0
Verksamhetsutveckling i sömnadsproduktion
En fallstudie på en tillverkande process med syfte att skapa förutsättningar för ständiga förbättringar samt producera visuellt material för en gemensam målbild.
Business development in a sewingproduction
A case studie on a process with the main purpose to create prerequisites for continuous improvements and produce visual material for the common target.
Adam Fagerström
Fakulteten för hälsa, natur- och teknikvetenskap
Högskoleingenjörsprogrammet i innovationsteknik och design Examensarbete, 22,5hp
Handledare: Lennart Wihk Examinator: Leo De Vin 2020-06-17
Sammanfattning
Följande examensarbete är den avslutande delen av högskoleingenjörsprogrammet innovationsteknik och design på Karlstads Universitet. Arbetet har en omfattning på 22,5hp och genomfördes ifrån januari- till juni 2020.
Uppdragsgivaren är Granqvist Sportartiklar AB (fortsättningsvis i rapporten benämnt som Granqvists) som har sitt säte i Karlstad, medan uppdraget utfördes på deras fabrik i Zlotow, Polen. Granqvist har tillverkat handskar för sport- och skydd sedan 1984 och har alltid ägt hela produktionen, råmaterial till färdig slutprodukt. Då företaget har växt både i omsättning och personalstyrka har den svenska ledningen funnit ett behov av förbättringsarbete inom produktionen, vilket följande examensarbete behandlar.
Arbetets upplägg följer den strategi som presenteras boken ”LEAN, gör avvikelser till framgång” rörande värdeflödesanalyser och hur man bäst utnyttjar dem. Genom den utförda värdeflödesanalysen var det möjligt att dokumentera hela processen för en vald produktfamilj sett ur ett helikopterperspektiv, vilket var brandhandsken texgrip. Nuläget visar på att ett stort antal mellanlager växer fram inom produktionen som en följd av ett osynkroniserat produktionsflöde där varje process har egna körscheman.
Efter analysering av nuläget samt intervjuer med medarbetare inom produktionen och
tjänstemän kunde ett antal förbättringsförslag genereras. Övergripande har 19
förbättringsförslag fördelade över tre kategorier presenterats, samt 9 huvudpunkter med
åtgärder som går att genomföra för att nå ett jämnare flöde i produktionen. Huvudpunkterna för
flödet presenteras i form av en simulering i programvaran Flexsim 2020. Detta på grund av de
rådande omständigheterna avseende Covid-19 vilket påverkade genomförandefasen av
förbättringsförslagen. Simuleringen visar att de två planerade lagringsplatserna med
kontrollerat lager räcker för de nyskapade flödesgrupperna, och därmed bör modellen ej
förkastas. Simuleringen skall även kunna fungera som ett verktyg för uppdragsgivaren med
syfte att visa vad man kan göra och hur man tar sig dit i produktionen. Samt att den skall stödja
dem i deras fortsatta utvecklingsarbete med möjligheter till att bygga på modellen utifrån hela
produktionsanläggningen.
Abstract
The following bachelors thesis is the final part of the engineering program innovation technology and design at Karlstad University. The work has a scope of 22.5hp and was carried out between January and June 2020.
The client is Granqvist Sportartiklar AB, which has its headquarters in Karlstad, while the assignment was carried out at their factory in Zlotow, Poland. Granqvist has been manufacturing gloves for sports and protection since 1984 and has always owned the entire production from raw material to finished product. As the company has grown both in sales and staff strength, the Swedish management has found a need for improvements in the production, which the following work deals with.
The work follows the strategy presented in the book ”LEAN, gör avvikelser till framgång”
regarding value flow analyzes and how to best utilize them. By performing a current-situation analysis, it was possible to document with a helicopter perspective the entire process for a selected product family. The current situation shows that a large number of intermediate stocks are growing within production as a result of an unsynchronized production flow where each process has its own schedules.
After analyzing the current situation, interviews with production employees and officials, a
number of improvement suggestions was generated. Overall, 19 improvement proposals across
three categories have been presented, as well as 9 main points with measures that can be
implemented to achieve a more even flow in the production. These points for the flow are
presented in the form of a simulation in the software Flexsim 2020, when Covid-19 ravaged
globally at the time the thesis was written, which led to difficulties in implementing some of
the improvement proposals. The simulation shows that the two planned controlled storage
locations are sufficient for the newly created flow groups, and thus the model is considered
approved. The simulation should also serve as a tool for the client, a tool with the purpose of
showing what you can do and how to get there in the production, aswell as being a foundation
for future work in simulating the whole production and all it´s products.
Begrepp
Ledtid – Med ledtid avses den tid som krävs för att en produkt eller tjänst skall passera hela processförloppet. Ofta räknat med tid från orderläggning till färdig produkt och/eller tjänst för leverans till kund.
Ställtid – Ställtid för en operation innebär den tid det tar för att ställa om processen till en ny modellgrupp efter avslutad operation tills att första felfria exemplaret tillverkas av nästa modell.
Cykeltid – Cykeltid för en operation avser den tidsåtgång som krävs för att slutföra ett exemplar av en felfri produkt. Den verkliga cykeltiden tar även i beaktning hur mycket produktionsstopp som sker under dagen, vilket ger ett mer verklighetsnära värde.
PIA – Produkter i Arbete eller PIA som det förkortas innebär antalet produkter som befinner sig ute i produktion och väntar på att förädlas. Hit räknas bland annat alla mellanlager inom produktionens dörrar.
Kundbehov – Kundbehovet är den takt som kunderna beställer produkter. För följande arbete genereras kundbehovet av föregående års försäljningssiffror med målet att få en utjämnad produktion.
Intressenter – De involverade som kan bli berörda av produkten. Hit räknas ägare, kunder, leverantörer och medarbetare med mera.
Simulering – Ett tillvägagångsätt med syfte att försöka återskapa en verklighet och därigenom
kunna testa förslag och teorier i en kontrollerad miljö.
Innehåll
1 Inledning ... 7
Bakgrund ... 7
Problemformulering ... 7
Syfte ... 7
Mål ... 8
Avgränsning ... 8
Disposition ... 8
2 Metod ... 9
Informationssökning ... 9
2.1.1 Primärinformation ... 10
2.1.2 Sekundärinformation ... 11
Reliabilitet ... 12
Validitet ... 12
Metodkritik ... 13
3 Teoretisk referensram ... 14
LEAN- och TPS ... 14
3.1.1 Grunden ... 16
3.1.2 Vara (Värderingar) ... 17
3.1.3 Tänka (Principer) ... 17
3.1.4 Göra (Metoder) ... 22
Företagskultur ... 31
Simulering ... 32
3.3.1 Simulering tillsammans med VFA ... 32
3.3.2 Säkerställa simuleringsresultat ... 33
4 Företagsbeskrivning ... 34
Företaget ... 34
Produkten ... 35
Produktionen ... 36
4.3.1 Förberedande operationer ... 36
4.3.2 Skapande operationer ... 37
4.3.3 Kontrollerande operationer ... 38
5 Nulägesanalys ... 39
Nuvarande tillstånd ... 40
5.1.1 Förberedande operationer ... 40
5.1.2 Skapande operationer ... 41
5.1.3 Kontrollerande operationer ... 42
Byggnation av datormodell ... 43
6 Resultat och analys ... 44
Nulägeskarta ... 44
Optimering av stans- och skärmaskin ... 45
Framtida tillstånd ... 46
6.3.1 Framtida värdeflödeskarta ... 46
6.3.2 Flödesgrupp ... 48
Förbättringsförslag ... 49
6.4.1 Strukturella ... 49
6.4.2 Beordringar ... 51
6.4.3 Eliminering av slöserier ... 52
Analysering av förbättringsområden ... 54
Verifiering- och uppföljning av åtgärder ... 56
7 Diskussion ... 60
8 Slutsats ... 63
9 Framtida arbete ... 65
Referenslista ... 66
Bilagor ... 68
A. Värdeflödeskartor ... 68
B. Checklista för intervju ... 70
C. Fiskbensdiagram ... 71
D. Lista över förbättringsförslag ... 72
E. Beräkning ... 75
F. Flödesgrupper ... 76
7
1 Inledning
Bakgrund
Granqvists producerar handskar för både sport och säkerhet, vilket de gjort sedan 1984. All produktion sker genom ett helägt dotterbolag i Polen med cirka 350 anställda medarbetare. De senaste åren har uppdragsgivaren haft en ständig tillväxt på ca 10% årligen och produktionen har ökat därefter. Detta ställer krav på att effektivisera verksamheten i Polen trots att avståndet är långt mellan kontor och produktion.
Produktionen som sker i Zlotow är kundorderstyrd och ger i dagsläget begränsad insyn till den svenska ledningen då mycket av flödet fortfarande är analogt. Ledningen i företaget anser att de i dagsläget har en stor fördel jämtemot deras konkurrenter som alla har sin produktion utlejd på lego i Asien. Det ställer dock höga krav inför framtiden då ledningen anser att de måste vara mycket mer effektiva än deras konkurrenter för att fortfarande vara attraktiva när det kommer till slutpriser mot kund på grund av det stora lönegapet mellan de två världsdelarna.
Problemformulering
Vilka förbättringsåtgärder kan identifieras inom produktionen och hur påverkas produktionen av de valda åtgärderna i termer av ledtid, lager, takt och flöde?
Syfte
Syftet med fallstudien är att analysera den nuvarande produktionen och identifiera
förbättringsområden inom dess värdeflöde sett ur material- och informationstillförselns
perspektiv. Det akademiska syftet är att genomföra de presenterade metoderna med ett
vetenskapligt angreppssätt som lärts ut under utbildningen, samt utforska de identifierade
förbättringsområdena med ett explorativt synsätt där fokuset ligger i att finna rotorsaker som
motverkar hela problemet och inte bara symptomen.
8
Mål
De mål som är satta för examensarbetet följer nedan:
- Leverera en nulägesanalys över det aktuella tillståndet samt presentera ett framtida önskat tillstånd med fokus på förkortade ledtider och minskat slöseri.
- Identifiera förbättringsförslag och utforma planer för hur de skulle kunna genomföras.
- Validera några av de mest relevanta förbättringsförslagen med avseende på genomförbarhet, tid och kostnad.
- Presentera visuellt material som kan hjälpa ledningen och produktionens medarbetare att enklare förstå de förslag som presenteras.
Avgränsning
Examensarbetet kommer att fokusera på tillverkningen av en produkt i värdeflödet. Detta sker till följd av två anledningar.
- De flesta produkter genomgår samma operationer genom hela produktionen
- Den valda handsken var den som tillverkades i störst volym under besöket i produktionen.
Disposition
Varje del av uppsatsen kan ses fristående delar som avslutningsvis skall ses som en helhet för att besvara frågeställningen och uppfylla syftet. Kapitel 2 presenterar den metodologi som används för informationsinsamlingen, medan kapitel 3 avhandlar den teoretiska referensram som ligger till grund för informationssamlingen. Kapitel 4 ger en kortare företagsbeskrivning samt en kortfattad förklaring över den studerade produktens flöde. I kapitel 5 presenteras genomförandet i form av en nulägesanalys som behandlar hur produktionen arbetar i dagsläget.
Kapitel 6 presenterar fallstudiens resultat där varje del analyseras var för sig med den
underliggande teorin. I kapitel 7 diskuteras de resultat som studien mynnade ut i. Här skildras
även reflektionen avseende arbetets genomförande. Avslutningsvis presenteras en kortfattad
slutsats med syfte att återge vad fallstudien har behandlat och dess vitala resultat.
9
2 Metod
Detta kapitel beskriver de olika metoderna för datainsamling som ligger till grund för genomförande av detta examensarbete. Kapitlet avslutas med en metodkritik som skildrar huruvida metoderna fungerar mot fallstudien.
Att välja metod kan liknas med att välja vilket färdsätt som författaren vill använda sig av för att ta sig från frågeställning till resultat (Ahrne & Svensson 2015). Valet av metoder för insamling av data påverkar direkt vilket resultat man slutligen landar i. Därför är det av stor vikt att noga dokumentera hur och med vilka metoder arbetet genomförts.
Informationssökning
För att hantera det givna problemområdet som studien handlar om krävs det en tydlig strategi över informationshanteringen redan vid uppstart av projektet (Eriksson & Wiedersheim-Paul 2008). Eriksson & Wiedersheim-Pail (ibid) förklarar det som att man skiljer på två olika typer av information, primär- och sekundärinformation. Den primära informationen kan ses som data där det krävs att man samlar in ny information t.ex. via enkäter, intervjuer eller genom observation och mätning. Sekundärinformation innebär att förklara den information som redan finns i databaser, forskningar och litteratur. Vidare förklarar författarna hur man i olika faser genom studien söker efter olika typer av information där den primära informationshämtningen sker i regel efter sekundärinformationshämtningen, med undantag vid uppsatser och studier skrivna på uppdrag. Den sekundära sker främst vid uppstart och då gäller det att söka information som redan finns. Dessa faser illustreras nedan i figur 1.
Ett av de viktigaste och mest centrala momenten i en undersökning är metoderna som används vid datainsamlingen (Eriksson & Wiedersheim-Paul 2008). Detta för att en vetenskaplig uppsats tydligt bör redovisa hur man gått tillväga för att näste person skall kunna upprepa samma moment och få likvärdiga resultat. Nedan följer de metoder som valt användas under examensarbetet.
Tidslinje för studie
Sekundärinformation Primärinformation
Figur 1. Illustrering av informationshanteringen, egen bild enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2008).
10
2.1.1 Primärinformation
Den primära informationen har till största del samlats in på plats i Polen på Granqvists fabrik med undantag för intervjuer rörande den svenska organisationens nyckelpersoner som skett på svensk mark.
Intervjuer
Intervjuer kan delas in i både kvalitativa- samt kvantitativa fack (Holme & Solvang 1997). De kvalitativa intervjuerna följer inte ett manus eller ett formulär med frågor. Dessa intervjuer har som huvudmål att få fram den intervjuades egna åsikter och värderingar utan att ge dem för mycket information och styrning. De kvantitativa ses som mer strikta och följer tydliga former.
Att den kvantitativa intervjun verkar mer strikt förklarar Eriksson & Wiedersheim-Paul (2008) som att den är skapad ur den naturvetenskapliga disciplinen. De kvalitativa intervjuerna går sedermera att dela upp i olika former där man talar om djupintervjuer, fokusgruppsdiskussioner eller löst- och semistrukturerade intervjuer. Att försöka skilja på de olika formerna anses ofta inte vara behövligt, för studiens syfte. Det viktiga är för studien att i efterhand beskriva hur intervjuerna gått till väga (Ahrne & Svensson 2015).
För detta examensarbete har intervjuer av kvalitativ sort genomförts då inga tydliga frågemanualer använts. Inom denna kategori har formen avseende löst- och semistrukturerad intervju använts då syftet med intervjun var inom ett specifikt område. Den ansats som varit genomgående för alla intervjuer är att det funnits faktorer som inte bedömts som avklarade förrän den intervjuade svarat på dessa, antingen helt eller via sidospår (Holme & Solvang 1997).
Genom den öppna löst- till semistrukturerade intervjun får man en bredare till fördel mot en djupare kunskap inom ämnet vilket önskades för att få ett helhetsgrepp om situationen (Ahrne
& Svensson 2015).
Observationer
En observation kan indelas i två kategorier, öppen- eller dold observation (Holme & Solvang
1997). Den öppna observationen innebär att de studerade är medvetna och har accepterat- och
godkänt att de blir observerade. Den dolda observationen innebär för medarbetaren att analyser
görs över den aktuella situationen utan deras vetskap, det kan exempelvis handla om att man
inte presenterat sig och därmed inte förklarat sitt syfte men fortfarande drar slutsatser av den
studerade personen. Ahrne & Svensson (2015) utvecklar argumentet och menar att dolda
observationer enligt forskningsetiska regler skall undvikas, dock med undantag. I de fall där det
11 inte passar att presentera sig och sitt syfte eller när förloppet går för fort, t.ex. kan studerandet av en förbipasserande anses vara ett giltigt skäl. Observationerna kommer även utföras i efterhand, då med hjälp av inspelad video. Att använda video som hjälpmedel vid en observation är också något som möjliggör för forskaren att studera interaktioner, rörelser och samarbeten i efterhand. Den stora fördelen med inspelade observationer går att ses som upprepningsbarheten som gör det möjligt att studera samma sekvens om och om igen och via det finna mönster som man annars inte sett.
I följande examensarbete kommer både öppna- och dolda observationer att användas för att samla in information till analysen. Den dolda i den mån när språkbarriären gör sig påmind, då Holme & Solvang (1997) benämner det som dolt om den studerade inte vet hela innebörden av studien. I första hand presenteras alltid fallstudien och dess syfte för den observerade, men det finns alltid risk för att information förloras i översättningsprocessen. Operatörerna blir även tillfrågade om inspelning är okej, enbart för studiens syfte.
Mätning
De inspelade observationerna utgör även grunden för de mätetal som togs fram under värdeflödesanalysen. Hit hör parametrar som cykeltid, ställtid och tillgänglighet till de uppmätta och inspelade storheterna. Inspelning av observationer påbörjades aldrig utan operatörens och därmed den observerades godkännande.
2.1.2 Sekundärinformation
Den sekundära informationen som inhämtades under examensarbetet följer delvis figur 1.
Inledningsvis inhämtades sekundär information både ifrån universitetets bibliotek då i form av böcker och digitala artiklar men även i form av rådata inhämtat ur uppdragsgivarens databaser.
Det avvikande mot modellen som Eriksson & Wiedersheim-Paul (2008) nämner är att hämtandet av artiklar fortsatte fram emot slutet av arbetet för att ytterligare befästa teorierna och resultaten.
Informationssökning
För den sekundära informationen har det för följande examensarbete utnyttjats flertalet källor.
Via sökningar i Karlstads universitets databaser har litteratur- och tidigare forskning inom
området funnits, både i fysisk och digital form.
12
Data från uppdragsgivare
Den insamlade rådatan består främst av försäljningssiffror, styck-listor för material samt tillgång till tidigare utförda arbeten i produktionen rörande mätning av operationers faktiska tid i produktionsflödet.
Reliabilitet
Med reliabilitet menas det hur tillförlitlig en forskning- eller studie anses vara (Holme &
Solvang 1997). Reliabiliteten avser hur förmögen studien är att kunna upprepas under samma förutsättningar, och fortfarande ge samma resultat. Samtidigt menar Eriksson och Wiedersheim-Paul (2008) att reliabiliteten vid kvalitativa studier inte är det viktigaste, då själva målet vid en sådan studie är att man ska få en bättre förståelse, inte att den statistiska representativiteten hamnar i centrum. Istället lägger författarna betoning på en god validitet för att ge studien tyngd.
För examensarbetet där flertalet ostrukturerade intervjuer utfördes med medarbetarna har det försökts att ställa likartade frågor till de anställda, utan påståenden som kan uppfattas som frågasättande av deras arbetsrutiner. Samtidigt har nivån försökts höjas på reliabiliteten genom att utföra multipla tidtagningar och därmed använda sig av medelvärden istället för enskilda värden.
Validitet
Validitet avser att forskningen- eller studien mäter och observerar det som man faktiskt avser att mäta, även kallat giltighet (Eriksson & Wiedersheim-Paul 2008). För att förstärka validiteten i följande examensarbete har det under observationsperioderna utförts flertalet mätningar av tider, precis som för reliabiliteten har även validiteten höjts med hjälp av flertalet mätningar.
Detta då man lättare isolerar och inte studerar slumpmässiga händelser. För intervjuerna har
utgångsläget varit samma i alla studerade fall på plats i Polen då intervjuerna har skett med ett
stort antal personer och med två olika tolkar. Detta för att minska chansen att den intervjuade
känner sig obekväm inför den ena tolken.
13
Metodkritik
Intervjuerna har i största mån utförts med hjälp av yttre bemanning i form av tolkar som arbetar inom företaget. Det finns en överhängande risk att något har misstolkats i intervjun genom översättningen samt även i de fall när google translate använts för kortare meningsväxlingar.
Vissa operationer utfördes enbart ett fåtal gånger under besöken i produktionen vilket kan
medföra att det finns en mindre nyansering då det var svårt- om inte omöjligt att utföra en öppen
observation vilket målet var på alla operationer.
14
3 Teoretisk referensram
Följande kapitel kommer behandla den teoretiska referensram som behövs för att förstå de analyser som gjorts under projektets gång. Det är även via teorin som alla förbättringsförslag tar sin ansats ifrån. Kapitlet avslutas med ett axplock av de vanligast förekommande metoderna inom förbättringsarbete med avseende på LEAN- och TPS samt tidigare forskning rörande arbetsrotation och simulering.
LEAN- och TPS
TPS eller LEAN som det i den västerländska kulturen har utvecklats till är ett förhållningssätt inom produktion att tillverka det som behövs, när det behövs (Bergman & Klefsjö 2012).
Bergman & Klefsjö (ibid) belyser hur grundpelaren inom LEAN kan ses som att eliminera slöserier för att därigenom öka andelen värdeskapande tid för en produkt.
Grunden till de ovan nämna begreppen härstammar redan ifrån tidigt 1900-tal då Henry Ford startade sin produktion av T-forden (Peterson et al. 2015). I samma fabrik påbörjades arbetet för det vi idag kallar för standardisering samt kvalitet i alla led. Detta tillsammans med Henry Fords vision om att materialflödet skulle levereras till rätt person vid precis rätt tillfälle är något som blev grunden för utvecklingen av TPS. Taiichi Ohno var under 1940-talet fabrikschef för Toyota, och skapade även det ramverk för vad vi idag kallar TPS. Bakgrunden till att Ohno utvecklade systemet beskriver Womack & Jones (2003) som att Japan som land var i en ekonomiskt dålig position efter deltagandet i andra världskriget. Fokus låg på att förkorta ledtider så mycket som möjligt, så att tiden det tar att förädla råmaterialet till färdig produkt var så komprimerad som det gick, allt detta för att inte binda kapital som förtillfället inte fanns.
I dagens producerande verksamheter har LEAN utvecklats till att bli ett av de ledande synsätten inom utveckling av sin verksamhet och ständiga förbättringar (Bergman & Klefsjö 2012).
Bergman & Klefsjö (ibid) belyser det problem som många företag står inför vid en verksamhetsförändring vilket är en ofta missriktad vision om LEAN, nämligen att det är en uppsättning verktyg som ska bidra till att utveckla verksamheten. Här pekar författarna på att LEAN snarare grundar sig i värderingar och principer och för att en förändring skall göra någon skillnad måste den genomsyra hela företaget. Modig & Åhlström (2012) beskriver hur värderingar och principer hänger ihop med de metoder och verktyg som man använder sig av.
Värderingarna ska förklara hur man ska vara medan principerna ska avse hur man ska tänka.
15 Det är genom att koppla både vara- och tänka till metoder och verktyg som man först kan uppnå resultat vilket visualiseras i figur 2 nedan. Därmed befäster författarna att verktygen behövs men att visst arbete måste vara utfört innan man kan använda verktygen.
En vanlig illustrering som görs för att visualisera TPS, eller LEAN ges i figur 3. Grunden i templet beskriver Peterson et al. (2015) som de grundläggande förutsättningar som krävs för att kunna implementera LEAN-principer i en verksamhet. De båda pelarna återspeglar LEAN:s huvudprinciper rörande kvalitet och ett dragande system. Taket går att se som slutmål för verksamheten där man alltid skall sträva efter kortast ledtid, med högst kvalitet till lägst kostnad, och samtidigt utveckla verksamheten genom ständiga förbättringar.
Vidare så förklarar Peterson et al. (2015) hur illustrationen nedan (figur 3) ofta misstolkas av företag att fungera som ett stämpelkort där de kan bocka av och tänka att de lyckats med implementeringen av LEAN. Figuren skall endast ses som ett hjälpmedel i början av ett förändringsarbete med målet att tydligt förklara hur man strävar efter LEAN.
Vara
Tänka Göra
Resultat
Figur 2. Hur värderingar, principer och metoder hänger ihop, egen bild enligt Modig & Åhlström (2012)
16
3.1.1 Grunden
De två grundläggande förutsättningarna för att huvudprinciperna, de båda kolumnerna i figur 3 skall fungera benämns som standardisering och utjämning (Petersson et al. 2015).
Utjämning eller japanska Heijunka är den första förutsättningen för LEAN (Petersson et al.
2015). Att utjämna något i en producerande verksamhet handlar om att få en så jämn beläggning som möjligt, utan toppar och dalar. Utjämningen kan ske på två sätt, dels via utjämning av antal eller utjämning av arbetsinnehåll. Att utjämna en process med avseende på antalet handlar om att man vill få in ett taktat flöde, att alltid tillverka lika mycket för varje passerad tidsenhet.
Medan utjämning med avseende på arbetsinnehåll syftar till att sprida ut operationer som kräver större insatser över hela arbetsdagen.
Synonymt med de båda arbetssätten ovan nämnt är att de i regel kräver korta ledtider, som i förlängningen innebär att man måste arbeta med förkortning av ställtider och materialförsörjning (Womack & Jones 2003).
Standardisering inom LEAN handlar om att följa överenskomna arbetssätt (Petersson et al.
2015). Varför man skall följa och upprätta standarder är mångfacetterat med grunden att hela tiden förbättra sig och leverera det som är överenskommet till kund. Att standardisera något i praktiken betyder att man utför arbetet med det just nu bästa arbetssättet och om en bättre lösning hittas så är det den som gäller för standarden. Verksamheter som inte har upprättade
Högsta kvalitet
Kortast ledtid Lägst kostnad
Utjämning Standardisering
JIT
Takt Konstant flöde Dragande system
JIDOKA
Inbyggd kvalitet Stoppa vid fel
Figur 3. LEAN-templet som det brukar illustreras. Egen bild ur Peterson et al. (2015).
17 standarder har också svårt att finns lösningar till problem, då man inte kan ifrågasätta varför någon gör på ett visst sätt.
3.1.2 Vara (Värderingar)
Då all form av förbättringsarbetet skall mynna ut i något som gynnar varje intressent av en produkt eller tjänst, används värderingar som skall spegla de aktuella förhållningssätten och vilket värde man skall skapa för intressenterna (Petersson et al. 2015). Inom LEAN och framförallt TPS finns det två värderingar som frekvent används
• Respekt för människor
• Ständiga förbättringar
En värdering är per definition korta formuleringar som låter åhöraren fritt tolka de med egna ord (Petersson et al. 2015). Detta kräver i regel att värderingarna som ansätts för en organisation diskuteras igenom, och bryts ned i mindre punkter som skall resultera i beteenden på medarbetarnivå, detta för att värderingarna ej skall misstolkas. Varför man vill ner på individnivå är för att slutligen härleda aktiviteter som kan följas upp och utvärderas, och därigenom fortsätta sin utveckling av verksamheten.
Petersson et al. (2015) hävdar att varje organisation bör formulera egna värderingar som passar just deras verksamhet. Man bör utforma ens värderingar så alla inblandade parter blir tillgodosedda, att enbart gynna exempelvis kunderna är något som kommer straffa sig i längden.
3.1.3 Tänka (Principer)
Den första av de två huvudprinciperna inom LEAN illustreras genom den vänstra pelaren i figur 3. JIT eller Just-in-time som förkortningen står för behandlar målet om att inte behöva hantera lager (Hutchins 1988). Med lager avses inte enbart rå- och färdigvarulager utan alla mellanlager som finns inom produktionen. Petersson et al. (2015) belyser dock problematiken med obefintligt lager att man helt eliminerat all form av säkerhet, vilket kan skapa svängningar, och oväntade stopp i flödet. Därför skall visionen om obefintliga lager enbart ses som just en vision, detta då buffertar kan behövas för att bibehålla ett utjämnat flöde.
Takt är produktionens rytm och puls (Bergman & Klefsjö 2012). Takten avser då hur lång tid varje definierat arbetsmoment får ta för att möta kundens behov. Petersson et al. (2015) fördjupar begreppet och beskriver hur takttiden tar fäste i LEAN-husets grund, utjämning.
Genom att tilldela varje operation och därmed hela flödet en tidsgräns kan man dela upp varje
18 order i delleveranser vilket ger möjlighet för snabbare avstämningar samt att medarbetarna kan upptäcka avvikelser snabbare.
Vidare beskriver Bergman & Klefsjö (2012) hur ingen tjänar på om någon operation arbetar snabbare än vad takttiden avser. Detta förklaras genom att man istället producerar över kundens behov och därmed bidrar till de slöserier man vill eliminera. Om någon process skulle arbeta snabbare än takttiden frigör den däremot tid för förbättringsarbete eller support till de medarbetare som är i behov av det. Ur ett ergonomiskt och psykosocialt perspektiv hävdar Abrahamsson & Johansson (2015) att synsättet inom LEAN liknar det tayloristiska systemet där tidsdisciplin är en vital del. Detta är något som författarna själva kallar för inhumant, vilket Petersson et al. (2015) istället förklarar till att vara för medarbetarens bästa. Genom att skapa trygghet och tydligt visa vad som förväntas av varje medarbetare är det ingen som behöver arbeta för snabbt, vilket ofta förekommer utan takt, i tron om att det behövs för att produktionen skall flyta.
Takttiden går att beräkna genom sambandet nedan
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑣𝑣𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑣𝑣𝑇𝑇𝑣𝑣ℎ𝑃𝑃𝑇𝑇𝑣𝑣𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇
𝐾𝐾𝐾𝐾𝑃𝑃𝑇𝑇𝐾𝐾𝑃𝑃ℎ𝑜𝑜𝑣𝑣 (1)
Där den planerade verksamhetstiden är tillgänglig tidsenhet per dag i produktionen, och kundbehovet är hur mycket kunderna vill ha under det ovan nämnda tidsintervallet (Petersson et al. 2015).
Dragande system i en tillverkande verksamhet handlar om hur materialflödet beställs igenom processen (Peterson et al. 2015). Petersson et al. (ibid) beskriver hur en verksamhet som använder sig av ett tryckande system pressar fram materialet i flödet till nästa operation. Medan ett dragande flöde beställer materialet bakåt i flödet, ofta kallat ett sug. Hutchins (1988) förklarar det som att de lager man bygger upp i sitt företag, både råvarulager (senare förkortat RVL), färdigvarulager (senare förkortat FVL) och mellanlager går att se som säkerhetssaldo för att man inte vill stå utan vid en stor order, detta är kostnader som landar internt på företaget när de i själva verket bör vara leverantören, eller kundens.
Som beskrivet ovan så är motsatsen till det dragande, ett tryckande system (Hutchins 1988).
Hutchins (ibid.) förklarar att de stora skillnaderna mellan de två systemen befinner sig i
planeringen, och omställningen. Ett tryckande system är beroende av planering och prognoser
för att kunna producera någonting, i många fall är detta rena spekulationer vilket kan leda till
19 att fel kvantitet tillverkas, en kvantitet som binder kapital på lagret. Det dragande systemet å andra sidan är beroende av hur snabbt produktionen kan förändras vid hastiga och oförutsedda händelser.
Nicholas & Soni (2006) beskriver hur ett tryckande beställningssystem ofta gömmer problemen snarare än att ta upp de till ytan, eftersom man överproducerar och därigenom begraver problemen med produkter.
Kontinuerligt flöde är den sista delprincipen inom JIT, vilket Peterson et al. (2015) beskriver som ett flöde där både material och information ständigt är under förädling. Utvecklat så menar de att alla vänte- och stopptider bidrar till att öka den andel av tiden som inte är förädlande det vill säga den icke värdeskapande tiden. Bland riskerna med avbrott i flödet benämns det hur kvalitetsproblem kan upptäckas senare än nödvändigt, då mellanlager mellan operationer oftast byggs upp under stopp. Detta tillsammans med att den faktiska ledtiden blir längre gör att man hela tiden vill sträva efter ett utjämnat och kontinuerligt flöde.
För att kunna implementera och använda sig av ett kontinuerligt flöde beskriver Hutchins (1988) hur man måste arbeta mot mindre batchstorlekar. Detta för att undvika plötsliga ryck som visar sig genom en ökad arbetspress hos medarbetarna. Petersson et al. (2015) utvecklar argumentet och förklarar hur ökade buffertlager ofta beror på att operationer har långa ställtider vilket leder till att man tillverkar i större batcher, och därigenom skapar en nödvändig buffert.
Womack & Jones (2003) beskriver just användandet av batcher som ett syndrom som alla människor levt med sedan vi var jordbrukare och skördade en gång per år för att det var mest effektivt. I själva verket bör varje organisation fokusera på den tillverkade produkten och dess behov, snarare än organisationen självt och dess maskiner. Det är endast genom det tänket man kan distansera sig till barriären som är att tillverka i batcher.
Den andra av de två huvudprinciperna, den högra pelaren i figur 3, benämns som Jidoka.
Begreppet betyder i korta drag att säkerställa kvalitén på den tillverkade produkten eller tjänsten genom att bygga in kvalitet, och stoppa vid fel (Petersson et al. 2015).
Inbyggd kvalitet handlar om att göra rätt från början dvs att man därigenom inte behöver
kontrollera kvalitén på den tillverkade detaljen i efterhand (Bergman & Klefsjö 2012). Under
1900-talet har det utvecklats flertalet modeller med syfte att förstå sig på kvalitetsarbetets
utveckling. Den vanligast förekommande modellen behandlar utvecklingen genom att benämna
fyra olika faser, vilket illustreras nedan i figur 4.
20 Kvalitetskontrollen syftar till att man i efterhand, när en produkt är producerad, kontrollerar kvaliteten och därefter avgör om en är godkänd (Bergman & Klefsjö 2012). Kvalitetsstyrning innebär att man redan under tillverkningsprocessen försöker upptäcka och därmed avstyra eventuella defekter. Nästa steg i hierarkin definieras av ett förberedande tänk där man redan innan processen har startat försöker uppnå rätt förutsättningar för att minimera antalet defekter.
Det sista steget är då det som är mest synonymt med LEAN-tillverkning, kvalitetsutveckling.
Detta steg innehåller alla de tidigare nämnda delarna och tar dessutom i beaktning vad kunden förväntar sig, både interna och externa. Grunden inom kvalitetsutveckling sägs vara att arbeta med ständiga förbättringar och därmed utveckla de standardiseringar som nämnts i början av teorikapitlet.
För att lyckas att transformera sin verksamhet mot att arbeta mot inbyggd kvalité bör man sträva efter följande (Petersson et al. 2015)
o Tydligt definiera vem som är kund, och dess behov o Göra det enkelt att utföra arbetet rätt
o Medarbetaren skall följa uppförda standarder o Rätt kompetens hos alla
Att stoppa vid fel innebär att de delar som blir berörda av ett fel i en process skall stoppas eller uppmärksamma varje fel (Petersson et al. 2015). Petersson et al. (ibid) understryker dock att det är en princip att följa, med undantag, då det kan vara omöjligt att helt stoppa processer vid alla fel. Varför man vill stoppa är för att ge processen och därmed medarbetarna inom den, en chans att analysera och uträtta en plan för att det uppkomna felet inte ska ske igen. Detta går
Kvalitetsutveckling Kvalitetssäkring Kvalitetsstyrning
Kvalitetskontroll
Figur 4. Illustration över kvalitetsarbetets utveckling, egen bild enligt Bergman &
Klefsjö (2012).
21 därmed att se som en del i förverkligandet av standardiseringen, genom att avhjälpa och utreda problem när de dyker upp kan också en ny standard utvecklas och implementeras. Bergman &
Klefsjö (2012) beskriver hur principen att stoppa vid fel är en grundläggande princip när det gäller att synliggöra problem som annars är dolda.
Det finns flertalet metoder som kan hjälpa en produktion att bibehålla dess avvikelsehantering samt strukturera upp den. Ofta pratar man om visuella styrmedel, som innefattar både planering och problemhantering (Bicheno 2011). Målet med visuell styrning är att decentralisera planeringen och ge varje enskild operatör eget ansvar över dess produktion, både mot intern kund- och leverantör.
Värdeskapande processer och hur man eliminerar dem
För att kunna öka sin värdeskapande tid i produktionen, måste man också förstå hur man identifierar och eliminerar den icke värdeskapande tiden (Bergman & Klefsjö 2012). Man pratar här om de åtta olika slöserierna, som på japanska heter muda.
Väntan - Med väntan menas den outnyttjade kapaciteten i form av att medarbetaren förtillfället står sysslolös (Petersson et al. 2015). Detta sker i många fall för att alla förutsättningarna för att fortsätta operationen inte är möjlig. Det kan handla om att material saknas eller att information om vad som ska göras inte meddelats alla medarbetare.
Transporter - I ett värdeflöde brukar den enda transporten som är värdehöjande ses som när produkten skickas till kund, övriga transporter ses som slöserier (Petersson et al. 2015).
Bergman & Klefsjö (2012) påpekar hur den totala transporttiden inom produktionen enbart adderar på den totala ledtiden, därför bör man eliminera all transport av denna typ.
Överarbete - Till överarbete menas det att enbart utföra det arbete som kunden betalar för (Petersson et al. 2015). Petersson et al. (ibid) menar att man slösar tid på att utföra arbete som kunden aldrig betalar för vilket är varför det bör undvikas. Till överarbete hör också onödiga arbetsmoment, t.ex. genom extra kvalitetskontroller till följd av en opålitlig process, där man istället bör utreda varför den är opålitlig.
Lager - Bergman & Klefsjö (2012) menar att produkter, både råmaterial och färdiga varor
inte skapar något värde på lagret. Petersson et al. (2015) tillägger att det även förlänger
ledtiden, samt försvårar arbetet med att säkerställa kvalitén då det tar längre tid för materialet
eller produkten att komma till ytan.
22 Rörelser - Att onödiga rörelser räknas som ett slöseri kan tyckas vara självklart menar Peterson et al. (2015). Det kan t.ex. handla om att ett verktyg är placerat långt bort. Detta kan leda till att medarbetaren får sträcka- eller böja sig för att nå det. Rörelserna kan beroende på sin allvarlighetsgrad också vara problem ur ett ergonomiskt perspektiv.
Författaren menar också på att situationen kan vara det motsatta, att bristen på rörelse blir ett problem. Här menas det på att istället för att bygga in slöseri, till exempel genom att placera verktygen längre bort, istället införa kortare pauser. Dessa blir då i kontrollerad form och en naturlig del av själva arbetet.
Defekter - Att producera defekta produkter anses vara ett uppenbart slöseri (Bergman &
Klefsjö 2012). Det kan dessutom anses vara ett slöseri att kontrollera produkter, detta enligt den nya kvalitetsrörelsen med TQM och inbyggd kvalitetskontroll.
Överproduktion - Att producera över eller under den nivå som kundbehovet är anses vara ett slöseri inom LEAN (Petersson et al. 2015). Petersson et al. (ibid) anser detta till att vara den värsta formen av slöseri, då den ofta ger upphov till andra slöserier. Det anses också vara det slöseri som personer har svårast att se, t.ex. att vara klar med sin produkt innan utsatt tid, vilket inte låter särskilt farligt men som i förlängningen kan det leda till att man bygger mellanlager, som ger nästkommande operatör en stress att hinna med.
Outnyttjad kreativitet - Bergman & Klefsjö (2012) beskriver hur många arbetsgivare enbart tar tillvara på en marginellt liten del av den totala potentialen som finns inom varje medarbetare. Petersson et al. (2015) menar på att slöseriet löper åt båda håll, både för arbetsgivaren- och tagaren. Detta då individen går miste om vidareutvecklingsmöjligheter samtidigt som organisationen inte får ta del av medarbetarens fulla kompetens.
3.1.4 Göra (Metoder)
Inom LEAN förkommer det många olika verktyg som ska hjälpa organisationer med syfte att
bli mer effektiva (Petersson et al. 2015). Man bör hela tiden sträva efter att välja metod för att
lösa ett specifikt problem. Detta då olika metoder och verktyg kan användas för att lösa exakt
samma problem, fast på olika platser i flödet.
23 Att upptäcka slöserier i sin egen verksamhet kan ibland upplevas svårt då man lätt blir hemmablind och är van vid den rådande situationen (Petersson et al. 2015). Inom LEAN brukar man likna det här vid den japanska sjön (figur 5), vilket kan förklaras som att även om produktionen flyter på kan stora problem gömma sig som man inte ser på grund av dess komplexitet. Med komplexitet menas exempelvis stora buffertlager eller snäva tidsgränser som gör att man inte hinner att se problemen.
Metoderna som presenteras nedan är utformade för att ge användaren en chans att se under ytan och därmed finna och eliminera de slöserier och problem som kan finnas.
Värdeflödesanalys (VFA)
Värdeflödesanalys (förkortas VFA) är en ofta använd metod med syfte att visuellt kartlägga ett aktuellt flöde (Nicholas & Soni 2006). Kartläggningen sker genom att följa en detalj, dörr-till- dörr genom produktionen. Genom att använda ett helikopterperspektiv kan man förenkla hela flödet och man undersöker därför helheten och inte varje specifik operation och dess tider. För att åstadkomma en förändring från nuläget till ett framtida önskat tillstånd skall systemet analyseras med hjälp av de LEAN-verktyg som finns till förfogande (Petersson et al. 2015).
Rother & Shook (2001) utvecklar argumentet med att påpeka att många organisationer som haft målet att utvecklas mot LEAN ofta resulterar i förbättringsförslag enbart tagna ur de sju slöserierna. De menar på att städar man enbart bort de slöserierna har man ofta inte löst grundproblemet, bara städat bort resultatet av dem. Man bör därför alltid söka grundorsaken till varje identifierat problem inte diagnostisera med första bästa sjukdom.
Konkret beskriver Petersson et al. (2015) i tre steg hur en värdeflödesanalys genereras. Figur 6 konkretiserar förslagen genom att visualisera dem.
o Analysera dagens flöde för en specifik produktfamilj, och rita dess nuvarande tillstånd i en VFA.
o Utnyttja principerna och de olika LEAN-verktyg som finns för att identifiera förbättringsområden samt rita upp ett önskat framtida tillstånd.
Lagernivå
Lagernivå Synliggjort
Problem
Figur 5. Den japanska sjön illustrerar inom LEAN problematiken med stora mellanlager, att det oftast döljer mer problem än vad de hjälper. Egen bild enligt Bergman & Klefsjö (2012).
24 o Utforma en strategi över hur den studerade verksamheten skall ta sig ifrån nuläget- till
det framtida önskade tillståndet.
Nulägesanalys är det första steget man tar i en värdeflödesanalys tillsammans med att identifiera en produktfamilj med likvärdiga operationer (Petersson et al. 2015). Varför man vill göra en nulägesanalys först är för att alla berörda parter inom det påbörjade förbättringsarbetet skall ha samma gemensamma bild över det studerade systemet. När alla har samma helhetssyn finns också förutsättningarna för att göra förändringar som påverkar hela systemet positivt, jämtemot att göra mindre justeringar på delar av systemet som påverkar helheten negativt. Då värdeflödesanalysen utvecklades av toyota för att lättare visualisera deras flöden för intressenter, finns också en konsensus runt om i världen rörande symboler som man använder sig vid kartläggningen (Nicholas & Soni 2006). Symbolerna rör funktioner som materialflöde, transport och informationsflöden. Figur 7 illustrerar några av de vanligaste symbolerna som förekommer i analyser.
PUSH-Pil
L
Lager Supermarket
Figur 7. Några av de standardiserade symbolerna för VFA, figur lånad med tillstånd ifrån Rother & Shook (2001).
Handlingsplan
Framtida tillstånd Produktfamilj
Nuvarande tillstånd
Figur 6. De olika stegen för en värdeflödesanalys, egen bild enligt Petersson et al. (2015).
25 Första steget skall utföras är att vandra uppströms genom det valda produktflödet med syftet att identifiera alla processteg som berör den valda detaljen (Petersson et al. 2015). När alla steg är identifierade följer man produktens väg genom flödet för att denna omgång samla in data.
Beroende på verksamhet kan olika typer av data samlas in, men till de vanligaste hör bland annat cykeltid, processtid, ställtid, kassationer etcetera.
För vidare användning av värdeflödet anger Rother & Shook (2001) följande samband som beräknar de tidigare nämnda data.
𝑅𝑅ä𝑐𝑐𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝐴𝐴𝑇𝑇𝑇𝑇𝐾𝐾𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑇𝑇𝑙𝑙𝑃𝑃𝑃𝑃𝑣𝑣𝑇𝑇𝑃𝑃𝑇𝑇𝑜𝑜
𝐾𝐾𝐾𝐾𝑃𝑃𝑇𝑇𝐾𝐾𝑃𝑃ℎ𝑜𝑜𝑣𝑣/𝑇𝑇𝑇𝑇𝑙𝑙 (2)
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃𝑙𝑙ä𝑃𝑃𝑙𝑙𝑃𝑃𝑇𝑇𝑙𝑙ℎ𝑃𝑃𝑇𝑇 (𝑈𝑈/𝑇𝑇) = (𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃𝑙𝑙. 𝑇𝑇𝑃𝑃𝐾𝐾 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 − 𝑇𝑇𝑜𝑜𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃 𝑣𝑣𝑇𝑇𝑜𝑜𝑠𝑠𝑠𝑠𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇)
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃𝑙𝑙ä𝑃𝑃𝑙𝑙𝑃𝑃𝑇𝑇𝑙𝑙 𝑇𝑇𝑃𝑃𝐾𝐾𝑃𝑃𝑇𝑇𝑣𝑣𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 (3)
𝑉𝑉𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑃𝑃𝑇𝑇𝑙𝑙 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = (𝐶𝐶𝑐𝑐𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 (𝐶𝐶/𝑇𝑇)/𝑇𝑇𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃 𝑜𝑜𝑠𝑠𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇ö𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃)
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃𝑙𝑙ä𝑃𝑃𝑙𝑙𝑃𝑃𝑇𝑇𝑙𝑙ℎ𝑃𝑃𝑇𝑇 (𝑈𝑈/𝑇𝑇) ∗ 𝐾𝐾𝑣𝑣𝑇𝑇𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑇𝑇 (𝑄𝑄) (4) När en nulägesanalys har utförts skall den studeras av de berörda parterna, slutsatser kan dras rörande systemets komplexitet, processer och flöden (Petersson et al. 2015). När ett framtida flöde har skapats ritas det upp på samma sätt vilket för produktionen utgör en karta med en tydlig riktning där varje förändring bör ha ett avstamp i en av förbättringsreglerna nedan (figur 8). Genom att vandra ifrån det nedre vänstra hörnet och upp till det högra, minskar risken att man missar något i den s.k hemmablindheten.
Förflytta
Finn nya och andra lösningar för materialtransport
Förenkla
Gör de kvarvarande aktiviteterna enklare
Kombinera
Sammanfoga aktiviteter som går, för att minska spridningen i lokalen
Eliminera
Eliminera icke-värdeskapande aktiviteter
Figur 8. Egen bild om de fyra förbättringsreglerna i en värdeflödesanalys enligt Petersson et al. (2015).
26 När sedan det framtida läget är färdigt och utstakat är det viktigt att skapa en handlingsplan som tar produktionen till det framtida läget (Liker 2009). Liker (ibid) belyser här vikten av att se och göra förändringarna som en modell, en modell för att lära sig om det nya systemet samt att man inte vill förändra hela produktionens flöde och därmed riskera bortfall av inkomst.
5S
Som LEAN-huset illustrerar enligt figur 3 är standardisering en av de fundamentala förutsättningarna inom LEAN. Bicheno (2011) beskriver metoden 5S som ett synsätt och metod att arbeta efter för att åstadkomma väl fungerande lokaler oavsett om det rör sig om kontor- eller produktionsmiljö. Metoden grundar sig i de fem s:en, vilket följer här:
Sortera - Det första steget handlar om att göra sig av med allting som inte används, enbart det som behövs skall finnas nära till hands (Bicheno 2011). Man bör även ha i åtanke frekvensen av användning, det vill säga att om ett verktyg används en gång per månad, bör det kanske ha sin naturliga position på lagret istället för arbetsytan.
Strukturera - Alla föremål som enligt föregående steg skall finnas vid arbetsplatsen skall även ha en specifik plats (Bicheno 2011). Den specifika platsen skall vara beroende av vart verktyget, materialet eller dokumentet behövs då målet är att man skall ha tillgång till allt man behöver, när man behöver det. Likväl som att strukturen hjälper medarbetaren att finna saker snabbt skall det här även avhjälpa att identifiera vad som saknas och därmed ge möjligheten att rapportera in avvikelser (Petersson et al. 2015).
Städa - Städning innefattar inte enbart det uppenbara att hålla det rent, och förflytta saker till dess korrekta platser (Petersson et al. 2015). Det tredje momentet innefattar mer att se till att allt fungerar som det ska, och utreda varför det inte är städat på en vald plats.
Standardisera - Standardisering innebär att de berörda medarbetarna kommer överens om att hur arbetsplatsen skall vara strukturerad enligt de tre tidigare punkterna, det kan då handla om att upprätta ett dokument, översiktsbild eller t.om en påskrift av alla parter (Petersson et al. 2015.). Bicheno (2011) hävdar att standardiseringsmomentet är själva slutresultatet av 5S, men belyser även vikten av att underhålla standarden och alltid sträva efter förbättringar.
Skapa vana - Det svåraste momentet inom sådana här satsningar brukar vara att få alla
medarbetare att följa standarden, då människan i grunden är vanemänniskor och metoden
går ut på att bryta sådana (Petersson et al. 2015). Det säkraste sättet att lyckas med
27 standardiseringen tordes då vara att låta medarbetarna själva vara drivande i frågan, och låta ledningen fungera som en enhet som eftersträvar förbättringar under långa tidsaspekter.
De förstå två s:en anses vara lätta att genomföra, vilket kan vara orsaken till att många företag fastnar och nöjer sig efter det (Bicheno 2011). Här menar Bicheno (ibid) att de stora vinsterna i form av effektivitets- och kvalitetsökningar återfinns i de sista stegen, vilket då betyder att det kan räknas som slöseri att enbart utnyttja de första.
7QC
Som ett led i förbättringsarbetet krävs det verktyg med uppgift att strukturera, sortera och analysera data (Bergman & Klefsjö 2012). De sju förbättringsverktygen eller 7QC
1innehåller verktyg för att sköta just detta och de alla är utformade för att vara enkla att använda med huvudanledningen att alla skall kunna använda dem.
• Datainsamling
• Paretodiagram
• Uppdelning
• Styrdiagram
• Histogram
• Ishikawadiagram
2• Sambandsdiagram
Dessa verktyg är de vanligaste återkommande inom LEAN, däremot kan avvikelser förekomma beroende på vilken källa man utnyttjar (Bergman & Klefsjö 2012). För examensarbetet ges en djupare inblick i Ishikawa-diagrammet som i fortsättningen kallas för fiskbens-diagram, resterande anses vara överflödiga för den teoretiska referensramen.
1 7 Quality Control
2 Beroende på litteratur kan Ishikawadiagrammet kallas för fiskbensdiagram- och orsaks-verkan-diagram.
28 Ishikawadiagram/Fiskbensdiagram - Fiskbensdiagrammet har som huvuduppgift att finna tänkbara orsaker till ett identifierat kvalitetsproblem (Petersson et al. 2015). Övergripande har den samma struktur som metoden 5 varför som syftar till att repetitivt ställa frågan ”varför?”
på en specifik avvikelse, för att finna rotorsaken. Om man däremot inte har en specifik avvikelse, utan ett problem används istället fiskbensdiagrammet.
Diagrammet utgår hela tiden från en given frågeställning, kvalitetsproblemet (Bergman &
Klefsjö 2012). Först när det identifierade kvalitetsproblemet bestämts kan man börja fylla sitt diagram. Man fyller därefter diagrammet med huvudorsaker till problemet, antingen via standardiserade orsaker även kallat 7M, eller så har man tillräckligt bra kontroll på problemet så man grovt kan fylla i huvudorsaker direkt. De sju standardiserade orsakerna illustreras i exempelbilden (figur 9) ovan, med ett typiskt upplägg för ett fiskbensdiagram. Första steget är sedan att bryta ner varje huvudorsak i delorsaker, och delorsakerna i ytterligare ett steg (Petersson et al. 2015). Målet är att få ett benigt diagram som med hjälp av historiska data kan visa på huvudproblemet alternativt ge en tydlig riktning om vart man bör titta härnäst för att eliminera problemet (Bergman & Klefsjö 2012).
Delorsak 1
Kvalitets- problem
Management Människa
Mätning
Maskin Material
Miljö Metod
Figur 9. Fiskbensdiagrammets struktur, egen bild enligt Bergman & Klefsjö (2012).
29
Kanban vs. Conwip
En av de metoder som utvecklats för att hantera materialflödet och skapa ett dragande system kallas för Kanban (Petersson et al. 2015). Grundtanken är att när man i slutet av produktionen närmar sig minsta tillåtna lagernivån skickas en signal bakåt i ledet, som får föregående processer att börja tillverka den specifika detaljen. Kanban är med andra ord en metod för att åstadkomma och synliggöra LEAN-husets vänstra ben (figur 3).
Förklaringen till varför man vill åt ett dragande system presenterades tidigare i teoriavsnittet, medan frågeställningen hur besvaras nedan. En av de identifierade slöserierna man vill eliminera är överproduktion som skapar mellanlager enligt tidigare avsnitt, kanban systemet kräver däremot att ett visst antal finns som buffert för att flödet skall vara kontinuerligt om det inte är rena enstycksflöden man hanterar (Liker 2009). Liker (ibid) beskriver de båda tillstånden som att man vill använda sig av kanban-system för att det ger möjligheten för medarbetarna att utveckla systemet och med tiden minska och minimera buffertlagren. Rother & Shook (2001) befäster det ytterligare genom att kalla det dragande systemet med buffertlager det näst bästa men att man ska sträva mot enstyckstillverkning och obefintliga lager.
Rent praktiskt går det jämföra ett kanban-system med bensinmätaren i en bil, de flesta bilägarna tankar när behovet finns, dvs när bensinmätaren ger ifrån sig en signal (kanban) medan motsatsen är att tanka på en förutbestämd plan oavsett hur mycket som finns kvar i tanken (Liker 2009). På samma sätt kan det fungera i en produktion, istället för att man planerar tillverkningen efter prognoser vill man genom kanban-korten först börja tillverka när behovet finns. Exempelvis kan man då använda sig av plastlådor för produkterna som skall förflyttas och låta de agera både lastbärare och kanban. När en process har tömt en låda skickar de tillbaka den ett steg i flödet och låter den föregående processen fylla upp ens lastbärare för att sedan få tillbaka den, vilket illustreras nedan i figur 10.
OP 1 OP 2 OP 3
Information
Material
Figur 10. En enkel illustration över ett KANBAN system där materialsuget skickar informationen bakåt. Egen bild enligt Bicheno (2011).
30 Produktionsledningen skickar med kanban systemet endast en signal till en enhet, med meddelandet att tillverkningen skall börja, i den s.k. pacemaker-processen (Liker 2009).
Pacemakern är den del i flödet som har kontakt med produktionsledningen och som bestämmer för vidare informationen nedåt i flödet när tillverkning skall ske. Den stora fördelen med en styrande process beskriver Dennis (2007) som att tiden för att schemalägga minskar dramatiskt då man enbart behöver ta hänsyn till en process. I förlängningen betyder det att tid frigörs för produktionsledaren att utföra vidare förbättringsarbete istället för produktionsplanering.
Conwip eller Constant work in progress beskrivs som en hybrid mellan ett dragande och tryckande system (Bicheno 2011). Med den stora skillnaden mot kanban att den sammanlänkar den första med den sista operationen istället för operation till operation. Tillvägagångsättet för CONWIP är att när ett parti är färdigt i det slutgiltiga steget skickas kortet tillbaka till det första och därmed tillåts den operationen att påbörja tillverkningen.
Jämfört med Kanban så följer kortet med arbetsordern hela vägen, från början till slut och är inte heller associerad till en specifik produkt. Conwip kortet fungerar istället som en signal till den första processen att det är tillåtet att börja tillverka. Vad som skall tillverkas bestäms av en produktionsplanerare och en s.k backlog som styr produktionen (figur 11). Varför det ses som en hybrid mellan tryckande och dragande beror på att när tillverkningsprocessen initieras trycks materialet fram i flödet, stora skillnaden mot ett rent tryckande är att det sker under kontrollerade former. Syftet med CONWIP systemet är just att kontrollera mängden produkter i arbetet vilket görs med antalet kort i omlopp, här rekomenderas det att börja högt och arbeta sig nedåt till optimal nivå hittas (Gastermann et al. 2014; Pettersen & Segerstedt 2008).
Vilket av det två systemen man ska välja vid transformation av ett tryckande flöde beror på flertalet parametrar (Pettersen & Segerstedt 2008). CONWIP passar bättre vid komplexa system där flaskhalsen antingen varierar eller är svårdefinierad, detta då det tillfälligt bildas buffertlager vid flaskhalsar oberoende position i kedjan (Bicheno 2011). För produktioner med olika typer av orders går det att kombinera de olika systemen, detta genom att låta KANBAN-
OP 1 OP 2 OP 3
Information Material
Figur 11. En enkel illustrering över ett CONWIP system där information når till den första tillverkningsprocessen och därmed ger den tillstånd att starta. Egen figur enligt Bicheno (2011).
31 systemet ta hand om de jämna och därmed förutsägbara orders medan CONWIP hanterar de unika och mer sällanförekomna orderna i systemet.
I Jan-Arne Pettersen & Anders Segerstedts (2008) studie ger författarna svar på hur stor skillnad man kan få i PIA genom att välja det ena systemet före det andra. Genom att simulera en produktion bestående av fem operationer på förutbestämda cykeltider, ställtider och variationer studerar man hur de totala antalet PIA förändras i ett flöde där buffertnivåerna är bestämda.
Resultatet visar att de båda systemen blir lika sårade av för mycket PIA vilket avspeglar sig i variationen, kvalitén och slutligen den totala ledtiden. Och den egentliga slutsats som kan dras är att CONWIP är att föredra pågrund av dess enkelhet, då det kräver mindre administration och således skapar mer tid för underhåll och dylikt (Pettersen & Segerstedt 2008).
Företagskultur
För att verkligen kunna genomföra en större förändring inom ett företag är det av högsta vikt att analysera och förstå dess historia (Abrahamsson & Johansson 2015). De värderingar och den kultur som idag styr en verksamhet kan sitta djupt rotat inom företagets kultur och förändras därmed inte över en natt. Liker (2009) bygger vidare på detta och antyder att man bör bygga sitt eget LEAN-system runt organisationens historia, och därmed utnyttja styrkorna i ens egna kulturarv. Man bör enligt de argumenten bygga sin satsning runt de TPS metoder som nämns samtidigt som ens egna verksamhet och dess sammanhang vävs ihop. Vidare förklarar författaren hur kulturen och arvet är en del av förändringen, och betonar vikten av att satsningen får fullt förtroende och den tid som det behövs av högsta ledningen.
Om den tänkta organisationen har gjort alla förberedelser, innehar en engagerad ledning och är beredda att satsa helhjärtat på konceptet, lyckas de då? En amerikansk studie av Khim L. Sim (2009) studerade varför implementerandet av LEAN filosofier och ständiga förbättringar ibland stöter på motstånd trots en fullt engagerad ledning. Genom att studera ett fortune 500
3företag och dess resa genom kontinuerliga intervjuer, enkäter och observationer visar resultatet att informationen som når ut till medarbetarna är det kritiska. På den studerade produktionen begav det sig vid den tiden att en stor andel (75%) av medarbetarna var seniora i den bemärkelsen att de arbetat i samma fabrik i mer än 20år. Det var också de seniora medarbetarna som hade de främsta svårigheterna att hantera förändringarna som skedde. Svårigheterna bestod då av att de
3 Fortune 500 är en lista som årligen revideras av fortune magazine i USA, och rankar de 500 största bolagen omsättningsmässigt för föregående år.
32 hade svårt att se hur förbättringar skulle kunna rädda deras jobb och inte leda till uppsägningar.
Detta förklarar Khim L. Sim (2009) som att ledningen gjort allting rätt, men de medarbetare som varit med länge och arbetat igenom flertalet uppsägningsperioder och finanskriser behöver höra på ett tydligare sätt vad slutmålet är, varför man gör en förändring och hur det gynnar dem.
Arbetsrotation
Att växla arbetsuppgifter handlar både om att utveckla medarbetarna i deras problemlösningsförmåga, likväl som det kan göra avstamp i arbetstagarens ergonomiska situation då det kan motverka statiskt arbete (Allwood & Lee 2004; Abrahamsson & Johansson 2015). Ett företags förmåga att erbjuda växlande arbetsuppgifter skiljer sig avsevärt, ibland kan det handla om invanda rutiner och förhållningssätt och ibland handlar det helt enkelt om att man vill utbilda experter i sina områden. I den studie som Allwood & Lee (2004) utförde visar de att problemlösningsförmågan inte alltid hänger ihop med förväxlande arbetsuppgifter utan istället bör man fokusera på vilka problem man faktiskt stöter på. Vidare beskriver de hur de berörda medarbetarna visade på en högre grad av tillfredsställelse och högre grad av problemlösning när kvalitetsproblemen varierade vid varje uppgift, medan det nästintill visade tvärtom vid samma kvalitetsproblem genom hela kedjan.
Simulering
För de verksamheter som inte har möjlighet att testa förbättringsförslagen i den faktiska produktionen, av olika skäl, kan simulering vara ett verktyg som hjälper till i beslutsfattandet och verifierandet av det utförda arbetet (Bicheno 2011).
3.3.1 Simulering tillsammans med VFA
Abdulmalek & Rajgopal (2006) beskriver hur man inom processindustrin ofta funnit hinder efter genomförda värdeflödesanalyser, hinder som består av att företagen inte är i behov av akuta förbättringar samt att det finns svårigheter att se hur förändringarna kan gå till. Författarna finner att anledningen till detta ofta beror på ledningens låga tilltro till förbättringsprogram likt LEAN, vilket kan skapa ett lågt indirekt engagemang redan vid uppstart.
Genom att systematiskt arbeta sig igenom värdeflödesanalyser och befästa resultaten ifrån dem i en simuleringsmodell visar de på hur datorstödda mjukvaror kan vara effektiva för att verifiera lösningar samt att bistå som illustrationsmaterial för ledningar (Abdulmalek & Rajgopal 2006).
Vidare så förklarar författarna hur tillgängligheten som en simulering visualiserar kan erbjuda
33 medarbetarna en motivation, då man enklare kan se slutmålet, och produkten av ett förbättringsarbete.
3.3.2 Säkerställa simuleringsresultat
Vid skapandet av en simuleringsmodell finns det många faktorer att ha i åtanke för att säkerställa att verkligheten återspeglas. Law & Kelton (2007) beskriver hur ett av de mest fundamentala stegen vid genomförandet av en simulering är att verifiera- och validera modellen.
Verifiering går att sammanfatta som det tekniska i en simulering vilket Law & Kelton (2007) beskriver. Det handlar då om att säkerställa att logiken i modellen är korrekt samt att modellen skall vara fri från buggar. Genom att studera och testa modellen kritiskt samt via användning av inbyggda avbuggningsmoduler i programvaran är verifiering möjligt.
Valideringsprocessen innebär att man säkerställer att modellen visar det som syftet beskriver,
att korrekt data används i genomförandet samt att modellen jämförs mot det verkliga systemet
för att säkerställa resultatet (Law & Kelton 2007). Genomförandet av en validering kan
innebära att produktionstekniska experter eller medarbetare inom produktionen får uttala sig
om modellen. De utreder då om det är ett verkligt scenario som kan återspegla verkligheten
med avseende på det nedskrivna syftet.
34
4 Företagsbeskrivning
I följande avsnitt presenteras uppdragsgivaren och dess dotterbolag där själva produktionen sker vilket är vart examensarbetet tar sin ansats från. Därefter presenteras kortfattat de olika processerna som krävs för att tillverka den studerade handsken.
Företaget
Granqvists grundades år 1984 med visionen att tillverka världens bästa handskar för längdskidåkning, detta under varumärket Lillsport. Med åren har varumärket Granqvist vuxit, både sett till försäljningsvolym och antal produktkategorier som tillverkas. I dagsläget står Granqvist på tre olika ben där den gemensamma nämnaren är handskar. Genom fabriken i Polen har Granqvist både interna och externa kunder i den bemärkelsen att de är ägare av varumärket LILLSPORT och GRANQVIST. Via dotterbolaget levererar de produkter till distributörer och agenter över hela världen, men även direkt till slutkund via den svenska verksamheten och moderbolaget.
Sedan starten har Granqvist ägt hela produktionen genom ett dotterbolag i Zlotow, Polen, samt varit med och startat en ny fabrik i Etiopien som levererar produktion i form av produkter och råmaterial i form av skinn. Styrkan inom företaget anser den svenska ledningen vara närheten till produktionen då ingen konkurrent äger hela sin process. Att äga hela processen möjliggör ett minimalt till obefintligt lager i Sverige och därmed direktleverans till kund, men även att hela produktionskedjan går lättare att kontrollera enligt de rörande ISO-normerna.
Produktionen i Polen startades samtidigt som det svenska bolaget grundades. Då förvärvades en redan befintlig produktion för sömnad som då tillverkade andra produkter på lego.
Längdåkningshandskar Brandhandskar Militärhandskar
Figur 12. De tre kategorierna av handskar som Granqvist/Lillsport tillverkar, bilder lånade med tillstånd av Granqvist Sportartiklar AB.
