OCH DOTTERBOLAG UTIFRÅN
MODERBOLAGENS PERSPEKTIV ...26
11.1 ABB Power Systems ...26
11.1.1 Fysiskt avstånd...26
11.1.2 Kulturskillnader ...27
11.1.3 Språkskillnader ...28
11.1.4 Kunskapsskillnader ...29
11.1.5 Dotterbolagets grad av intern inbäddning ...30
11.2 LM Ericsson...30
11.2.1 Fysiskt avstånd...30
11.2.2 Kulturskillnader ...31
11.2.3 Språkskillnader ...32
11.2.4 Kunskapsskillnader ...33
11.2.5 Dotterbolagets grad av intern inbäddning ...33
12 KOMMUNIKATIONEN MELLAN MODER- OCH DOTTERBOLAG UTIFRÅN DOTTERBOLAGENS PERSPEKTIV...34
12.1 ABB Chongqing Transformer Co. Ltd. ...34
12.2 Nanjing Ericsson Panda Communications Company Ltd...36
13 SAMMANFATTANDE DISKUSSION ...38
13.1 Fysiskt avstånd ...38
13.2 Kulturskillnader...38
13.3 Språkskillnader ...39
13.4 Kunskapsskillnader ...40
13.5 Dotterbolagens grad av intern inbäddning...41
14 SLUTSATSER ...41
KÄLLOR ...43 BILAGOR... I
1 Inledning
Under de senaste decennierna har kraven på ledarskap inom multinationella företag, som ver-kar inom en internationell miljö, genomgått stora förändringar. Inom ett stort antal industrier har fördelar förknippade med economics of scale and scope ökat behovet av integrering och samordning av aktiviteter. Samtidigt har instabila växelkurser, politiken hos värdländerna, konsumenters motstånd mot standardiserade globala produkter och flexibla tillverkningstek-nologier ökat värdet av nationellt differentierade inställningar. Detta har tillsammans med uppkomsten av konkurrensstrider mellan ett fåtal stora företag med jämförbara resurser och färdigheter i globalskalig effektivitet och nationellt anpassade strategier medfört att förmåga att lära sig och överföra kunskap och expertis från en del av organisationen till andra enheter över hela världen har blivit viktigare för att skapa en varaktig konkurrensfördel. Ledarna inom multinationella företag står nu inför uppgiften att optimera effektivitet, anpassning och inlär-ning samtidigt i sina världsomspännande verksamheter. (Bartlett & Ghoshal, 1987a:7.)
Den globala konkurrensen ställer bl.a. krav på informationsdelning. Genom samordnad global taktik kan strategiska fördelar uppnås. En av dessa fördelar är möjligheten att integrera forskning, tillverkning och andra verksamheter. En annan fördel är möjligheten att understöd-ja förluster på en marknad med medel som genererats av vinstgivande verksamhet på andra marknader. (Bartlett & Ghoshal, 1987b:47.)
Det ökande flödet av produkter, resurser och information mellan organisatoriska enheter ökar behovet av samordning som en central ”management”-funktion. (Bartlett & Ghoshal, 1987b:49.) Samordningen försvåras av att det multinationella företaget består av dotterbolag i olika länder som verkar inom mycket olika omgivningar och som har utvecklats under olika omständigheter (Ghoshal & Nohria, 1989:323).
1.1 Problembakgrund
dotterbola-av inte bara tillgångar och resurser, utan även dotterbola-av globala roller och ansvar skapar ett ömsesi-digt beroende inom hela organisationen. Denna företeelse medför att behovet av effektiv in-ternkommunikation blivit större i de flesta multinationella företag. (Ghoshal mfl., 1994:99.) Hur gör då företag för att skapa en effektiv kommunikation inom koncernen?
Allt fler företag lockas till den kinesiska marknaden. Enligt Eklund (2005) är Kina på väg att bli en ekonomisk supermakt. Det senaste 20 åren har landets BNP fyrdubblats och räknat i köpkraft är Kina den största ekonomin i världen. (Eklund, 2005:28.) Eftersom det finns ett stort avstånd kulturellt, språkligt och geografiskt mellan Sverige och Kina är det intressant att studera hur svenska multinationella företag har gått till väga för att skapa en effektiv kommu-nikation mellan sitt svenska moderbolag och sina kinesiska dotterbolag.
Två välkända svenska multinationella företag, som har verksamhet över hela världen, är ABB och Ericsson (Vår verksamhet, 2007; Corporate information, 2007). Dessa företag har sedan en lång tid tillbaka verksamhet i Kina och under de senaste åren har deras intresse för den kinesiska marknaden ökat ytterligare (Corporate information, 2007; ABB (China) Limited, 2007).
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur ABB och Ericsson har agerat för att skapa en effektiv kommunikation mellan sitt svenska moderbolag och sina kinesiska dotterbolag.
I fallet med ABB är studien avgränsad till att endast undersöka kommunikationen mellan ABB Power Systems i Ludvika och det kinesiska dotterbolaget ABB Chongqing Transformer Co. Ltd.
2 Kommunikation mellan moder- och
dotter-bolag
Det finns ett antal faktorer som tycks påverka kommunikationen mellan moder- och dotterbo-lag inom multinationella företag, se figur 1. De olika faktorerna presenteras och diskuteras i de kommande avsnitten.
Figur 1. Faktorer som försvårar kommunikationen mellan moderbolaget och dess utländska dotterbolag. (Egen bearbetning)
3 Fysiskt avstånd
Ett företags fysiska organisation påverkar den interna kommunikationen. Fysisk närhet är en förutsättning för möjligheten att använda fysiska möten, som kan anses vara den viktigaste kommunikationskanalen. Fysiskt avstånd och brist på fysiska möten kan leda till ett försämrat förtroende och otydligheter mellan de personer som utbyter information. (Jacobsen & Thor-svik, 2002:356.)
Moderbolag Dotterbolag
Ett stort fysiskt avstånd kan även medföra tidsskillnader. Tidsskillnader mellan de länder som moder- och dotterbolaget befinner sig i kan försvåra kommunikationen genom att be-gränsa möjligheten att utbyta information vid det tillfälle då behovet uppstår.
Informationsteknologi har blivit allt viktigare för att möjliggöra samordning för företag med enheter runt om i världen. Den utvecklade teknologin gör det möjligt att utbyta informa-tion utan fysiska möten. Idag kan direkt interakinforma-tion mellan människor alltmer ersättas genom användning av bl.a. konferenser via telefon eller video, e-post och intranät. (Chidambaram & Jones, 1993:465f.)
Ett stort fysiskt avstånd mellan företagets enheter kan också medföra att enheterna befin-ner sig i olika kulturella miljöer.
4 Kulturskillnader
Kulturella skillnader är av speciellt intresse för multinationella företag, som kännetecknas av att de har enheter i många olika länder. Det är vanligt att det uppkommer missförstånd när enheter från olika kulturella miljöer behöver samarbeta. Kulturskillnader är huvudorsaken till uppkomsten av motsättningar mellan ett multinationellt företags olika enheter. Orsaken till detta är att kulturskillnader skapar kommunikationsgap. Det finns därför ett behov av att han-tera kulturella skillnader och förhindra att problem uppstår i relationen mellan moder- och dotterbolag. (Pahlberg, 1997:451f.)
Ordet kultur saknar en klar definition. I Mårtenson (1998:17) framgår att ”varje kultur primärt är ett system för att skapa, sända, lagra, och bearbeta information”. Medlemmarna i en viss kultur delar inte bara information, utan även metoder för att koda, lagra och återfinna denna information från minnet. Kulturen påverkar bl.a. personligheten, hur människor ut-trycker sig i ord och känslor, hur de tänker och löser problem. (Mårtenson, 1998:17.)
Hofstede (1983) definierar kultur som en kollektiv programmering av hjärnan som delas av medlemmar inom samma nation, region eller grupp men skiljer sig från medlemmar i andra nationer, regioner eller grupper. Det är svårt att förändra den egna kulturella programmering-en om inte individprogrammering-en skiljs från kulturprogrammering-en. Ett lands eller regions kultur påverkar samhällets struktur, vilket gör att kulturen endast kan förändras långsamt. (Hofstede, 1983:76.)
4.1 Jämförelse mellan svensk och kinesisk kultur
I Sverige är organisationsstrukturen platt och anti-hierarkisk. Chefer ses som en av alla andra anställda och de är demokratiska samt konsulterar sina underordnade. Ansvarsdelegering och beslutsfattande av andra än chefen är vanligt förekommande. Svenskar är anspråkslösa och informella både när det gäller tal och klädsel. (Worm, 1997:92.) I kontrast till Kina, där ett formellt tilltalssätt och yrkestitlar används, används titlar och familjenamn sällan i Sverige (Fang, 2005: 68).
Den svenska jämlikheten, vilken tenderar att lägga lika vikt vid varje persons engagemang och samtycke gör att beslutfattande vanligtvis blir del aktivt. Det är därför naturligt för en svensk chef att konsultera sina underordnade. (Bjerke, 1998:235.) Den svenska chefstilen är mindre formell och mindre noggrant definierad. Relationer till dotterföretag är i svenska mul-tinationella koncerner mindre formaliserade, dotterbolagen fungerar ofta som självständiga enheter med lösa kopplingar till moderbolaget. (Ibid:246.)
Kina har en hög grad av maktavstånd, det innebär att landets företag är centraliserade och avståndet mellan chef och underordnad är långt. Det kinesiska samhället är mycket hierarkiskt och i enlighet med kinesisk tradition måste den underordnade alltid lyda sin chef, denna är i sin tur moraliskt förpliktad att skydda den anställda. (Worm, 1997:91.) Den kinesiska kulturen innebär att chefer fattar beslut autokratiskt och anställda är rädda för att inte samtycka med chef. Anställdas tveksamhet till att lita på varandra är också igenkännande hos den kinesiska kulturen. (Bjerke, 1998:231.198f.)
Kinesiska ledare är mycket kontrollerande. Till skillnad från västerländska företag som rekommenderas att koncentrera sig på vad de är bäst på vill chefer i kinesiska företag ha det mesta som har att göra med dess affärer i sin hand. I Kina kontrolleras allting, och alla som inte är nyckelpersoner är övervakade. (Bjerke, 1998:200.)
Att undanhålla information för att öka eller bibehålla sin makt är acceptabelt bland kineser. Öppenhet är i själva verket ofta ansett som ett tecken på svaghet i den kinesiska kulturen. (Bjerke, 1998:204.)
ner och behålla ansiktet. Ordet kanske används ofta för att skapa en harmonisk stämning och förhindra att någon förlorar ansikte. (Fang, 2005:67f.) Detta leder till en högre grad av otydlig kommunikation. Genom att utrycka sig tvetydigt försöker kineserna undvika att hamna i situa-tioner där de själva eller andra riskerar att förlora ansikte. (Worn, 1997:94.)
Skandinaver föredrar att folk uttrycker sig rakt på sak. Svenskar formulerar information så tydligt som möjligt och informationen kan bli förstådd utan att omfattande bakgrundskunska-per fodras. I Kina är mycket av informationen underförstådd. Det medför att en bakgrundskunska-person behö-ver ha en hög grad av gemensam kunskap för att förstå informationen. (Ibid.) Gemensam kun-skap diskuteras mer i avsnittet om kunkun-skapsskillnader.
4.2 Interkulturell kommunikation
Interkulturell kommunikation kan definieras som överföring av information mellan människor med olika kulturell bakgrund. När människor med olika kulturell bakgrund kommunicerar kan skillnader mellan dem leda till missförstånd. (Allwood, 1985:4.)
När vi talar använder vi oss av gester, minspel och andra kroppsrörelser som på olika sätt kompletterar det vi säger. Det finns stora skillnader i hur personer från olika kulturer kommu-nicerar med kroppen. Sättet att signalera och tolka känslouttryck är beroende av språklig och kulturell bakgrund. Grupper med olika kulturell och språklig bakgrund tolkar information på olika sätt. Personer är generellt inte medvetna om detta, vilket kan leda till omedvetna feltolk-ningar vid kommunikation med människor från en annan kulturell och språklig bakgrund. (Allwood, 1985:5f.)
De olika aspekterna av språkligt beteende på individnivå kan betraktas ur sändarens och mottagarens perspektiv. Sändaren eller talaren behöver producera ett budskap som mottagaren eller lyssnaren kan uppfatta och förstå. För att mottagaren ska förstå sändarens information behöver mottagaren sätta in informationen i ett meningsfullt sammanhang. För att detta ska ske behöver mottagaren redan ha lagrat en mängd information. Detta kan skapa problem vid interkulturell kommunikation där de som kommunicerar till följd av brist på gemensamma uppfattningar, värderingar och normer saknar en delad förståelse. (Allwood, 1985:8f.)
4.2.1 Att underlätta interkulturell kommunikation
Förvärvande av interkulturell kommunikationsförmåga har tre olika faser: medvetenhet, kun-skap och färdighet. Den första fasen, medvetenhet, innebär insikten om att man bär med sig en viss mental mjukvara för att man har växt upp i en viss miljö, och att de som har växt upp i en annorlunda miljö har en annan mental programmering. Den andra fasen, kunskap, som följer efter medvetenhet innebär att vid behov av att samverka med andra kulturer behövs en viss kunskap om dessa kulturer. I denna fas skapas en förståelse för andra kulturers värdering-ar och hur de skiljer sig från de egna värderingvärdering-arna. Den tredje fasen, färdighet, bygger på medvetenhet, kunskap och övning. Färdighet uppnås genom interaktion med personer med en annan kulturell bakgrund. (Hofstede, 1991:285.)
Den grundläggande svårigheten i interkulturell kommunikation är de skillnader som finns mellan sändarens och mottagarens kulturella bakgrund och sätt att kommunicera. Därför är en första åtgärd för att minska riskerna för missförstånd att skaffa sig ordentlig insikt om de kul-turella skillnader och likheter som finns. Även om skillnaderna står i fokus bör inte likheterna negligeras eftersom de kan utgöra en bas som kan utnyttjas för att lösa en del av svårigheterna med tvärkulturell kommunikation. (Allwood, 1985:25.)
En flexibel attityd till skillnader mellan kultur och kommunikationsmönster kan underlätta tvärkulturell kommunikation. Eftersom känsla och vilja är kopplade till förståelseprocessen behövs en viss empati och vilja till anpassning hos parterna för att förbättra förståelsen. Detta kräver erfarenheter som leder till ökad empati för andra kulturmönster och även för de svårig-heter som de människor som försöker närma sig ens egen kultur upplever. Ett inslag i förmå-gan att anpassa sig till andras kulturmönster är förmåförmå-gan att skaffa sig en gemensam social identitet med sin samtalspartner. (Allwood, 1985:26f.)
5 Språkskillnader
Språk är ett kulturellt kännetecken, som kan delas in i uttalat och outtalat. Språk är inte bara ett verktyg för att möjliggöra kommunikation utan det strukturerar även sättet vi uppfattar världen. Ett samhälles språk kan styra medlemmarnas uppmärksamhet till vissa inslag i värl-den. (Hill, 2004:106.) Detta beror på att varje kulturs vardagsspråk återspeglar de behov, vär-deringar och attityder som varit vanliga och starka och som det därför funnits ett behov av att kommunicera om (Allwood, 1985:6). Inuiterna har exempelvis 24 olika ord för snö. (Hill, 2004:106).
De flesta människor föredrar att konversera på sitt modersmål och att kunna tala det lokala språket kan skapa relationer. Vid affärsuppgörelser mellan parter som inte talar samma språk kan misstag ske till följd av felaktig översättning. (Hill, 2004:106.)
Outtalat språk syftar på verbal kommunikation. Alla människor använder sig av icke-verbala antydningar. Många icke-icke-verbala antydningar är kulturellt bundna. Om en person inte förstår dessa antydningar kan det leda till missförstånd i kommunikationen. (Hill, 2004:107.)
Trots att företag investerar i olika kommunikationshjälpmedel, t.ex. globala internnätverk och videokonferenser, som kan göra informationsflödena snabbare, lättare och säkrare, är språkskillnader ett allvarligt hinder. Storleken på de språkliga hinder som ett företag har kan undersökas utifrån tre olika dimensioner. Den första dimensionen är antalet olika språk som företaget behöver hantera. Den andra dimensionen är antalet funktioner och antalet nivåer inom dessa funktioner som deltar i den språk-överträdande kommunikationen. Den sista di-mensionen berör hur komplexa språkbehov som fodras. (Feely & Harzing, 2003:3.)
Språkbarriärer hindra uppkomsten av relationer och leda till en rad andra negativa konse-kvenser. Det kan leda till osäkerhet och misstänksamhet, framhäva splittringar inom grupper, underminera förtroende, och leda till polarisering av perspektiv, perception och uppfattning (Feely & Harzing, 2003:41.)
5.1 Metoder för att hantera språkbarriärer
En metod för att hantera språkbarriärer är att anställa externa resurser. Dessa resurser kan ut-göras av t.ex. tolkar och översättare. Denna metod leder dock inte till att språkbarriärerna helt försvinner. Användning av externa resurser kan även vara mycket dyr och en tolk eller över-sättare bör vara insatt och förstå situationen för att kunna genomföra ett effektivt arbete. Det är inte alltid möjligt. I vissa fall kan det förhindras av ämnets komplexitet, ibland kan det hindras av brist på tid för förberedelser men oftast beror det på parternas motvillighet att för-klara kontexten för en utomstående. (Feely & Harzing, 2003:43f.)
Ett annat problem är att det kan finnas otydligheter i det ursprungliga budskapet som översättaren får arbeta med. Trots att översättaren strävar efter att skapa en mycket trovärdig översättning leder dessa omständigheter till att denna behöver använda sig av spekulationer. Detta kan ge upphov till missförstånd i processen. (Ibid.)
En framgångsrik översättare försöker att förutom betydelsen också uttrycka kommunika-tionens stämning. Den retoriska styrkan minskar dock när kommunikationen sker genom en tredje part. I situationer som kräver förhandling, övertalning, humor, osv., är användning av en översättare därför ett dåligt substitut för direkt kommunikation. (Ibid.)
En omgående reaktion på all kunskapsbrist inom ett företag är att överväga personlig ut-veckling. Språkträning säkerställer dock inte framgång. Träning är i de flesta företag kopplat till den ekonomiska cykeln. När ett företag är framgångsrikt investeras det i träning men när trenden vänder är det oftast träning som prioriteras bort först. Om ett företag inte har som av-sikt att bibehålla träningen även under ekonomiskt dåliga perioder kommer den att misslyckas. Förutom i de fall då träningen används i ett uppfriskande syfte för personer som tidigare har talat ett språk flytande kan det inte ses som en snabb metod. (Feely & Harzing, 2003:44f.)
Ett alternativ till att träna olika individer i olika språk kan, enligt Feely & Harzing (2003), vara att anta ett enda koncernspråk. All rekrytering och personlig utveckling kan då fokuseras på färdigheter i det valda språket. Koncernspråk har ett antal fördelar:
• Det förenklar formell rapportering.
• Det underlättar tillgången till och bevarandet av information. • Det underlättar informell kommunikation.
• Det skapar en känsla av tillhörighet.
Användning av koncernspråk har även en del problem:
• Det är en långsiktig strategi. Övergången till ett gemensamt språk inom företaget kan ta lång tid.
• Det kan vara svårt att anta ett enda språk för alla omständigheter.
• Ett koncernspråk kan utsättas för motstånd om ett stort antal av företagets personal saknar kompetens gällande det valda språket.
• Trots att koncernspråk kan underlätta kommunikationen inom företaget blir det inte lättare att kommunicera med aktörer utanför företaget.
En billig lösning på språkproblem är att anställa personer som redan har de begärda kun-skaperna. Denna lösning kräver dock omplacering och i vissa fall uppsägning av personer som saknar dessa kunskaper. Denna åtgärd kan också vara svår att genomföra eftersom den önskvärda blandningen av språkkunskaper inte alltid finns tillgänglig på marknaden. (Feely & Harzing, 2003:46.)
En omedelbar lösning, som många multinationella företag använder sig av för att över-komma språkbarriärer, är utlandsstationerad personal som talar samma språk som anställda vid moderbolaget. Denna lösning används främst av företag vars moderbolag är lokaliserat till ett land med språk som talas av ett fåtal människor. Användning av utlandsstationerad perso-nal har dock en del nackdelar. Det är mycket kostsamt. I många fall är den utlandsstationera-des lön mycket högre än den skulle vara till en medborgare av värdlandet. (Feely & Harzing, 2003:47f.)
Användning av utlandsstationerade eliminerar inte språkbarriärerna utan flyttar bara ner dem en nivå, eftersom arbetet inom dotterbolaget sker på det lokala språket. Språkskillnader mellan den utlandsstationerade och den övriga personalen inom dotterbolaget kan leda till interna konflikter och samarbetssvårigheter. (Ibid.)
Slutligen begränsar denna lösning de lokala chefernas möjlighet att stödja företagets ut-veckling, den hämmar kunskapsöverföring, den förhindrar karriärmöjligheter och undermine-rar möjliga fördelar med kulturell mångfald. Användning av utlandsstationerade bör ses som en tillfällig lösning, som kan överbrygga språkgap tills mer fullständiga lösningar har utveck-lats. (Ibid.)
från samma land samt erbjuder ett kostnadseffektivt alternativ vid situationer där utlandssta-tionerade sannolikt inte skulle lyckas. (Feely & Harzing, 2003:48.)
Denna strategi har även vissa nackdelar. Om personen som skickas till moderbolaget inte talar moderbolagets språk flytande kan den kortsiktiga effektiviteten försämras och försena förverkligandet av fördelarna. Det tycks också uppstå fler problem när en person som varit stationerad vid moderbolaget återvänder till ett dotterbolag än när en person som har varit stationerad vid ett dotterbolag återvänder till moderbolaget. (Ibid.)
6 Kunskapsskillnader
Vid kommunikationen mellan två olika individer påverkar de olika parternas kunskap och erfarenhet informationsflödets effektivitet och förståelsen för informationen. En förutsättning för att olika individer ska kunna utbyta information med varandra är s.k. gemensam kunskap. (Grant, 1996:380.) Det kan t.ex. vara svårt för en svensk ekonom och en kinesisk tekniker att förstå varandra pga. kunskapsskillnader. Avsaknad av gemensam kunskap kan leda till infor-mationsförlust och missförstånd (Grant, 1996:380).
För att ny information ska kännas igen och utnyttjas krävs att mottagaren sedan tidigare innehar relaterad kunskap. Det är lättare att lära sig och förstå någonting som är relaterat till det som man redan har kunskap om. Förvärv av ny information är därför inte bara beroende av förekomsten av informationen utan också beroende av kunskap gällande de områden eller de problem som liknar eller relaterar till den nya informationen. (Andersson, Forsgren & Holm, 2001:1015.)
7 Dotterbolagets externa och interna
inbädd-ning
Ett multinationellt företag består av en grupp geografiskt spridda organisationer som inklude-rar dess moderbolag och olika nationella dotterbolag. Denna enhet kan framställas som ett interorganisatoriskt nätverk som är inbäddat i ett externt nätverk bestående av alla andra orga-nisationer, såsom kunder, leverantörer och reglerare, som det multinationella företagets olika enheter måste samarbeta med. (Ghoshal & Bartlett, 1990:603.)
Ett företags dotterbolag är inbäddade i olika affärsnätverk, som inkluderar andra aktörer både inom och utanför företaget (Andersson & Forsgren, 1996:488). Graden av inbäddning beskriver hur djupt involverade dotterbolag är i sina affärsnätverk och hur starkt influerade de är av de andra aktörerna inom nätverket (Andersson, 1999:2). En hög grad av inbäddning medför ett starkt ömsesidigt beroende och en hög intensitet i informationsutbytet mellan dot-terbolaget och dess motpart (Andersson, Forsgren & Holm, 2001:1016).
En relations omfattning kan mätas utifrån djup och bredd. Relationens djup har att göra med faktorer som gemensamma anpassningar av resurser och aktiviteter samt förekomsten av förtroende i relationen. Relationens bredd har att göra med antalet områden eller funktioner som relationen omfattar. (Andersson, Forsgren & Holm, 2001:1016.)
Figur 2. Ett dotterbolags interna och externa nätverk. (Omarbetning av figur 7.1 och 7.2 i Forsgren et al 2005:94)
När ett dotterbolag har en hög grad av extern inbäddning kan det vara svårt för moderbo-laget att göra en korrekt utvärdering av dotterbomoderbo-lagets beteende och utförande, eftersom mo-derbolaget saknar kunskap om den specifika miljö som dotterbolaget är verksamt inom. (An-dersson, 1999:2).
Graden av inbäddning påverkar förmågan att överföra information. Den information eller kunskap som finns vid ett dotterbolag är, pga. enhetens externa relationer, kontextspecifik. Det försvårar överföring av informationen till andra enheter inom företaget. En hög grad av extern inbäddning kan skapa kompetensutveckling men det kan vara svårt för andra enheter inom företaget att absorbera denna kunskap eftersom de kan sakna relaterad eller gemensam kunskap. (Andersson, Forsgren & Holm, 2001:1019.) Som tidigare nämnts krävs gemensam kunskap för att ny information ska kunna tas tillvara.
Aktörer som har en nära relation till varandra innehar troligtvis mer gemensam informa-tion och kunskap om varandra än aktörer som befinner sig på armlängds avstånd. En hög grad av inbäddning i en relation medför att en ömsesidig förståelse för varandras förmåga och tro-värdighet skapas. En hög grad av inbäddning minskar därmed osäkerheten i informationsöver-föringen. (Andersson, 2001:8.)
Moderbolag Studerat dotterbolag Dotterbolag Aktörer utanför koncernen
Dotterbolagets externa nätverk Dotterbolagets
interna nätverk
8 Sammanfattning av teorin
Tabell 1 sammanfattar de kommunikationsproblem som presenterats ovan samt möjliga lös-ningar på dessa problem.
Fysiskt avstånd:
Indikatorer:
• Leder till otydligheter
• Försvårar utbyte av information • Kommunikationen kräver mycket tid • Orsakar höga kommunikationskostnader
Möjlig lösning på fysiskt avstånd:
• Användning av kommunikationshjälpmedel
Kulturskillnader:
Indikatorer:
• Leder till olikheter gällande uppfattning och tolkning av information
• Leder till missförstånd • Olika sätt att uttrycka känslor
Möjliga lösningar på kulturskillnader:
• Medvetenhet om att olika kulturer tolkar in-formation på olika sätt
• Kunskap om den aktuella kulturen • Erfarenhet av den aktuella kulturen
Språkskillnader:
Indikatorer:
• Leder till misstag pga. felöversättning • Icke-verbalt språk orsakar missförstånd • Begränsar möjligheten att överföra
informa-tion snabbt • Leder till osäkerhet • Leder till misstänksamhet
• Försvårar samarbete och utveckling av rela-tioner
• Skapar konflikter och minskar förtroende
Möjliga lösningar på språkskillnader:
• Användning av tolk • Språkträning
• Koncernspråk (t.ex. engelska) • Utlandsstationerad personal
• Personal från dotterbolaget skickas till mo-derbolaget
Kunskapsskillnader:
Indikatorer:
• Avsaknad av gemensam kunskap kan leda till informationsförlust och missförstånd • Leder till att ny information inte känns igen
och utnyttjas
• Gör det svårt att lära sig av varandra
Möjlig lösningar på kunskapsskillnader:
• Skapa en gemensam kunskapsbas Låg grad av intern dotterbolagsinbädd-ning:
Indikatorer:
• En hög grad av extern dotterbolagsinbädd-ning försvårar överföringen av information till andra enheter inom koncernen
• Information från ett dotterbolag med hög grad av extern inbäddning är svår att tilläm-pa vid andra interna enheter pga. att informa-tionen är kontext specifik
• Låg grad av intern inbäddning minskar möj-ligheterna att samordna
Möjliga lösningar på en låg grad av intern in-bäddning:
• Skapa interaktion och samarbete mellan kon-cernens olika enheter
9 Metod
För att undersöka hur företag kan skapa en effektiv kommunikation mellan sitt svenska mo-derbolag och sina kinesiska dotterbolag har vi gjort en studie av två svenska multinationella företag. Med utgångspunkt i olika befintliga teorier har vi byggt upp en egen modell, som visar olika faktorer som påverkar den interna kommunikationen. Utifrån faktorerna har vi sedan identifierat en rad indikatorer som vi använt för att formulera påståenden som både prövar modellens hållbarhet och mäter respondenternas attityder. Det frågeformulär som vi utarbetat är av kvantitativ karaktär men eftersom studien omfattade ett fåtal respondenter kan denna ses som en förstudie.
Vi har använt oss av ett standardiserat frågeformulär för moderbolagen och ett för dotter-bolagen. Detta medför att respondenter vid moderbolagen har svarat på samma frågor och frågorna som ställts till de två dotterbolagen är desamma. Detta ökar möjligheten att reprodu-cera studien. Vid undersökningstillfällena gavs även samma instruktioner till alla responden-ter för att förutsättningarna skulle vara identiska för samtliga respondenresponden-ter.
9.1 Författarnas referensram
Båda författarna har studerat företagsekonomi med internationell inriktning och kinesiska. Till följd av denna bakgrund har vi ett stort intresse för den kinesiska marknaden. Båda författarna har egen erfarenhet av kinesisk kultur genom studier och ett flertal besök i landet. En av för-fattarna är dessutom född i Kina och har varit bosatt där i 15 år. Genom vår erfarenhet har vi själva upplevt och kommit i kontakt med problem till följd av skillnader i språk och kultur. Våra olika bakgrunder gör det även möjligt för oss att se problemen utifrån två olika perspek-tiv.
9.2 Val av företag
munikationsproblem som uppkommit och att det därför inte går att tydligt urskilja några pro-blem idag. Vi ansåg dock att det vara viktigt att företagen hade lång erfarenhet av verksamhet i Kina för att tydliggöra vilka åtgärder företag kan använda sig av för att skapa en effektiv internkommunikation. Dessa företag visade också ett stort intresse för vår studie.
9.3 Tillvägagångssätt
Med utgångspunkt i böcker och artiklar identifierade vi fem olika faktorer som kan påverka kommunikationen mellan moder- och dotterbolag negativt. Vi identifierade de problem som dessa faktorer kan skapa och även möjliga lösningar på dessa problem, se tabell 1. Utifrån problemen och lösningarna utarbetade vi attitydpåståenden, se bilaga 1. Dessa påståenden användes för att undersöka om och i hur stor utsträckning dessa problem förekommer samt vilka åtgärder företagen har vidtagit.
Användning av attitydpåståenden som respondenterna fick ta ställning till gjorde det möj-ligt att under en kort tid samla in en stor mängd information. Vi ansåg att det var viktigt efter-som våra respondenter endast kunde avsätta en begränsad tid.
När vi genomförde intervjuerna vid ABB:s och Ericssons moderbolag bad vi de båda re-spondenterna om namn på personer med erfarenhet av arbete vid de kinesiska dotterbolagen. Detta har troligtvis till stor del bidragit till att vi även fått svar från dotterbolagen. Per-Olof Björk kunde inte rekommendera oss någon person vid Ericsson China Co. Ltd utan föreslog istället att vi skulle kontakta vd:n vid Ericssons dotterbolag i Nanjing. Därför avser de svar som Ericssons moderbolag har svarat på inte samma dotterbolag som har svarat på våra frågor utifrån ett dotterbolagsperspektiv.
9.4 Enkätens utformning
Innan respondenterna svarade på enkäten ställde vi ett antal allmänna frågor för att informera oss om företaget och respondenten, se bilaga 2. Enkäten utformades för att omfatta modellens samtliga faktorer. De flesta frågorna är utformade så att respondenten svarar utifrån en sju-gradig skala, rankad från ”tar helt avstånd” till ”instämmer helt”. Samtliga frågor och svar presenteras i bilaga 3.
av frågorna inte vara applicerbara på dessa företag. Varken ABB eller Ericsson använder sig av utlandsstationerad personal som talar svenska för att effektivisera den interna kommunika-tionen. Därför formulerade vi om påståendet och frågade istället dotterbolagen i vilken ut-sträckning företaget använder utlandsstationerad personal som talar engelska för att underlätta kommunikationen mellan moder- och dotterbolaget.
Varken ABB:s eller Ericssons moderbolag ansåg att språkskillnader skapar problem i kommunikationen mellan dem och dotterbolaget. Vi ville därför undersöka om det, som teorin antyder, finns problem till följd av språkskillnader inom dotterbolaget. Vi ansåg också att det var av intresse att undersöka om personal från moderbolaget var stationerad vid dotterbolaget för att skapa gynnsammare förutsättningar för kommunikation mellan moder- och dotterbola-get.
9.5 Genomförandet av intervjuer
Efter önskemål från respondenterna skickades frågeformuläret till dem ett par dagar innan intervjun skulle äga rum. Vid intervjutillfället presenterade vi först syftet med vår studie och visade upp samt förklarade de olika faktorer som vi utgått ifrån, se figur 1.
Vi ställde sedan några allmänna frågor om respondenten och det kinesiska dotterbolaget som undersökningen avsåg, se bilaga 2. Respondenten fick därefter svara på de olika attityd-påståendena och kommentera dem. Hela intervjun spelades även in och transkriberades efteråt. Efter att intervjun sammanställts skickades den till respektive respondent för att undvika miss-förstånd.
9.6 Datainsamling via e-post
9.7 Respondenter
Gunnar Flisberg har arbetat på ABB i 40 år. Han har tidigare varit anläggnings- och
försälj-ningschef på ABB Power Systems i Ludvika. Idag är han affärsutvecklare på ABB Power Systems och arbetar med försäljning samt bildande av nya företag i Kina. Gunnar Flisberg har jobbat med kinesisk verksamhet av och till under 25 år och har dessutom bott i Kina under 1,5 år.
Thomas Freyhult har arbetat på ABB sedan 1975 och är idag Teknik- och Kvalitetschef på
ABB Transformers i Ludvika. Han har sex års erfarenhet av arbete vid ABB:s transformator-fabrik i Chongqing.
Per-Olof Björk är director för market support Asia Pacific på Ericsson. Han var med och
star-tade upp Ericssons kinesiska bolag 1988 och har jobbat med Kina i 20 år samt varit bosatt i landet under 4,5 år.
Björn Boström har jobbat på Ericsson i 36 år och är bolagschef för joint venture bolaget
Nan-jing Ericsson Panda Communications Company Ltd. Han är dessutom utbudsansvarig för alla Ericssons verksamheter i Kina. Björn Boström har arbetat med Kina från Sverige-sidan i 15 år och är sedan 4 år bosatt i Kina.
9.8 Käll- och metodkritik
Eftersom de attitydpåståenden som respondenterna har tagit ställning till bygger på deras per-sonliga åsikter och erfarenheter kan förmodligen många olika svar ges på dessa påståenden beroende på vem som tillfrågas.
Det är möjligt att respondenterna inte ville medge att företaget har kommunikationspro-blem. Vi tror att detta främst kan vara fallet med Ericsson med tanke på att företaget har verk-samhet inom kommunikationssystem. De intervjuer vi har genomfört har spelats in, detta kan medföra att respondenterna inte är lika frispråkiga och öppna för att dela med sig av informa-tion och sina personliga åsikter.
De artiklar som vi har byggt upp vår modell utifrån har vi hittat genom sökning i databa-sen JStor. Dessa artiklar har publicerats i väl ansedda tidskrifter och vi anser därför att dessa har granskats och kan ses som trovärdiga. Vi har även använt oss av olika tryckta källor. Des-sa källor är främst publicerade vid olika universitet och av erkända författare, vilket skapar en hög trovärdighet.
Den information som är hämtad från respektive företags hemsida kan medföra att företa-get framställs alltför positivt. Vi har dock haft detta i åtanke och anser att denna information inte påverkat vårt resultat, eftersom den endast används för att beskriva de olika verksamhe-terna.
Trots att vi förklarat frågorna om intern inbäddning visade det sig att de respondenter som svarade via e-post hade svårt att förstå vissa av frågorna. Från den respondent som represente-rade ABB:s dotterbolag fick vi inget svar på fråga 54 (om informationen vid dotterbolaget är mycket kontext specifik) eller fråga 58 (dotterbolagets relation till andra enheter inom kon-cernen). Respondenten vid Ericssons dotterbolag tyckte att den senare frågan var lite för aka-demisk och därmed svår att förstå.
10 Företagspresentation
I följande stycke följer en presentation av ABB och Ericsson samt deras verksamheter vid de dotterbolag som studien avser.
10.1 ABB
ABB är ett av världens ledande företag inom kraft- och automationsteknik. ABB-koncernen verkar i omkring 100 länder och har ca 107 000 anställda. (Vår verksamhet, 2007.)
divi-och distribution av elkraft samt automatisering divi-och effektivisering inom energisektorn. Divi-sionen Power Products omfattar ABB:s tillverkning av bl.a. transformatorer och utrustning för elkraftsområdet. Divisionernas kunder utgörs av energiföretag, industrier samt gas- och vat-tenverk. (ABB-koncernens årsredovisning 2005.)
ABB:s relationer med Kina går tillbaka ända till år 1907. Företaget upprättade år 1979 sitt första permanenta kontor i Peking. År 1994 flyttades det kinesiska huvudkontoret från Hong Kong, där det funnits sedan 1974, till Peking. Idag har ABB mer än 10 000 anställda samt 26 joint ventures1 och helägda bolag i Kina. Kina är, efter USA, ABB:s största marknad. År 2005 uppgick försäljningen i Kina till ca 2,5 miljarder US-dollar. (ABB (China) Limited, 2007.)
10.1.1 ABB Chongqing Transformer Co. Ltd.
ABB Chongqing Transformer Co. Ltd. byggdes 1998 med kunnande från Ludvika och är idag världens största transformatorfabrik. Fabriken har en yta på 120 000 kvadratmeter och runt 850 anställda som tillverkar certifierade transformatorer2. (Joffer, 2006.)
ABB Chongqing Transformer Co. Ltd. är världens största fabrik för tillverkning av isola-tionskomponenter till transformatorer. Fabriken tillverkar isolationskit och kylare till ABB:s sex transformatorfabriker i Kina, Thailand och Vietnam. I fabriken tillverkas isolationsmate-rial till både små och stora transformatorer. (Ibid.)
ABB Chongqing Transformer byggdes för att kunna tillverka en årsvolym på 45 000 me-gavoltampere vilket man uppnått år 2006. ABB har fattat beslut om att bygga ut fabriken för att kunna fördubbla sin produktionskapacitet. Det innebär att denna fabrik får en produktions-kapacitet som är ungefär fyra gånger så stor som ABB Power Transformers i Ludvika. Fabri-kens produktionskapacitet kommer efter utbyggningen vara lika stor som den Asea hade i alla sina fabriker tillsammans innan fusionen med Brown Boveri. (Ibid.)
1 Ett joint venture innebär ett samriskföretag som är gemensamt ägt av två eller flera oberoende bolag (Hill,
2004:493). I Kina har det tidigare endast varit tillåtet för utländska företag att etablera sig på den kinesiska marknaden genom att ingå ett joint venture tillsammans med ett kinesiskt bolag (Eklund, 2005:29).
2 Transformatorer möjliggör långväga kraftöverföring och gör genom möjligheten att ändra spänningen det
10.2 Ericsson
Ericsson etablerades av Lars Magnus Ericsson år 1876 (The Ericsson Story). Företaget har idag 63 000 anställda (Augustsson, 2006) och är en av världens största leverantörer av tele-kommunikationsprodukter. Över 1 000 nät i 140 länder använder företagets utrustning och 40 procent av alla mobilsamtal görs via Ericssons nät. Företaget är ett av få i världen som erbju-der helhetslösningar för alla större mobila kommunikationsstandarerbju-der. Ericsson äger även mobiltelefonbolaget Sony-Ericsson tillsammans med Sony. (Corporate information, 2007.)
Ericsson började etablera relationer med Kina redan år 1892. Ett representationskontor öppnades i Peking år 1985. Tre år senare beslutades det att detta kontor skulle bli Ericssons huvudkontor i Kina. Ericsson blev därmed det första telekombolag som etablerade ett lokalt huvudkontor för marknaden i Kina. (Björk, 2005:160.)
År 1992 inleddes bildandet av ett samrisksbolag i landet tillsammans med Panda Electro-nics. Totalt har Ericsson fem helägda bolag och elva samriskbolag i Kina. (Björk, 2005:164.) År 2004 var Kina företagets näst största marknad efter USA (Björk, 2005:161).
10.2.1 Ericsson China Co. Ltd.
Ericsson China Co. Ltd., som etablerades 1994, är Ericssons holdingbolag i Kina. Denna marknadsenhet står som ägare och ansvarar för Ericssons bolag i Kina. Därför fungerar Erics-son China Co. Ltd. som en länk mellan moderbolaget och företagets kinesiska enheter. (Björk, 2006.)
10.2.2 Nanjing Ericsson Panda Communications Company Ltd.
Nanjing Ericsson Panda Communications Company Ltd. är ett joint venture mellan Ericsson och det kinesiska företaget Nanjing Panda Electronic Group. Det grundades i september 1992 och är det första samt största joint venture som Ericsson har byggt upp i Kina. (, 2007.)
produ-Ericssons Nanjing fabrik är idag den största utanför Sverige och en av produ-Ericssons tre globa-la distrubutionsenheter (Björk, 2005:163f).
11 Kommunikationen mellan moder- och
dot-terbolag utifrån moderbolagens perspektiv
Nedan följer en sammanställning av resultatet från undersökningarna genomförda vid ABB:s och Ericssons moderbolag.11.1 ABB Power Systems
Vid intervjun med Gunnar Flisberg framkom det att ABB insåg många av de problem som kan förekomma vid interaktion mellan moder- och dotterbolaget redan innan ABB Transfor-mer Co. Ltd.3 bildades och därmed har det genomförts ett stort antal åtgärder för att eliminera dessa problem. De främsta lösningarna som lyfts fram är omfattande utbildningsprogram, som genomförs i västvärlden, och att experter skickas, speciellt i början av etableringen, till Kina för att instruera och lär upp personalen vid dotterbolaget. (Flisberg, 2006.)
11.1.1 Fysiskt avstånd
Gunnar Flisberg håller med om att det fysiska avståndet mellan moder- och dotterbolaget ska-par kommunikationsproblem och försvårar kommunikationen samt förståelsen för informatio-nen. ABB har upplevt problem i kommunikationen till följd av det fysiska avståndet men des-sa problem har eliminerats genom att skicka ut experter från Europa till det kinesiska dotter-bolaget. Tidsskillnader förhindrar till viss del informationsutbytet och avståndet till dotterbo-laget gör att kommunikationen delvis begränsas samt blir relativt tidskrävande. (Flisberg, 2006.)
ABB använder sig av en rad olika kommunikationsmedier. Videokonferenser används i stort sett inte eftersom det anses för komplicerat och inte fungerar tillräckligt bra. Däremot används telekonferenser ofta och dokument samt rapporter används mycket ofta. ABB har ett intranät inom hela koncernen som bl.a. innehåller mycket praktisk information. Intranätet
används även för att sända ut enkelriktade meddelanden från företagsledningen till alla an-ställda. Flisberg använder intranätet och företagets e-postsystem varje dag, han betonar att det är effektivt med e-post eftersom information skickas från många håll runt om i världen. (Ibid.) ABB lägger ner mycket resurser på kommunikation då användning av telefon, dator och även allt resande är kostsamt. ”När man ser siffrorna blir man förundrad över hur mycket pengar vi lägger ner på kommunikation (…) men det är nödvändigt,” säger Gunnar Flisberg. (Ibid.)
11.1.2 Kulturskillnader
Flisberg (2006) anser att den kinesiska kulturen skiljer sig från den svenska. Han upplever att kineserna uttrycker sig tvetydigt och ibland säger ja fast de menar nej. Kineser undanhåller information för att bibehålla sin makt, men det förekommer mest kineser emellan, inte i lika hög grad när motparten är en västerlänning. (Flisberg, 2006.)
Problem som kan skapas till följd av att kineser anser att titlar är mycket viktigt löser ABB genom att vid behov tilldela sin personal en finare titel. Flisberg (2006) berättar att han själv kallar sig vice president vid sina besök i Kina för att komma i kontakt med ministrar och vice ministrar som han annars inte skulle få möta. (Ibid.)
Flisberg (2006) känner inte till att företaget har någon utbildning gällande kulturskillnader. Däremot sker en viss träning när anställda från olika delar av världen kommer till Ludvika för att utbilda sig. I och med att personer från olika kulturer arbetar sida vid sida så lär de sig han-tera kultur- och språkskillnader. (Ibid.)
Respondenten upplever inte att dotterbolaget tolkar den information som de får från mo-derbolaget felaktigt eller att det är svårt att förstå information från dotterbolaget till följd av kulturskillnaderna. Han anser att användande av mycket grundläggande instruktioner, som är utprovade sedan en lång tid tillbaka, förhindrar att det uppkommer felaktiga tolkningar. (Ibid.) Den information som moderbolaget mottar från dotterbolaget sänds av personer som är re-lativt välutbildade och som har jobbat på ABB i många år. Detta medför att sändaren och mot-tagaren talar ungefär samma språk. Även om det är en kines som skickar informationen så har denna person arbetat länge inom företaget och är oerhört erfaren, talar engelska samt har ett västerländskt tänkande. (Ibid.)
affärsverk-halvt år. Han åker även till Kina i genomsnitt 12 gånger per år. Gunnar Flisberg (2006) är väl medveten om att kinesers och svenskars sätt att tolka information skiljer sig åt, men trots sin långa erfarenhet händer det att han än i dag får lära sig nya saker och förundras av den kine-siska kulturen. (Ibid.)
ABB använder sig i stor utsträckning av utlandsstationerad personal för att bl.a. undvika kulturskillnader. De personer som skickas till ABB:s kinesiska fabriker är mycket erfarna, ofta har de 20 eller 30 års erfarenhet av att starta upp utländska fabriker och de har ofta varit stationerade i olika länder under många år innan de skickas till Kina. Personal från dotterbo-laget är också i hög utsträckning stationerad vid andra enheter inom koncernen. Det huvud-sakliga syftet med detta är dock inte att minimera kulturella problem utan att personalen ska få träning i sina yrkesroller. (Ibid.)
11.1.3 Språkskillnader
Språkskillnaderna var från början ett gigantiskt problem för ABB eftersom varken arbetarna på golvet eller majoriteten av tjänstemännen hade några kunskaper i engelska utan endast ta-lade kinesiska. Företaget fick lära upp toppcheferna i företagets koncernspråk, engelska, för att kommunikationen mellan moder- och dotterbolaget skulle fungera. (Flisberg, 2006.)
I de kinesiska dotterbolagen finns det västerländsk personal i ledningen men även om det är ett hundratal eller tusental anställda så är det endast vd:n och eventuellt controllern som är västerlänningar. Cheferna i de kinesiska bolagen har en mängd olika nationaliteter, det finns bl.a. tyskar, svenskar och amerikaner. Vid transformatorfabriken i Chongqing talar endast toppcheferna engelska. Därför översätts information och instruktioner till kinesiska för att de ska bli tillgängliga för alla anställda. (Ibid.)
De tolkar som företaget använder sig av utgörs av engelsktalande kineser som är anställda inom ABB. Anledningen till att företaget använder sig av egen personal är att en tolk inom t.ex. kultursektorn inte klarar av att översätta inom industrin. Det har tidigare förekommit att kunder har sparkat ut företagets tolkar eftersom de inte förstår sig på området. Därför används i dagsläget egen personal, som är elektrotekniskt utbildade, vid behov av tolkning. (Ibid.)
Det förekommer ingen utbildning av personalen i kinesiska, om inte en person själv ber om det, eftersom det krävs egen motivation och tar lång tid att lära sig språket. ABB använder sig inte av svenska inom koncernen och därför sker ingen utbildning i svenska överhuvudtaget. Därav använder sig inte heller företaget av utlandsstationerade som talar svenska för att un-derlätta kommunikationen. Det sker däremot utbildning i engelska för att unun-derlätta kommu-nikationen mellan moder- och dotterbolaget och personal från dotterbolaget är under en be-gränsad period stationerade vid andra enheter för att underlätta kommunikationen. (Ibid.)
11.1.4 Kunskapsskillnader
Moderbolaget har, enligt Flisberg (2006), en mycket god insikt i dotterbolaget. Moderbolagets goda kunskap om det kinesiska dotterbolaget förhindrar att kunskapsskillnader ger upphov till kommunikationsproblem. (Flisberg, 2006.)
Internutbildning är mycket viktig inom ABB för att skapa gemensam kunskap inom kon-cernen. De kinesiska arbetarna skickades till Ludvika för att lära sig sina yrken under sex må-nader innan det kinesiska dotterbolagets verksamhet startades upp. Därmed skapades gemen-sam kunskap redan från början. Under denna period befann sig även dotterbolagets chefer i Ludvika. Denna metod har ABB även använt vid uppstartandet av andra dotterbolag. (Ibid.)
För att vara chef på ABB krävs teknisk bakgrund, detta leder tillsammans med internut-bildningen till minskade kunskapsskillnader mellan moder- och dotterbolaget samt att företa-get undviker missförstånd som kan uppkomma när personer som kommunicerar har olika ut-bildning (Ibid.).
11.1.5 Dotterbolagets grad av intern inbäddning
Det kinesiska dotterbolaget är i mycket hög grad lokalt anpassat. Flisberg (2006) förklarar att varje marknad har sin egen standard inom den här branschen, vilket medför att kunderna i Kina har krav som inte förekommer i något annat land. (Flisberg, 2006.)
Det finns en grundläggande konstruktionsprincip som är gemensam över hela världen men det förekommer även en rad lokala anpassningsregler. Flisberg (2006) anser att samarbete med externa partners endast skapar kunskap som är användbar på den lokala marknaden men denna kunskap används inte globalt. (Ibid.)
ABB har enligt Flisberg (2006) en hög grad av samarbete inom koncernen och använder sig i hög grad av en rad olika interaktionsformer. Exchange of managers och employees samt
temporary training at partners sites förekommer mycket ofta. (Ibid.)
Alla instruktioner som ABB:s dotterbolag använder är universella men förutom det före-kommer inte så mycket anpassningar och samarbete mellan företagets olika dotterbolag. Där-emot har dotterbolaget en nära relation till centrala utvecklingsenheter och en mycket nära relation till moderbolaget. (Ibid.)
11.2 LM Ericsson
Per-Olof Björk (2006) anser att Ericssons långa erfarenhet av verksamhet i Kina medför att företaget idag inte upplever några problem i kommunikationen med Ericsson China Co. Ltd.4. Eftersom koncernen använder engelska i mycket hög utsträckning undviker Ericsson, enligt Björk (2006), många problem.
11.2.1 Fysiskt avstånd
Per-Olof Björk (2006) anser inte att avståndet till dotterbolaget generellt försvårar förståelsen för information med det kan medföra kommunikationsproblem. Han tycker inte att företaget har ett stort behov av fysiska möten utan andra medel kan istället användas för att överföra information. Det kan dock ibland finnas behov av fysiska möten vid utbyte av vissa sorters information, som t.ex. vid diskussioner gällande samordning, och då anordnas fysiska möten. (Björk, 2006.)
Björk (2006) anser att tidsskillnaderna mellan Sverige och Kina inte påverkar informa-tionsutbytet eftersom det sker en anpassning efter dessa skillnader. Om det finns ett behov av att utbyta information snabbt så sker det oavsett tidpunkt. Det är i regel de som befinner sig i Kina som får anpassa sig och många samtal äger rum på kvällar, kinesisk tid. (Ibid.)
Ericsson använder sig i mycket hög grad av olika kommunikationshjälpmedel för att överbrygga det fysiska avståndet. Telefon, e-post och intranätet används mycket ofta men videokonferenser använder Björk sig i princip aldrig av eftersom möjligheten att använda denna kommunikationsmedia är begränsad i Kina. (Ibid.)
Kommunikationen med dotterbolaget är dyr, framförallt allt resorna, men med hjälp av ett eget kommunikationsnät som omfattar hela den globala koncernen kan kostnaderna hållas nere och det är inte dyrare att kommunicera med enheter i Kina än med enheter i andra delar av världen. (Ibid.)
11.2.2 Kulturskillnader
Ericsson har varit verksamt i Kina i 120 år och enligt Björk (2006) så har företaget därför inte problem med de kulturskillnaderna som förekommer idag. Per-Olof Björk (2006) har inga större problem med att förstå informationen från dotterbolaget trots att den ibland kan vara tvetydig. Att kineser säger ja fast de inte förstår har Björk personligen inga problem med, han tycker att man kan se på dem om de inte förstår och att det då kan vara bra att upprepa frågan. Det händer dock att det uppstår missförstånd mellan det svenska moderbolaget och det kine-siska dotterbolaget pga. ovana från båda håll men det är inget som förekommer ofta. (Björk, 2006.)
Per-Olof Björk (2006) anser att det även finns andra skillnader mellan svensk och kinesisk kultur. Titlarna och positioner är t.ex. väldigt viktiga i Kina när man träffas första gången, men när man har lärt känna varandra så är det inte lika viktigt. Vid möten med kinesiska mi-nistrar ser Ericsson till att de representeras av en anställd som innehar en hög position. (Ibid.)
Ericsson använder sig av utlandsstationerad personal men orsaken till det är inte att und-vika problem till följd av kulturskillnader. År 1985 anställde Björk en sinolog5 för att hantera de kulturella skillnaderna men idag har företaget ingen speciell personal för att hantera den kinesiska kulturen. (Ibid.)
Ericsson har idag ett antal anställda som är födda i Kina och som har studerat i Sverige. Dessa personer har goda kunskaper i båda kulturerna och språken. Ericsson använder sig även av rotation så personal från dotterbolaget emellanåt arbetar i Sverige. Syftet med detta är dels att minimera kulturskillnader men också att skapa en ökad förståelse för den globala verk-samheten. (Ibid.)
11.2.3 Språkskillnader
Björk (2006) upplever inte kommunikationsproblem till följd av felöversättningar. De fel som förekommer är oftast uppenbara och skapar därför inte missförstånd. De personer som Per-Olof Björk (2006) kommunicerar med vid dotterbolaget är oftast chefer med enhetsansvar som har goda kunskaper om branschen och talar engelska. (Björk, 2006.)
Översättning av information kan leda till en fördröjning i överföringen, men eftersom fö-retaget använder sig av engelska som koncernspråk finns det inget stort behov av översättning och därför upplevs ingen fördröjning. Björk (2006) upplever inte heller att språkskillnaderna ger upphov till någon misstänksamhet, osäkerhet eller konflikt mellan de som utbyter infor-mation. (Ibid.)
Eftersom kommunikationen mellan moder- och dotterbolaget sker på engelska så upplever Björk (2006) i stort sett inga kommunikationsproblem pga. språkskillnader. Användandet av koncernspråket underlättar även samarbetet mellan moder- och dotterbolaget samt motverkar svårigheter gällande relationsutveckling mellan personer vid de olika enheterna. (Ibid.)
Vid behov av tolkning använder Ericsson sig alltid av sin egen personal och därmed und-viks feltolkningar som kan uppkomma när tolken inte är väl insatt i företagets verksamhet. (Ibid.)
Ericsson har ingen direkt språkutbildning för sin personal, men det finns möjlighet för personer som vill lära sig kinesiska eller svenska att gå på kurser. Engelskakurserna, som är frivilliga, förekommer vid moderbolaget men om det finns behov av engelska i jobbet ställs det istället krav på goda engelskakunskaper vid rekryteringen. (Ibid.)
5 En sinolog är en person som har kunskap om det kinesiska språket och kulturen (Bonniers svenska ordbok,
Ericsson använder sig av utlandsstationerad personal men enligt Björk (2006) är inte det huvudsakliga syftet med detta att underlätta kommunikationen med dotterbolaget. (Ibid.)
11.2.4 Kunskapsskillnader
Björk (2006) håller med om att dålig insikt i dotterbolagets verksamhet från moderbolagets sida kan orsaka problem i kommunikationen, men eftersom Ericssons moderbolag har god kunskap om sitt dotterbolag upplever inte företaget problem till följd av detta. (Björk, 2006.)
Kunskapsskillnader kan skapa problem om t.ex. en expert inom ett område kommunicerar med en person som inte besitter lika goda kunskaper om området men detta är inte fallet vid kommunikation mellan moder- och dotterbolaget. Därför upplevs inga problem pga. kun-skapsskillnader. (Ibid.)
För att skapa en gemensam kunskap inom Ericsson har företaget en omfattande internutbild-ning. I Kina bedrivs en mycket stor utbildningsverksamhet för både anställda och kunder. De anställda vid dotterbolaget utbildas lokalt och de genomgår en rad olika kurser för att bl.a. få en förståelse för Ericsson och företagets produkter. Ericsson använder sig även av sin före-tagskultur för att skapa förståelse och kunskap om värderingar, regler och direktiv som är ge-mensamma för hela koncernen. (Ibid.)
Företaget använder sig dessutom av utlandsstationerad personal för att skapa en gemen-sam kunskapsbas vid moder- och dotterbolag. Vid lansering av nya produkter, nya tekniker eller nya produktionssystem skickas experter från moderbolaget till dotterbolaget. Experterna används för att bygga upp den globala rutinen och sedan överföra kunskapen till enheten, som i sin tur anställer lokalbefolkning och överför kunskapen till dem. (Ibid.)
Förutom att använda utlandsstationerad personal så stationeras personal från dotterbolaget vid andra enheter för att skapa gemensam kunskap. Personer skickas t.ex. till Sverige för att de ska få en förståelse för hur arbetet bedrivs vid moderbolaget. (Ibid.)
11.2.5 Dotterbolagets grad av intern inbäddning
Dotterbolagets samarbete med externa partners är en viktig källa till nya kunskaper. Goda kunskaper om dotterbolagets omgivning och den kinesiska marknaden vid moderbolaget möj-liggör att dessa kunskaper tas tillvara. (Ibid.)
Ericssons höga grad av samarbete inom koncernen underlättar enligt Björk (2006) infor-mationsflödet ytterligare. Företaget använder en rad olika interaktionsformer för att förbättra samarbetet inom koncernen. Mutual representation on boards används mycket ofta och cross
unit teams, project groups och workshops används relativt ofta. (Ibid.)
Dotterbolagets relation till andra enheter inom koncernen kännetecknas i hög grad av en ömsesidig anpassning och en hög grad av samarbete. Relationen till moderbolaget, centrala utvecklingsenheter och temporära projektgrupper är mycket nära. Däremot är relationerna till andra systerbolag inte lika nära. (Ibid.)
12 Kommunikationen mellan moder- och
dot-terbolag utifrån dotdot-terbolagens perspektiv
Här följer ABB Chongqing Transformer Co. Ltd. och Nanjing Ericsson Panda Communica-tion Company Ltd. syn på den interna kommunikaCommunica-tionen.12.1 ABB Chongqing Transformer Co. Ltd.
Enligt Thomas Freyhult (2006) gör den begränsade möjligheten till fysiska möten det svårare att förstå informationen. Det fysiska avståndet orsakar dock inte kommunikationsproblem för ABB. Han upplever att tidsskillnaderna i stort sett inte förhindrar att information utbyts vid behov men avståndet till ABB Power Systems i Ludvika kan begränsa kommunikationen mel-lan enheterna. Freyhult (2006) anser inte heller att kommunikationen till moderbolaget kräver mycket tid eller stora resurser. (Freyhult, 2006.)
ABB Chongqing Transformer Co. Ltd. använder sig främst av e-post och telefon för att kommunicera med moderbolaget. Även fysiska möten och dokument samt rapporter används i viss utsträckning, däremot används aldrig videokonferenser eller intranät. (Ibid.)
från moderbolaget. Missförstånd till följd av kulturskillnader förekommer i stort sett inte. (Ibid.)
Enligt Freyhult (2006) uttrycker sig kineserna sällan otydligt men det kan förekomma. Han upplever dock inte stora problem med att kineserna säger ja trots att de inte förstår. Re-spondenten anser att kinesiska ledare kan vara mer kontrollerande än svenska och att titlar har stor betydelse vid affärsverksamhet i Kina. (Ibid.)
Thomas Freyhult (2006) anser att han är väl medveten om att kineser tolkar information på ett annat sätt än svenskar, trots att han inte har genomgått någon utbildning för att förstå hur kommunikation påverkas av kulturskillnader. Freyhult har sex års affärserfarenhet från Kina men anser sig trots detta inte vara mycket insatt i den kinesiska kulturen. (Ibid.)
ABB använder sig i hög utsträckning av utlandsstationerad personal och personal från dot-terbolaget är under begränsade perioder stationerade vid andra enheter för att minimera pro-blem till följd av kulturskillnader (Ibid.).
Freyhult (2006) upplever inte att språkskillnaderna skapar problem i kommunikationen mellan dotter- och moderbolaget. Han anser inte att språkskillnaderna skapar fördröjningar i informationsflödet eller att skillnaderna ger upphov till misstänksamhet eller konflikter. Språkskillnader inom dotterbolaget ger inte heller upphov till några problem i kommunikatio-nen inom enheten. (Ibid.)
Thomas Freyhult (2006) tycker inte att det är svårt att samarbeta med eller utveckla rela-tioner till personer vid moderbolaget till följd av språkskillnader. Vid behov av tolkning tolkar den egna personalen, som är väl insatt i det aktuella ämnet. Personalen vid dotterbolaget ut-bildas inte i kinesiska eller svenska för att underlätta den interna kommunikationen. Däremot sker utbildning i engelska, eftersom det används vid kommunikation inom företaget. (Ibid.)
ABB använder sig av utlandsstationerad personal, som talar engelska, för att kommunika-tionen ska bli mer effektiv. Dessutom skickas personal från dotterbolaget till andra enheter för att underlätta kommunikationen, men personal från moderbolaget stationeras inte vid dotter-bolaget för att understödja informationsflödet. (Ibid.)
Thomas Freyhult (2006) anser inte att moderbolaget har en dålig insikt i dotterbolagets verksamhet, trots att det kinesiska dotterbolaget till en hög grad är lokalt anpassat, eller att det finns kunskapsskillnader mellan moder- och dotterbolaget som försvårar informationsutbytet (Ibid.).
koncer-nen. Den gemensamma kunskapen gör att moderbolaget har lätt att förstå informationen från dotterbolaget och att information känns igen och utnyttjas. (Ibid.)
Samarbete med parter utanför företaget anses inte vara en viktig källa till ny kunskap. ABB har en hög grad av samarbete inom koncernen, vilket underlättar informationsflödet. ABB använder sig ofta av interaktionsformerna mutual representation on boards och
ex-change of managers. (Ibid.)
12.2 Nanjing Ericsson Panda Communications
Com-pany Ltd.
Björn Boström (2006) anser att det fysiska avståndet till moderbolaget begränsar möjligheten till fysiska möten, vilket i sin tur leder till att det blir svårare att förstå informationen. Avstån-det orsakar till viss del kommunikationsproblem och tidsskillnaderna förhindrar att informa-tion utbyts vid behov. De olika lokaliseringarna av moder- och dotterbolaget medför dock inte att kommunikationen mellan dessa enheter blir mycket tidskrävande eller mycket kostsam. (Boström, 2006.)
Ericsson använder sig av olika kommunikationshjälpmedel för att underlätta kommunika-tionen. Inom företaget används i stor utsträckning e-post, intranät, telefon och dokument eller rapporter för att sprida information, men videokonferenser använder Ericsson aldrig. (Ibid.)
Det förekommer att moderbolaget tolkar information från dotterbolaget felaktigt och dot-terbolaget kan ha svårt att förstå information från moderbolaget. Boström (2006) tar varken avstånd från eller håller med om att kulturskillnaderna skapar missförstånd vid kommunika-tionen mellan dotter- och moderbolaget. Han upplever inte att kineser säger ja fast de inte förstår eller att de skulle vara kontrollfanatiker. Däremot anser han att titlar är viktigt vid af-färsverksamhet i Kina. (Ibid.)
Trots att Boström (2006) inte har genomgått någon kulturutbildning anser han sig vara väl insatt i den kinesiska kulturen, och hans långa erfarenhet av affärsverksamhet i Kina gör att han är medveten om att kineser tolkar information på ett annat sätt än svenskar. (Ibid.)
Ericsson använder sig inte av utlandsstationerad personal för att undvika problem som kulturskillnader kan orsaka, men personal från dotterbolaget stationeras under en period vid andra enheter för att minimera kulturella problem. (Ibid.)
