Minskning av PIA
Genom att minska det totala antalet produkter som förtillfället är under förädling förminskas också det bundna kapitalet och möjliggör för vidare satsningar. Vidare så kan förminskade lagersaldon föra upp problem till ytan vilket underlättar fortsatt förbättringsarbete, allt enligt den japanska sjön (figur 5).
Förslagslådor för medarbetare
Ett av de åtta nämnda slöserierna är enligt Bergman & Klefsjö (2012) outnyttjad kreativitet vilket följande moment kan ses som. Genom att upprätta ett system där de anställda som utför varje operation kan hjälpa till att utveckla produktionen skapar man förutsättningar för att vara en lärande organisation. Genom att erbjuda varje anställd en mindre summa pengar eller andra fördelar hjälper man också till att stimulera förslagsgenereringen. Det finns exempel på när företag som fokuserar på många förslag, höga nivåer av genomförbarhet och låga nivåer på utdelningar per förslag samtidigt sparar mest pengar genom förbättringarna (Robinson &
Schroeder 2004 refererad i Bergman & Klefsjö 2012).
53 Upprättande av kommunikationscentral
För att lättare kunna ta beslut på distans kan en given kommunikationscentral upprättas. I dagsläget hålls videomöten via en dator på en ospecificerad plats. Om det upprättas specifika ytor där möten ska hållas (konferensrum etcetera) kan de också utföras med mer kontinuitet.
Standardisering av arbetssätt och rutiner
Genom att i varje steg av produktionen införa ett standardiseringsarbete lägger man också grunden till att utveckla och hela tiden förbättra sig (Petersson et al. 2015). Petersson et al.
(ibid) beskrev det som att man inte kan finna lösningar till problem när arbetssätt inte är standardiserade, då det inte går att säga att det finns rätt- och fel sätt att utföra uppgiften.
Upprätta anslagstavla i entré & personalytor
För att kunna kommunicera ut standarder, rutiner, arbetssätt eller mindre nyheter inom produktionen kan en anslagstavla upprättas.
Upprättande av minsta lagernivåer
När en ny order inkommer i dagsläget behöver produktionsplaneraren fysiskt gå till råvarulagret och inspektera för att kunna ge godkännande att börja producera en order. Genom att införa en minsta lagernivå på varje råvara minskar behovet av fysiska kontroller och därmed elimineras onödiga rörelser och väntan på att material skall anlända till produktionen.
Hantering och förvaring av råvaror
Enbart hela rullar med tyg förflyttas från råvarulagret vilket i praktiken innebär att stora ansamlingar med halvfulla behållare finns runtom skär- och stansoperationerna. Genom att införa ett lagerföringssystem som kräver att allt material på rullen är förberett för nästa operation minskar det mörkertal som finns rörande lagring ute på golvet. Det finns även möjligheter att införa system där man enbart plockar ut det material man behöver, exempelvis genom att väga materialet på ut- och invägen till lagret.
Införa ett övergripande 5S arbete genom hela produktionen
Genom att implementera det synsätt som kallas för 5S genom hela produktionen finns en större möjlighet att få upp problem till ytan. Minskar man det totala antalet PIA i produktionen finns det fortfarande en möjlighet att den överblick man vill åt fortfarande inte är möjlig då mycket onödigt brukar finnas i omlopp. Bicheno (2011) benämner hur många företag har stora vinster att göra här framförallt om man upprätthåller de första S:en genom standardisering.
54
Analysering av förbättringsområden
Avsnittet är uppbyggt genom att under varje delrubrik finns både ett kortfattat resultat med ett efterföljande stycke som presenterade resultatet. Varje delresultat analyseras utifrån de principer, värderingar och metoder som presenterats under den teoretiska referensramen.
Mellanlager- och räcktider (JIT)
Med mellanlager räknas de punkter i produktionen som på något sätt bidrar till ansamling av produkter och inte tillhör RVL, FVL eller en uttänkt lagerplacering såsom en supermarket.
Resultat – Värdeflödeskartan visar att den totala ledtiden för brandhandsken vid det studerade ögonblicket resulterar i 43 arbetsdagar inkl. råvarulagret och 20,4 arbetsdagar exkl.
råvarulagret. Inom dessa dagar ryms 13,6 av dessa dagar under det som benämns som mellanlager.
Analys – När ett material- och informationsflöde arbetar självständigt brukar systemen anses vara komplexa och svåra att greppa över. De många till antalet mellanlagren kan finna en orsak i dess existens i beordringssystemet, detta då produktionen använder sig av ett tryckande system. Det tryckande systemet har sin utgångspunkt i att alla avdelningar är självständiga mot produktionen och tillverkar enligt deras egen takt för att sedan sätta igång nästa operation med ordern först när föregående process är helt klar. I förlängningen är det här något som i de flesta fall leder till överproduktion som är ett av de värsta slöserierna (Petersson et al. 2015). Utfallet av överproduktionen beskriver Bergman & Klefsjö (2012) hur företag binder stora kapital, skapar ryckigare flöden och generellt har svårare att finna problem enligt den japanska sjön (figur 5).
Företagskultur
Företagskulturen avser hur medarbetarna inom produktionen ser på REK-SWED som arbetsgivare, samt hur det skulle utnyttjas på bästa sätt vid en förändring.
Resultat - Många av de medarbetare som ställt upp på intervjuer under produktionsbesöken beskriver att de varit anställda sedan starten. Det har även uppdagats att det finns flera familjeförhållanden inom fabriken då det inte är ovanligt att ens barn och/eller partner arbetar inom samma byggnad.
Analys – Khim L. Sim (2009) belyser vikten av att informera varje medarbetare om det aktuella läget, vart man är på väg och hur man ska ta sig dit. Då företaget idag har en stor del av
55 personalstyrkan som inom tio år kommer att befinna sig i en pensionsnära ålder bör också den framtida kompetensen planeras inför och säkerställas. Den studie som presenterades i teorikapitlet (Khim L. Sim 2009) hävdade att den största anledningen till misslyckande inom organisationsförändringen var de åldrades attityd. De var tämligen säkra på att effektiviseringarna skulle leda till nedskärningar, vilket aldrig får vara fallet. Samtidigt som en förändring sker bör man även ta företagets historia i beaktning, använda den till sin fördel istället för att uppmärksamma det som inte fungerat det senaste decenniet. Trotsallt finns det en anledning till att företag har levt länge, och det brukar vara för att de gör något- eller mycket rätt.
Standardisering
Standardisering innebär att alla medarbetare arbetar enligt samma premisser, att det finns en arbetsgång som är väl kommunicerad och uttalad och därmed utförs av alla.
Resultat – Intervjuer med medarbetarna påvisar att de inte finns någon nedskriven standard för något steg i produktionen.
Analys – Att införa standarder ses som en grundläggande egenskap inom varje produktionssystem (Womack & Jones 2003). Det är genom att standardisera moment som man också kan utveckla dem, bli bättre och samtidigt jämföra mot det tidigare. Vid oklarheter i dagens produktion får sömnadsavdelningen studera en färdig handske och därefter dra egna slutsatser om hur den skall sys, operatörerna vid skär- och stansavdelningen berättar hur de inte vet ifall någon skulle kunna göra deras jobb vid sjukdom b.la.
Kvalitet (JIDOKA)
Med kvalitet avses det inte enbart att tillverka felfria produkter, begreppet rymmer även hur väl en operation presterar och hur arbetsmetoder fungerar etcetera.
Resultat – I det nuvarande produktionstillståndet ryms det nästan tre operationer med kvalitetskontroller. Två av kontrollerna är uppenbara och benämnda som kvalitetskontroll, medan den tredje är en operation som vänder på handskar samtidigt som de skickar tillbaka felaktiga artiklar.
Analys – Bergman & Klefsjö (2012) beskriver hur kvalitén har flyttats in i produktionen de senaste åren. Dagens produktionstillstånd befinner sig mellan kvalitetskontroll och kvalitetsstyrning, då produkterna kontrolleras i efterhand men även längs med produktionen för
56 att undvika större omarbetningar. En stor andel av Sveriges tillverkande industrier har arbetat nått det yttersta begreppet kvalitetsutveckling och här ligger enligt källor den polska arbetsmarknaden efter. Genom att bygga in kvalitén i processen kan man därigenom styra produktionen utan att riskera att störa flödet och få något tillbaka för omsömnad, samtidigt som det ger förutsättningarna för att lösa problem direkt vid källan och således minimera risken att det sker igen.
Intressenter
Med intressenter så menas de aktörer som har intresse i ett företag, det kan vara kunder, aktieägare, medarbetare etcetera.
Resultat – Varje operation tillverkar produkter efter eget körschema, detta utan en nedskriven leveranssäkerhet mot nästkommande operation.
Analys – Genom att definiera vem som är den nästkommande kunden, och vad egentligen kund begreppet innehåller kan man skapa en miljö som strävar emot ständiga förbättringar. Att arbeta med ständiga förbättringar är en grundsten för att utvecklas (Bicheno 2011). Det bör då vara specificerat mot vem man ska utveckla sig emot. Genom att definiera varje operatör som en kund skapar man också ett system där man levererar produkter- och tjänster på produktionsnivå, detta istället för att mäta på försäljningsnivå där varje operatör kan ha svårt att se helheten under den producerande tiden.
Verifiering- och uppföljning av åtgärder
Enligt den modell som presenterades under den teoretiska referensramen rörande värdeflödesanalyser (figur 6), är det sista steget att skapa en handlingsplan för utförande av de uppkomna förslagen. När man skapar handlingsplanen lägger man också en grund för verifiering av förslagen, samt möjligheter för vidare uppföljning då ansvaret är utdelat på en specifik person. Genom att simulera produktionsflödet var det också möjligt att studera hur ett framtida läge skulle fungera, utan att fysiskt vara på plats i produktionen.
57 Resultatet av simuleringen är uppdelat i två delar enligt nulägesanalysen, stresstest och lagerhållning. Dessa tester har som syfte att studera om modellen har några icke igenomtänkta flaskhalsar, samt utforska om de satta lagernivåerna för kanban- och conwipsystemen fungerar utan stopp i produktionen.
Stresstest
Modellen kördes i 24h utan takttid, där kundorderpunkten istället styr takten genom att tillverka utan tanke på kundbehovet.
Figur 25 visar att lagernivåerna hålls stabila trots maximal produktionstakt, de variationer som syns i diagrammet beror på det nya beordringssystemet. Då artiklar plockas ut ur supermarket 2 går en signal till de operationer som har till uppgift att förse lagringsplatsen med varor att det finns artiklar att tillverka, detta skapar därmed den fördröjningen som visar sig i de toppar- och dalar i figuren.
Efter 24h körning gick det också konstatera att totalt 154 färdiga handskar var möjliga att tillverka räknat ifrån kundorderpunkten S5 (figur 26). Då ett helt dygn av produktion motsvarar
Figur 25. Saldonivåer efter 24h körning i simuleringsmodellen med stresstest som inställning.
Figur 26. Antal färdigt tillverkade produkter från varje operation efter en körning på 24h vilket motsvarar tre arbetsdagar.
58 tre arbetsdagar finns det därmed en maximal produktionstakt på dryga 51 handskar/dygn. Då två nya fasta lagringsplatser införts togs dessutom ett medelvärde på liggtiden för varje supermarket ut. Figur 27 visar att liggtiden för supermarket 1 är dryga 5 timmar medan liggtiden för supermarket 2 är 4,1 timmar. Vilket medför att båda lagringshyllorna har omvändningstakt på 1,5–2 ggr/dag.
Lagerhållning
Simuleringen kördes under normala förhållanden där kundorderpunkten arbetade efter den utsatta takttiden med mål att tillverka 34 handskar/dygn, vilket i modellen motsvarar ett par med handskar var 14:e minut.
Figur 28 visar att lagernivåerna håller sig naturligt jämna med den utsatta takttiden, vilket visar att produktionen kan tillverka efter kundernas behov, med avseende på ett utjämnat flöde.
Simuleringen visar att de lagernivåer som presenteras i den framtida värdeflödeskartan verkar fungera. Vad simuleringen dessutom visar är att det stora lagret med 500 modulariserade handskar inte rör sig nämnvärt i saldonivå. För den nuvarande takten rör sig saldot inte under 480 handskar, vilket visar hur lite det berörs av det dagliga flödet. Detta då FVL i figur 28 består av både 500 handskar och 200 muddar till handsken, 700 totalt unika artiklar totalt.
Figur 28. Saldonivåer efter 24h körning i simuleringsmodellen med lagerhållning som inställning.
Figur 27. Liggtiden för varje enskild produkt i supermarketen efter stresstest. Presenteras i sekunder.
59
Verifiering och validering
För att en simulerad modell skall anses vara duglig bör den också verifieras samt valideras, vilket presenterades i den teoretiska referensramen med stöd av Law & Kelton (2007).
Efter att modellen presenterats kunde referensgruppen bestående av de produktionskunniga inom företaget konstatera att modellen visar en alternativ bild av verkligheten, med ett beordringssystem som skiljer sig ifrån dagens produktion. Samtidigt bekräftade de att det är ett verkligt och genomförbart scenario när det kommer till materialtillförseln, orderbehandlingen och de utarbetade flödesgrupperingarna med tillhörande operationsförändringar. För logiken i modellen har utvecklare av mjukvaran blivit tillfrågade om modellen är byggd på rätt grunder så inga fundamentala programmeringsmisstag fanns. För det här momentet laddades modellen upp på flexsims officiella forum där de svarande består av ett utvecklingsteam stationerat runt om i världen. Efter justeringar fungerade modellen på det sättet som beskrevs vilket validerar logiken i programmeringen.
Därmed anses också modellen vara verifierad och validerad och fortsätter att vara en del av fallstudiens resultat.
60
7 Diskussion
Följande kapitel behandlar huruvida de resultat som analyserats ovan är möjliga att genomföra och i vilken grad samt vilka problem som kan uppkomma. Vidare diskuteras också tillförlitligheten i studien samt vilka fallgropar som funnits längs vägen.
Syftet med fallstudien har varit att studera och analysera den nuvarande produktionen för att därefter kunna identifiera förbättringsförslag som stödjer sig på den teori som presenterats.
Genom värdeflödesanalysen som varit central genom hela studien har flödet kunnat analyserats, dock med viss skepsis angående de uppmätta värdena. Problematiken som funnits under resan har bestått i att få tag på historisk uppmätt data. Detta då uppdragsgivaren idag inte mäter kvalité, tillgänglighet eller andra nyckeltal inom produktion, därför har dessa varit tvungna att tas fram under studien. Rother & Shook (2001) beskriver hur en värdeflödesanalys just ska ses som en ögonblicksbild. Då utfallet av analysen till viss del består i enstaka mätningar, intervjuer och uppskattningar bör den således mer fungera som en fingervisning och en riktning för produktionen än en definitiv sanning. De värden som presenterades i tabell 3 i resultatet förlitar sig till stor del på ögonblicksresultat och skall därmed ej ses som faktiska.
Då fallstudien utfördes i ett annat land och ett för examensarbetet tidigt skede ställde det höga krav på planeringen redan vid uppstart. Problematiken med att utföra studien på det beskrivna sättet var dels att informationsinsamlingen var tvungen att påbörjas innan samt under den fas där grunden för den teoretiska referensramen utvecklades. Det här ställde krav på att rätt information var tvungen att inhämtas, så att arbetet kunde fortskrida inom Sveriges gränser utan svårigheter. På besöken i produktionen lades det därför vikt vid att få kontakt med nyckelpersoner som skulle ha möjligheten att hjälpa till med informationsinsamling i efterhand om något skulle saknas.
Diskussionen huruvida metoden för studien har varit adekvat går att se ur två perspektiv, dels metodiken för datainsamling samt metodiken för genomförandet. Vilket är hur nedanstående stycken delats upp.
Datainsamlingen bestod av intervjuer och observationer på plats i Polen. Just den här delen av studien kan vara det som påverkat resultatet mest på grund av de språkförbistringar som uppstod. Bland medarbetarna i produktionen var kunskapen relativt låg när det kommer till det engelska språket vilket ledde till att tolkar var tvungna att översätta medarbetarnas polska till engelska. Här finns främst två teorier om vad som kan förvrängt resultatet.
61 I. De tolkar som användes var anställda på tjänstemans-nivå inom företaget. Här finns en risk att den intervjuade inte kände att hen kunde berätta hela sanningen, eller åtminstone var tvungen att försköna den information som hen gav ut.
II. I de fall där tolkar inte användes finns en risk att den intervjuade inte förstod frågan helt, och gav därför ett annat svar än vad som var tänkt eller menat. Vissa intervjuer utfördes med google translate som tolk vilket inför ännu en part som kan förvränga orden.
Genomförandet av studien har följt de steg för en värdeflödesanalys som Petersson et al.
(2015) presenterar i boken LEAN: gör avvikelser till framgång, samt de förbättringsregler som presenteras i samma bok. Själva syftet med en värdeflödesanalys är att få en helhetsbild över flödet och därefter utforma förslag som tar produktionen i rätt riktning. Med det syftet bör man kunna gå två vägar med sin analys, en mer strikt och analytisk och jobba med mer punktinsatser eller en med övergripande och spekulativ. Då det inte funnits dokumenterade och historiska värden för de operationer som har analyserats har studien använt det sistnämnda synsättet för analysen. Vad som inte har kunnat genomföras enligt den ovan nämna modellen är att skapa en handlingsplan och sedan utföra den. Själva kärnan inom LEAN är också att man ska ta beslut och införa de snabbt, de ska inte ligga på ett skrivbord och invänta rätt tid.
Våren 2020 drabbades världen av pandemin covid-19 vilket föranledde till att de flesta länderna stängde dess gränser och UD avrådde till icke nödvändiga resor och ett globalt allmänt oroligt läge. För fallstudien betydde det att inga förbättringsförslag ännu har genomförts eller testats, då en resa till polen ej var aktuellt vid det här läget. Därmed förändrades den modell som Petersson et al. (2015) benämner som processen för värdeflödesanalys till att snarare innehålla verifiering- och mätning av de åtgärder som presenterats, detta genom att simulera produktionsflödet i mjukvaran Flexsim. Syftet för simuleringen var tvådelat där det första och hårda värdet presenterades under resultatkapitlet och berör om flödet klarar av att hantera två supermarkets istället för sju mellanlager- samt validering angående att flödesgrupperna är rätt optimerade, medan det andra syftet går att se som utbildnings- och visualiseringsmaterial. För ett renodlat simuleringsarbete hade modellen kunnat göras betydligt mer omfattande, vilket hade varit intressant ur ett produktionstekniskt perspektiv. Syftet kvarstår dock för följande fallstudie att kartlägga och identifiera förbättringsförslag, vilket medför att de presenterade resultaten från simuleringen varken bör ses som för små, eller otillräckligt validerade.
Då språket ibland kunde vara en barriär för att göra sig förstådd i produktionen är simuleringen tänkt att kunna visas för medarbetarna med syfte att presentera resultatet av examensarbetet och
62 därmed hjälpa de med utvecklingen av ett nytt flöde. Detta följer också den linje som Abdulmalek & Rajgopal (2006) presenterade angående simuleringar, att det inte enbart är de hårda resultaten som är viktiga vid en genomförd simulering, trots att den har verifierats och validerats. Förhoppningen finns då att simuleringen kan ligga till grund för diskussioner inom produktionen utan att prata på en akademisk nivå.
Återgående till förbättringsreglerna som utgjort själva kärnan i resultat, som lyder eliminera, kombinera, förflytta och förenkla kan majoriteten anses vara uppnådda. Genom att kombinera kvalitetsoperationerna med sömnadsarbetet har operationer både kombinerats och förflyttats, att förändra till flödesgrupper leder till förflyttning av operationer samt eliminering av slöserier, då i form av rörelse och mellanlager. Det som däremot har varit svårt att utföra är den sista delen, förenkling. Om vissa förbättringsförslag hade kunnat genomföras hade också dessa kunnat utvärderas och därmed förenklas samt att varje förslag som ges inte kan bevisas vara sant förrän det blivit mätt, så därmed förkastas det sista steget helt.
63
8 Slutsats
Slutsatsen ger läsaren en snabb överblick över de avslutande delarna på uppsatsen. Samt ger kortare formuleringar för de resultat som uppkommit för att förtydliga huruvida uppsatsen lyckats nå de uppsatta mål och beskrivna syftet.
Kontentan av fallstudien tyder på att det finns stor förbättringspotential i en redan imponerande verksamhet. Det som diskuterades under föregående kapitel och främst rörande genomförandet behandlar huruvida man bör utföra mindre punktinsatser eller om man vill införa en ny struktur.
Strukturen skall efter genomförandet ge verksamheten de verktyg som behövs för att den skall
Strukturen skall efter genomförandet ge verksamheten de verktyg som behövs för att den skall