Per-Olof Björk (2006) anser att Ericssons långa erfarenhet av verksamhet i Kina medför att företaget idag inte upplever några problem i kommunikationen med Ericsson China Co. Ltd.4. Eftersom koncernen använder engelska i mycket hög utsträckning undviker Ericsson, enligt Björk (2006), många problem.
11.2.1 Fysiskt avstånd
Per-Olof Björk (2006) anser inte att avståndet till dotterbolaget generellt försvårar förståelsen för information med det kan medföra kommunikationsproblem. Han tycker inte att företaget har ett stort behov av fysiska möten utan andra medel kan istället användas för att överföra information. Det kan dock ibland finnas behov av fysiska möten vid utbyte av vissa sorters information, som t.ex. vid diskussioner gällande samordning, och då anordnas fysiska möten. (Björk, 2006.)
Björk (2006) anser att tidsskillnaderna mellan Sverige och Kina inte påverkar informa-tionsutbytet eftersom det sker en anpassning efter dessa skillnader. Om det finns ett behov av att utbyta information snabbt så sker det oavsett tidpunkt. Det är i regel de som befinner sig i Kina som får anpassa sig och många samtal äger rum på kvällar, kinesisk tid. (Ibid.)
Ericsson använder sig i mycket hög grad av olika kommunikationshjälpmedel för att överbrygga det fysiska avståndet. Telefon, e-post och intranätet används mycket ofta men videokonferenser använder Björk sig i princip aldrig av eftersom möjligheten att använda denna kommunikationsmedia är begränsad i Kina. (Ibid.)
Kommunikationen med dotterbolaget är dyr, framförallt allt resorna, men med hjälp av ett eget kommunikationsnät som omfattar hela den globala koncernen kan kostnaderna hållas nere och det är inte dyrare att kommunicera med enheter i Kina än med enheter i andra delar av världen. (Ibid.)
11.2.2 Kulturskillnader
Ericsson har varit verksamt i Kina i 120 år och enligt Björk (2006) så har företaget därför inte problem med de kulturskillnaderna som förekommer idag. Per-Olof Björk (2006) har inga större problem med att förstå informationen från dotterbolaget trots att den ibland kan vara tvetydig. Att kineser säger ja fast de inte förstår har Björk personligen inga problem med, han tycker att man kan se på dem om de inte förstår och att det då kan vara bra att upprepa frågan. Det händer dock att det uppstår missförstånd mellan det svenska moderbolaget och det kine-siska dotterbolaget pga. ovana från båda håll men det är inget som förekommer ofta. (Björk, 2006.)
Per-Olof Björk (2006) anser att det även finns andra skillnader mellan svensk och kinesisk kultur. Titlarna och positioner är t.ex. väldigt viktiga i Kina när man träffas första gången, men när man har lärt känna varandra så är det inte lika viktigt. Vid möten med kinesiska mi-nistrar ser Ericsson till att de representeras av en anställd som innehar en hög position. (Ibid.)
Björk (2006) har successivt genomgått interkulturell utbildning och Ericsson har olika ut-bildningsprogram som avser interaktion mellan olika kulturer. Han förklarar att han till följd av denna utbildning och sin 22-åriga erfarenhet av affärsverksamhet i Kina är väl insatt i den kinesiska kulturen samt har en förståelse för att kineser tolkar information annorlunda jämfört med svenskar. (Ibid.)
Ericsson använder sig av utlandsstationerad personal men orsaken till det är inte att und-vika problem till följd av kulturskillnader. År 1985 anställde Björk en sinolog5 för att hantera de kulturella skillnaderna men idag har företaget ingen speciell personal för att hantera den kinesiska kulturen. (Ibid.)
Ericsson har idag ett antal anställda som är födda i Kina och som har studerat i Sverige. Dessa personer har goda kunskaper i båda kulturerna och språken. Ericsson använder sig även av rotation så personal från dotterbolaget emellanåt arbetar i Sverige. Syftet med detta är dels att minimera kulturskillnader men också att skapa en ökad förståelse för den globala verk-samheten. (Ibid.)
11.2.3 Språkskillnader
Björk (2006) upplever inte kommunikationsproblem till följd av felöversättningar. De fel som förekommer är oftast uppenbara och skapar därför inte missförstånd. De personer som Per-Olof Björk (2006) kommunicerar med vid dotterbolaget är oftast chefer med enhetsansvar som har goda kunskaper om branschen och talar engelska. (Björk, 2006.)
Översättning av information kan leda till en fördröjning i överföringen, men eftersom fö-retaget använder sig av engelska som koncernspråk finns det inget stort behov av översättning och därför upplevs ingen fördröjning. Björk (2006) upplever inte heller att språkskillnaderna ger upphov till någon misstänksamhet, osäkerhet eller konflikt mellan de som utbyter infor-mation. (Ibid.)
Eftersom kommunikationen mellan moder- och dotterbolaget sker på engelska så upplever Björk (2006) i stort sett inga kommunikationsproblem pga. språkskillnader. Användandet av koncernspråket underlättar även samarbetet mellan moder- och dotterbolaget samt motverkar svårigheter gällande relationsutveckling mellan personer vid de olika enheterna. (Ibid.)
Vid behov av tolkning använder Ericsson sig alltid av sin egen personal och därmed und-viks feltolkningar som kan uppkomma när tolken inte är väl insatt i företagets verksamhet. (Ibid.)
Ericsson har ingen direkt språkutbildning för sin personal, men det finns möjlighet för personer som vill lära sig kinesiska eller svenska att gå på kurser. Engelskakurserna, som är frivilliga, förekommer vid moderbolaget men om det finns behov av engelska i jobbet ställs det istället krav på goda engelskakunskaper vid rekryteringen. (Ibid.)
5 En sinolog är en person som har kunskap om det kinesiska språket och kulturen (Bonniers svenska ordbok, 1996:500).
Ericsson använder sig av utlandsstationerad personal men enligt Björk (2006) är inte det huvudsakliga syftet med detta att underlätta kommunikationen med dotterbolaget. (Ibid.)
11.2.4 Kunskapsskillnader
Björk (2006) håller med om att dålig insikt i dotterbolagets verksamhet från moderbolagets sida kan orsaka problem i kommunikationen, men eftersom Ericssons moderbolag har god kunskap om sitt dotterbolag upplever inte företaget problem till följd av detta. (Björk, 2006.)
Kunskapsskillnader kan skapa problem om t.ex. en expert inom ett område kommunicerar med en person som inte besitter lika goda kunskaper om området men detta är inte fallet vid kommunikation mellan moder- och dotterbolaget. Därför upplevs inga problem pga. kun-skapsskillnader. (Ibid.)
För att skapa en gemensam kunskap inom Ericsson har företaget en omfattande internutbild-ning. I Kina bedrivs en mycket stor utbildningsverksamhet för både anställda och kunder. De anställda vid dotterbolaget utbildas lokalt och de genomgår en rad olika kurser för att bl.a. få en förståelse för Ericsson och företagets produkter. Ericsson använder sig även av sin före-tagskultur för att skapa förståelse och kunskap om värderingar, regler och direktiv som är ge-mensamma för hela koncernen. (Ibid.)
Företaget använder sig dessutom av utlandsstationerad personal för att skapa en gemen-sam kunskapsbas vid moder- och dotterbolag. Vid lansering av nya produkter, nya tekniker eller nya produktionssystem skickas experter från moderbolaget till dotterbolaget. Experterna används för att bygga upp den globala rutinen och sedan överföra kunskapen till enheten, som i sin tur anställer lokalbefolkning och överför kunskapen till dem. (Ibid.)
Förutom att använda utlandsstationerad personal så stationeras personal från dotterbolaget vid andra enheter för att skapa gemensam kunskap. Personer skickas t.ex. till Sverige för att de ska få en förståelse för hur arbetet bedrivs vid moderbolaget. (Ibid.)
11.2.5 Dotterbolagets grad av intern inbäddning
”Ett bolag ska vara både externt och internt inbäddat och ett dotterbolag i Kina ska fungera som ett kinesiskt bolag fast det är en del i den globala Ericsson verksamheten”, säger Per-Olof Björk (2006). Han anser att det kinesiska dotterbolaget har en mycket hög grad av lokal an-passning samtidigt som det sker en anan-passning efter den globala koncernen och företaget utåt
Dotterbolagets samarbete med externa partners är en viktig källa till nya kunskaper. Goda kunskaper om dotterbolagets omgivning och den kinesiska marknaden vid moderbolaget möj-liggör att dessa kunskaper tas tillvara. (Ibid.)
Ericssons höga grad av samarbete inom koncernen underlättar enligt Björk (2006) infor-mationsflödet ytterligare. Företaget använder en rad olika interaktionsformer för att förbättra samarbetet inom koncernen. Mutual representation on boards används mycket ofta och cross
unit teams, project groups och workshops används relativt ofta. (Ibid.)
Dotterbolagets relation till andra enheter inom koncernen kännetecknas i hög grad av en ömsesidig anpassning och en hög grad av samarbete. Relationen till moderbolaget, centrala utvecklingsenheter och temporära projektgrupper är mycket nära. Däremot är relationerna till andra systerbolag inte lika nära. (Ibid.)
12 Kommunikationen mellan moder- och
dot-terbolag utifrån dotdot-terbolagens perspektiv
Här följer ABB Chongqing Transformer Co. Ltd. och Nanjing Ericsson Panda Communica-tion Company Ltd. syn på den interna kommunikaCommunica-tionen.12.1 ABB Chongqing Transformer Co. Ltd.
Enligt Thomas Freyhult (2006) gör den begränsade möjligheten till fysiska möten det svårare att förstå informationen. Det fysiska avståndet orsakar dock inte kommunikationsproblem för ABB. Han upplever att tidsskillnaderna i stort sett inte förhindrar att information utbyts vid behov men avståndet till ABB Power Systems i Ludvika kan begränsa kommunikationen mel-lan enheterna. Freyhult (2006) anser inte heller att kommunikationen till moderbolaget kräver mycket tid eller stora resurser. (Freyhult, 2006.)
ABB Chongqing Transformer Co. Ltd. använder sig främst av e-post och telefon för att kommunicera med moderbolaget. Även fysiska möten och dokument samt rapporter används i viss utsträckning, däremot används aldrig videokonferenser eller intranät. (Ibid.)
Freyhult (2006) tycker inte att moderbolaget tolkar den information som de får från dot-terbolaget på ett felaktigt sätt eller att dotdot-terbolaget har svårt att förstå information som sänds
från moderbolaget. Missförstånd till följd av kulturskillnader förekommer i stort sett inte. (Ibid.)
Enligt Freyhult (2006) uttrycker sig kineserna sällan otydligt men det kan förekomma. Han upplever dock inte stora problem med att kineserna säger ja trots att de inte förstår. Re-spondenten anser att kinesiska ledare kan vara mer kontrollerande än svenska och att titlar har stor betydelse vid affärsverksamhet i Kina. (Ibid.)
Thomas Freyhult (2006) anser att han är väl medveten om att kineser tolkar information på ett annat sätt än svenskar, trots att han inte har genomgått någon utbildning för att förstå hur kommunikation påverkas av kulturskillnader. Freyhult har sex års affärserfarenhet från Kina men anser sig trots detta inte vara mycket insatt i den kinesiska kulturen. (Ibid.)
ABB använder sig i hög utsträckning av utlandsstationerad personal och personal från dot-terbolaget är under begränsade perioder stationerade vid andra enheter för att minimera pro-blem till följd av kulturskillnader (Ibid.).
Freyhult (2006) upplever inte att språkskillnaderna skapar problem i kommunikationen mellan dotter- och moderbolaget. Han anser inte att språkskillnaderna skapar fördröjningar i informationsflödet eller att skillnaderna ger upphov till misstänksamhet eller konflikter. Språkskillnader inom dotterbolaget ger inte heller upphov till några problem i kommunikatio-nen inom enheten. (Ibid.)
Thomas Freyhult (2006) tycker inte att det är svårt att samarbeta med eller utveckla rela-tioner till personer vid moderbolaget till följd av språkskillnader. Vid behov av tolkning tolkar den egna personalen, som är väl insatt i det aktuella ämnet. Personalen vid dotterbolaget ut-bildas inte i kinesiska eller svenska för att underlätta den interna kommunikationen. Däremot sker utbildning i engelska, eftersom det används vid kommunikation inom företaget. (Ibid.)
ABB använder sig av utlandsstationerad personal, som talar engelska, för att kommunika-tionen ska bli mer effektiv. Dessutom skickas personal från dotterbolaget till andra enheter för att underlätta kommunikationen, men personal från moderbolaget stationeras inte vid dotter-bolaget för att understödja informationsflödet. (Ibid.)
Thomas Freyhult (2006) anser inte att moderbolaget har en dålig insikt i dotterbolagets verksamhet, trots att det kinesiska dotterbolaget till en hög grad är lokalt anpassat, eller att det finns kunskapsskillnader mellan moder- och dotterbolaget som försvårar informationsutbytet (Ibid.).
Internutbildning är tillsammans med utlandsstationering och stationering av personal från dotterbolaget vid andra enheter viktigt för att skapa en gemensam kunskapsbas inom
koncer-nen. Den gemensamma kunskapen gör att moderbolaget har lätt att förstå informationen från dotterbolaget och att information känns igen och utnyttjas. (Ibid.)
Samarbete med parter utanför företaget anses inte vara en viktig källa till ny kunskap. ABB har en hög grad av samarbete inom koncernen, vilket underlättar informationsflödet. ABB använder sig ofta av interaktionsformerna mutual representation on boards och
ex-change of managers. (Ibid.)
12.2 Nanjing Ericsson Panda Communications
Com-pany Ltd.
Björn Boström (2006) anser att det fysiska avståndet till moderbolaget begränsar möjligheten till fysiska möten, vilket i sin tur leder till att det blir svårare att förstå informationen. Avstån-det orsakar till viss del kommunikationsproblem och tidsskillnaderna förhindrar att informa-tion utbyts vid behov. De olika lokaliseringarna av moder- och dotterbolaget medför dock inte att kommunikationen mellan dessa enheter blir mycket tidskrävande eller mycket kostsam. (Boström, 2006.)
Ericsson använder sig av olika kommunikationshjälpmedel för att underlätta kommunika-tionen. Inom företaget används i stor utsträckning e-post, intranät, telefon och dokument eller rapporter för att sprida information, men videokonferenser använder Ericsson aldrig. (Ibid.)
Det förekommer att moderbolaget tolkar information från dotterbolaget felaktigt och dot-terbolaget kan ha svårt att förstå information från moderbolaget. Boström (2006) tar varken avstånd från eller håller med om att kulturskillnaderna skapar missförstånd vid kommunika-tionen mellan dotter- och moderbolaget. Han upplever inte att kineser säger ja fast de inte förstår eller att de skulle vara kontrollfanatiker. Däremot anser han att titlar är viktigt vid af-färsverksamhet i Kina. (Ibid.)
Trots att Boström (2006) inte har genomgått någon kulturutbildning anser han sig vara väl insatt i den kinesiska kulturen, och hans långa erfarenhet av affärsverksamhet i Kina gör att han är medveten om att kineser tolkar information på ett annat sätt än svenskar. (Ibid.)
Ericsson använder sig inte av utlandsstationerad personal för att undvika problem som kulturskillnader kan orsaka, men personal från dotterbolaget stationeras under en period vid andra enheter för att minimera kulturella problem. (Ibid.)
Björn Boström (2006) tycker inte att felöversättningar orsakar kommunikationsproblem. Språkskillnaderna orsakar inte heller fördröjningar i informationsflödet eller osäkerhet
gällan-de informationen. Språkskillnagällan-derna skapar inte kommunikationsproblem inom dotterbolaget. Boström (2006) anser inte att det är svårt att samarbeta med eller skapa relationer till moder-bolaget till följd av språkskillnaderna. (Ibid.)
Ericsson använder sig inte av inhyrda tolkar och därmed är de personer som tolkar väl in-satta i företagets verksamhet. Vid dotterbolaget sker ingen utbildning i kinesiska eller svenska, men personalen utbildas i engelska för att underlätta kommunikationen inom koncernen. Ut-landsstationerad personal, som talar engelska, används för att underlätta kommunikationen mellan moder- och dotterbolaget. Dessutom förekommer det att personal från dotterbolaget är stationerad vid andra enheter och att personal från moderbolaget under en period är statione-rad vid dotterbolaget för att underlätta kommunikationen. (Ibid.)
Boström (2006) upplever att kunskapsskillnader mellan moder- och dotterbolaget samt moderbolagets begränsade insikt i dotterbolagets verksamhet kan skapa problem i kommuni-kationen. Skillnaderna i kunskap kan medförta att moderbolaget har svårt att förstå informa-tion från dotterbolaget och att ny informainforma-tion inte känns igen samt utnyttjas. (Ibid.)
Internutbildning är viktigt för att skapa en gemensam kunskapsbas inom Ericsson-koncernen. Företaget använder sig av utlandsstationerad personal för att skapa en gemensam kunskapsbas och personal från dotterbolaget är under perioder stationerade vid andra enheter för att överföra kunskap. (Ibid.)
Det kinesiska dotterbolaget är i mycket hög grad lokalt anpassat och samarbetet med loka-la partnerns är en viktig källoka-la till ny kunskap. Informationsflödet inom Ericsson underlättas av en hög grad av samarbete inom koncernen. Företaget använder sig i hög utsträckning av
mu-tual representation on boards och dessutom används exchange of employees, exchange of
managers och temporary training at partners sits ganska ofta. (Ibid.)
Dotterbolaget har en mycket nära relation till moderbolaget, som kännetecknas av långsik-tighet och stabilitet samt en hög grad av ömsesidigt beroende och förtroende. Relationen till centrala utvecklingsenheter och temporära projektgrupper är inte så nära. Till sina systerbolag har dotterbolaget ingen nära relation. (Ibid.)
13 Sammanfattande diskussion
Nedan följer en sammanfattande diskussion av de studerade enheternas åsikter om kommuni-kationen mellan moder- och dotterbolag utifrån de studerade faktorerna.
13.1 Fysiskt avstånd
Vår undersökning visar att det fysiska avståndet kan medföra kommunikationsproblem men det är inte en faktor som skapar omfattande problem för ABB eller Ericsson.
Företagen använder sig av olika kommunikationshjälpmedel för att överbrygga det fysiska avståndet. ABB:s moderbolag anser också att företaget undviker dessa problem genom att skicka ut experter till det kinesiska dotterbolaget, vilket begränsar behovet av fysiska möten.
Vi anser att dagens informationsteknik medför att det fysiska avståndet kan hanteras och därför inte har en stor inverkan på kommunikationen. En annan orsak till att avståndet mellan moder- och dotterbolagen inte skapar stora problem kan vara att de studerade dotterbolagen är mycket lokalt anpassade, vilket till en viss del kan begränsa behovet av samordning med mo-derbolaget.
Vid ABB:s moderbolag används intranätet i stor utsträckning för att sprida information till dotterbolaget. Dotterbolaget använder sig däremot inte av intranätet. Att moderbolaget använ-der sig mycket av intranätet men dotterbolaget inte använanvän-der det kan bero på att det används för att sända information i endast en riktning, från moderbolaget till dotterbolaget. En annan orsak till dotterbolaget inte använder sig av intranätet kan vara att den person som vi intervju-at anser intervju-att andra kommunikintervju-ationssätt är effektivare för intervju-att informera moderbolaget.
13.2 Kulturskillnader
Studien visar att den kinesiska kulturen skiljer sig mycket från den svenska. Trots detta upp-lever varken ABB eller Ericsson i någon hög grad problem i kommunikationen till följd av kulturskillnaderna.
En av respondenterna, Gunnar Flisberg, upplever i större utsträckning än de andra respon-denterna att kulturskillnaderna kan leda till missförstånd. Vi antar att detta beror på att Flis-berg arbetar som affärsutvecklare och därmed främst varit i nära kontakt med dotterbolaget i
Chongqing vid etableringen och starten av verksamheten, innan nära förbindelser till moder-bolaget byggts upp.
Samtliga respondenter tycks ha en interkulturell kommunikationsförmåga som förvärvats genom medvetenhet, kunskap och färdighet. Den enda som har genomgått interkulturell ut-bildning är Per-Olof Björk. Anledningen till att Björk genomgått interkulturell utut-bildning är troligtvis att han var med och startade upp Ericssons verksamhet i Kina på 1980-talet. Idag finns det antagligen inga behov för kulturutbildning inom Ericsson eftersom företaget internt har nödvändig kunskap.
Undersökningen visar att inte bara den personliga erfarenheten och kunskapen är viktig för att företagen ska undvika kommunikationsproblem till följd av kulturskillnader utan även företagens erfarenhet av verksamhet i andra kulturer har spelat en viktig roll. Genom använd-ning av utlandsstationerad personal kan denna kunskap överföras till olika enheter.
13.3 Språkskillnader
Språkskillnaderna skapade främst i början mycket stora problem för ABB, enligt Gunnar Flis-berg. Idag upplever varken ABB eller Ericsson omfattande kommunikationsproblem till följd av språkskillnader.
Varken ABB eller Ericsson utbildar sin personal i kinesiska eller svenska för att underlätta kommunikationen. Eftersom företagen anser att det tar för lång tid att lära sig ett nytt språk för att det ska vara lönsamt för dem att investera i språkutbildning. En annan anledning till att företagen inte investerar i kinesisk språkutbildning kan vara att de inte kan försäkra sig om att den individ som genomgått en sådan utbildning stannar inom företaget. Denna lösning kan därför inte ses som långsiktig.
Vi anser att företagens användning av koncernspråk tycks vara en effektiv lösning på språkskillnader. Koncernspråket underlättar inte bara kommunikationen mellan moder- och dotterbolaget utan även kommunikationen med andra enheter inom koncernen. Det tycks