Emballator Lagan Plast AB 3

Emballator Lagan Plast är ett företag som utvecklar, producerar och marknadsför plastemballage för livsmedel och kemtekniska produkter i form av hinkar och burkar.

Företaget är specialiserade på helhetslösningar och arbetar som en integrerad partner och bollplank i nära samarbete med kunder inom en bred variation av branscher och

produktområden. Företaget har målmedvetet satsat på LP genom Produktionslyftets program och tagit stora steg i deras LP-resa där de har medverkat som nordisk ambassadör för

plastindustrin. Företagets ledord är engagemang, kvalitet, miljö, service och tillgänglighet.

Fokus ligger på korta ledtider, optimal leveranssäkerhet, maximal flexibilitet och ambitionen

3Håkan Larsson, VD, Emballator Lagan Plast AB, platsintervju Ljungby den 22 april 2016; Ted Henell, produktionsansvarig, Emballator

Lagan Plast AB, platsintervju Ljungby den 22 april 2016.

37 att vara det mest kostnadseffektiva alternativet. Företagets affärsidé är att “tillsammans

skapar vi hållbara förpackningskoncept med fokus på kundupplevelsen”. (Emballator Lagan Plast u.å.)

Nyckeltal (tkr) 2014 2013 2012 Omsättning 252 666 239 177 227 225 Res. e. Fin. poster 40 169 39 997 45 807 Vinstmarginal 15,9 % 16,7 % 20,2 % Årets resultat 5 030 15 863 18 739

Anställda 100 104 99

Lageromsättningshastighet 11,5 ggr 12,3 ggr 12,97 ggr Balansomslutning 243 388 188 148 180 796

Tabell 4-1: Summering av nyckeltal Emballator Lagan Plast AB (Emballator Lagan Plast AB 2015; Emballator Lagan Plast AB 2014)

Anledningen till att Emballator Lagan Plast gick med i Produktionslyftets program från första början och startade sin LP-resa var i grund och botten att företaget 2005 inte var lönsamt.

Företagets ledning insåg då att för att verksamheten skulle fungera så krävdes en förändring, företaget var ganska toppstyrt och för att nå sina framtida målsättningar krävdes ett annat sätt att jobba på. VD:n Håkan Larsson berättar att det i början var stort fokus på metoder och verktyg kopplade till LP som han lyfter fram som självkritik och att de inte insåg hur viktigt det var med ledarskapets engagemang. Hade man gjort om resan idag anser VD att de skulle lagt ner mer tid på att få med sig medarbetarna för att få bättre draghjälp så att ledningen inte som han själv nämnde det, “lämnar ett rökmoln efter sig”. Relationen med Produktionslyftets coacher anser VD var bra och att de inte agerade som konsulter utan mer coachande så att företaget själv fick tänka över vad som passar just här.

Enligt VD var det dålig uppslutning i början när LP introducerades och att knappt hälften uppfattades som villiga till att introducera LP genom Produktionslyftets program.

Ledarskapets viktigaste roll anser VD därför både är och var då att skapa en organisation som får det här att fungera. Ted Henell som är produktionsansvarig anser att en viktig, men en ofta missad ingrediens är tiden för reflektion, det är viktigt att de som arbetar i produktionen förstår varför de gör det man gör för att inte riskera att bli blinda för alla förändringar som sker. Samtidigt tycker han att LP har lett till stora förbättringar och att produktionen idag är mycket mer effektiv och VD delar bilden och hänvisar till det nuvarande lönsamhetsmåttet på över 15% i jämförelse med lönsamheten för 10 år sedan innan LP introducerades.

38 4.2.1 Organisatoriska förändringar

Till följd av att företaget gick med i Produktionslyftets program så började 2007 en övergång till LP. Företagets VD som då var produktionschef menar att fokus i början låg på verktyg kopplade till LP och att förändringsprocessen till stor del tog plats i produktionen, vilket skapade ett glapp mellan ledning och produktion där han är självkritisk och menar att ledningen skulle lagt mer tid på att förmedla förändringarnas innebörd. Det allmänna förbättringsarbetet började ganska snart efter starten 2007 med förbättringsgrupper, i

jämförelse fick man då in omkring 50 förbättringsförslag från anställda medan man idag 9 år efter har omkring 500 per år. Företaget delade in produktionen i områden och de som jobbar i det området driver det förbättringsarbetet, vilka till stor del är uppdelade efter

produktionsceller. Att de delade in produktionen i områden hade som effekt att mer ansvar kunde tryckas ut i företaget och beslut kunde tas närmre där de behövde tas inom rimliga gränser. VD är även här självkritisk och menar att strukturen på arbetet idag finns men att genomförandet är inte har hunnit med.

Intervjuare: “Så man kan säga visualiseringen har fått en viktigare roll?”

VD: “Ja absolut. För mig är det a och o. Vi pratade ju om verktyg från LP, det är vi inte speciellt bra på. Men visualiseringen är vi bra på.”

Den största förändringen har varit den ökade visualiseringen i produktionen, varje maskin och operatör har en egen skärm där den kan följa om maskinen kommer leverera vad som är tänkt, en form av daglig verksamhetsstyrning samt förbättringstavlor och pulstavlor för varje indelat område i produktionen. Den första reaktionen från medarbetarna var att de kände sig

övervakade när en ökad visualisering introducerade 2013 men har idag utvecklats mer till ett hjälpmedel vilket vi fick bekräftat för oss när vi observerade i produktionen och kunde prata med anställda som dagligen jobbar där. Produktionsansvarig anser att samtliga medarbetare i produktionen idag har fått allt större ansvar och befogenheter då ledningen har försökt vända på organisationskartan. Det håller VD:n med om och anser att arbetssituationen idag är mycket bättre där anställda har stor möjlighet att påverka, vilket är tydligt i produktionen där avdelningarnas pulstavlor är fyllda med genomförda förbättringsförslag. Företagets VD samt produktionsansvarig anser inte att de har introducerat tillräckligt med verktyg från LP förutom bland annat 5S, SMED och det ständiga förbättringsarbetet genom bland annat

förbättringsgrupper som både VD och produktionsansvarig tar upp.

39 Organisatoriska förändringar av LP-principer

Fas 1