Ramverk för verksamhetsstyrning

Malmi och Brown (2008) nämner vikten med att se verksamhetsstyrningen som ett system, då även om konceptet innehåller olika styrningssätt påverkar alla delar varandra både indirekt och direkt. Detta betonar även Fullerton, Kennedy och Widener (2013). Det finns också flera olika definitioner på vad området innefattar, vilket kan göra det svårt att sammanställa exakt vad verksamhetsstyrning innebär. Baserat på detta utvecklade Malmi och Brown (2008) en modell för att bistå med en tydligare bild över verksamhetsstyrningens olika delar. Fördelen

32 med modellen är att områden så som kulturell- och administrativ styrning får ett högre fokus, vilket ofta utesluts av andra forskare. Modellen fick namnet ”Control Package” och innefattar fem områden: Planering, Cybernetisk styrning, Belöningar och kompensation, Administrativ styrning, Kulturell styrning. (Malmi & Brown 2008)

Planering

Planering sägs vara det viktigaste steget för att skapa resultat genom framtida prestationer.

Först sker målsättning för varje enhet inom en verksamhet. Sedan sätts standards för vad varje enhet behöver åstadkomma relaterat till dess mål. Detta medför att varje enhet har klart för sig vad som förväntas utav dem. Utöver detta resulterar målsättning i en gemensam

målkongruens då mål sammanställs genom verksamheten som skapar en viss kontroll över medarbetarnas aktiviteter. Målsättning sker på två plan: kort sikt vilket innebär inom det närmsta 12 månaderna, medan lång sikt har ett mer strategiskt fokus. (Malmi & Brown 2008) Cybernetisk styrning

Fem tongivande faktorer karaktäriserar cybernetisk styrning. Först, så finns det mått för kvantifiering av aktiviteter och system. Sedan finns det mått för prestationer och mål som ska nås. Efter det finns det en återkopplingsprocess som medför att jämförelser kan dras mellan resultat och mål. Det vill säga att avvikelser kan identifieras Den analysen som sker av varianser i resultat är den fjärde faktoren. Sista faktoren är kapaciteten att kunna modifiera ett systems beteende eller underliggande aktiviteter. Fyra system som används inom cybernetisk styrning är budget, finansiella mått, icke-finansiella mått, samt hybrider som kombinerar finansiella och icke-finansiella mått. (Malmi & Brown 2008)

Belöningar och kompensation

Genom belöningssystem kan ledning skapa incitament bland medarbetare att nå sina individuella samt gruppmål. Medför kontroll av riktningen som verksamheten arbetar mot, medarbetarnas ansträngning och prestationer. Att skapa motivation och förbättra prestationer är viktiga aspekter för att främja utveckling, som kan stöttas med hjälp av belöningssystem.

(Malmi & Brown 2008) Administrativ styrning

Administrativa kontrollsystem är de faktorer som justerar medarbetarnas beteende genom att organisera verksamhetens grupper och individer. Detta inkluderar övervakning av beteenden samt vilka ansvarsområden det finns inom verksamheten. Det vill säga vilken person

medarbetare svarar inför. Utöver detta innebär administrativ styrning uppdelning av uppgifter

33 och roller samt att en klar beskrivning görs över hur vissa uppgifter och projekt ska

genomföras genom uttryckliga förklaringar av procedurer (policies) och tillvägagångssätt.

(Malmi & Brown 2008) Kulturell styrning

Kulturell styrning innefattar de normer och värderingar som genomsyrar en verksamhet och som påverkar medarbetarnas beteenden. Det kan klassas som ett kontrollsystem när det används för att styra medarbetare. Kulturell styrning kan sägas innefatta tre viktiga aspekter.

Värderingar är en uppsättning definitioner som ledarskapet använder sig av för att kommunicera och stärka verksamheters legitimitet och riktning. De används även för att klargöra ändamål och exempel på detta kan vara visioner samt uppdragsbeskrivningar.

Symbolbaserade kontroller är när verksamheter skapar synliga uttryck vilket kan ske genom klädkoder och design av arbetsplats. Genom exempelvis en öppen arbetsplats kan detta visa på att verksamheten försöker etablera en öppen och kommunikativ kultur. Klanbaserade kontroller beskriver hur ledning kan hantera individuella grupper eller klaner inom en verksamhet. Klaner kan skapas då individer utsätts för en socialiseringsprocess på sin arbetsplats vilket ger utslag i att vissa grupper formas. Exempelvis ekonomienhet och försäljningsenhet. Klankontroller genomförs då genom etablering av värderingar i form av ceremonier och ritualer. (Malmi & Brown 2008)

Figur 3-3: Sammanfattat ”Control Package” översatt från Malmi och Brown (2008, s.291)

34 3.5 Konceptuell modell och summering

Utifrån den teoretiska referensramen har denna modell utvecklats. Studien utreder vilka effekter LP har fått på fallföretagens verksamhetsstyrning och ledarskap, därav är de organisatoriska förändringarna i företagen till följd av LP placerat högst upp i modellen.

Organisatoriska förändringar till följd av LP så som mer flödesinriktad produktion eller att ansvar fördelas ut i företaget är förändringar som bland annat Maskell, Baggaley och Grasso (2012) presenterar i sin “Maturity Path” modell, som i sin tur kan frambringa effekter i företags verksamhetsstyrning och ledarskap för att stödja den nya företagsstrukturen- och kulturen. Verksamhetsstyrningen är upplagd enligt Malmi och Browns (2008) ramverk för att underlätta det senare analysarbetet där jämförelse kommer ske mellan litteraturgenomgången och den insamlade empirin. Ledarskapet har också blivit indelad i olika principer, utifrån Petersson et al. (2012) rekommendationer för framgångsrikt LP ledarskap. Hänsyn kommer även tas till ”Path-Goal Theory” och dess principer då även om teorin inte är formad utifrån LP perspektiv, så nämns den som viktig för bra ledarskap, för att höja medarbetare inom verksamheten, och skapa en stark gemensam kultur där uppmuntring till att nå mål prioriteras.

(Forslund 2009) Efter analys av faktiska förändringar inom fallföretagen inom dessa områden som påverkats genom LP, syftar modellen till att koppla samman insamlad empiri med teori och tidigare forskning för att åskådliggöra resultat och besvara studiens frågeställningar.

35

4. Empiri

I kapitel fyra presenteras det empiriska materialet som samlats in under studiens gång.

Avsnittet underbyggs av insamlat empiriskt material som gjorts via intervjuer och observationer men inkluderar även sekundärkällor som webbsidor, rapporter och årsredovisningar. Först presenteras Produktionslyftet och en kort förklaring ges kring

programmets LP-metodik. Senare presenteras de fyra fallföretagen med respondenternas svar inom uppsatsens centrala områden. Strukturen är utformad enligt den konceptuella modellen.

4.1 Produktionslyftet²

Kontaktpersoner för Produktionslyftet var Birgitta Öjmertz samt Richard Berglund som arbetar på Swerea IVF. Swerea är en koncern som arbetar för industriell förnyelse och stärka Sveriges industriella konkurrenskraft och ägs av svenska staten och näringslivet tillsammans.

De syftar till att bistå med förmedling av kunskap genom ett nära samarbete mellan akademi, samhälle och näringsliv. Fram till slutet av 2015 har över 240 företag deltagit i programmet och cirka 1500 personer från tillverkningsindustrin har deltagit och erhållit

högskoleutbildningar på de principer, metoder och verktyg kopplade till LP med

utgångspunkt i företagets egna utmaningar och ambitioner. Högskoleutbildningen består av föreläsningar och seminarium baserat på LP värda 7,5 högskolepoäng på Chalmers och behandlar standardisering, strategier och principer, samt kvalitetsfilosofi inom ledarskapet.

Produktionslyftet har i sin tur finansierats av VINNOVA, tillväxtverket, KK-stiftelsen och de medverkande företagen själva. (Produktionslyftet i.d. a)