Verksamhetsstyrning .1 Planering

Företagets planeringshorisont överlag har förändrats drastiskt sen LP introducerade, sedan dess har relationen med företagets kunder och leverantörer blivit allt mer integrerad vilket VD:n anser krävs för att kunna konkurrera på ett effektivt sätt inom plastbranschen. Planering ämnas göra ihop med kunden där en gemensam målbild försöks sammanställas. Dock inte utan att längre planering förekommer med strategiska målsättningar som företaget sätter upp med 4-5 års intervall samt budget på årsbasis, medan innan använde de sig främst av

ettårsplanering. Företagets målsättningar har inte förändrats sen LP men både VD och produktionsansvarig menar att de har börjat jobba med dem på ett bredare sätt, en förändring som har skett är att de i mycket högre utsträckning försöker bryta ner mål och avvikelser om de inte går i den riktningen som företaget önskar genom kommunikation.

Produktionsansvarig: “Det är idag en mycket bättre dialog mellan ledning och anställda”.

Idag handlar det mer eller mindre om dagsplanering vilket har gjort den dagliga

verksamhetsstyrningen och planeringen extremt viktig. En konsekvens av detta har blivit att varje morgon har avdelningarna tillsammans med sina gruppledare ett möte där det dagliga arbetet gås igenom och säkerställer att de har tillräckligt manskap framförallt och hålls vid avdelningens pulstavla. Större delen av ledningen tillsammans med viktiga befattningar inom planering, produktion, inköp och samtliga gruppledare för skiften har även de ett morgonmöte där produktionen diskuteras 24 timmar framåt men också bakåt via en

produktionsstyrningstavla som finns centralt placerad mitt i produktionen för alla att ta del av, den består framförallt av information kring produktionen och det dagliga arbetet (egen

observation).

VD: “Ja det är ju ett helt annat tempo. Tar vi 10 år tillbaka visste man vad man skulle göra på en vecka, nu har vi dagsplanering. Blir det ett stopp måste det ju hända något. Det är mycket mer prioritetsansvar för dessa.”

4.2.3.2 Cybernetisk styrning

I grund och botten mäter företaget idag mer eller mindre både samma saker och i samma utsträckning som innan LP. 9/10 nyckeltal är idag fortfarande av ekonomisk karaktär, enligt

42 honom framförallt för att de ekonomiska talen är lättare att utforma men önskar att det vore fler icke-finansiella tal. De icke-finansiella mätetalen är framförallt kundrelaterade men dessa finns inte i företagets ekonomistyrningssystem utan tas fram vid vissa tillfällen då de följer upp hur nöjda kunderna är. Den stora förändringen som har skett är istället att de idag har börjat använda sig av det de mäter i mycket högre utsträckning. Tidigare berättar VD:n att det endast var ledningen som hade grepp om mål. Mål som leveransprecision och ställtid samt sjukfrånvaro fått högre fokus. Även kvalitet har fått mer belysning i och med det högre kundperspektivet.

Företaget arbetar idag mer på bredden med sin formella verksamhetsstyrning och i produktionslokalerna går det att finna målsättningar och viss ekonomisk information på framförallt produktionsstyrningstavlan som finns i centrum av produktionen för alla att ta del av men även på olika tavlor som hänger runt om i produktionen (egen observation). Att nå ut med helheten anser produktionsansvarig är otroligt viktigt för att folk ska förstå vad de gör och hur det dem gör påverkar företaget som helhet, men anser inte att företagets

ekonomistyrningssystem är tillräckligt för att nå ut med det budskapet.

Produktionsansvarig: “Svårigheten att bryta ner övergripande ekonomiska tal så att medarbetare kan se hur deras insats påverkar helheten.”

VD anser i sin tur att företagets ekonomistyrningssystem fungerar väl för att mäta mål och avvikelser men håller med och anser inte att systemet hjälper arbetarna i sitt dagliga arbete med att minimera slöserier och ständiga förbättringar. Istället anser VD:n att

produktionsuppföljningssystemet, Baltzhar, är av större vikt där operatörer i sina skärmar kan följa leveransprecisionen på daglig basis och ser det som den huvudsakliga stöttningen för produktionen, inte det ekonomiska. Uppföljning av verksamheten har blivit allt viktigare enligt både VD och produktionsansvarig men kanske inte främst på grund av LP utan krav från kunder ifall något har blivit fel. Uppföljningen sker på gruppnivå istället för på

individnivå då båda respondenterna anser att de ska vara försiktiga för att gå för djupt med avvikelserna. LP har däremot varit ett bra sätt att stötta uppföljningen genom att produktionen är uppdelad i produktionsceller och fabriken indelat i specifika zoner vilket underlättar

uppföljningen. VD anser att de har blivit mycket bättre på att mäta avvikelser och orsaken även om rotsaksanalyser inte är något som de arbetar med. Uppföljningen sker mer på produktionsmöten varje morgon och är av mer subjektiv karaktär då de mer utgår från

43 gruppledarnas uppfattningar om vad som har gått bra och mindre bra, men även i viss mån avvikelser kring leveransprecisionen framförallt.

Användningen av budget har inte förändrats sen LP och det upprättas en budget per

kalanderår, som uppdateras rullande. Men de har utvecklat arbetet under budgetprocessen sen LP och arbetar även här mer kollektivt. Budgetprocessen utförs fortfarande av ledningen men de involverar mer folk för att få reda på vad de vill göra under nästakommande år som gör budgeten mer precis. Den översätts för de anställda i produkter istället för kronor för att tydligt visa hur mycket material som krävs, vilket är en följd av LP. Även den mer integrerade relationen med företagets kunder och leverantörer har lett till att de har bättre underlag till budgeten idag än tidigare.

4.2.3.3 Belöningssystem

Företaget har inget specifikt belöningssystem enligt VD förutom att de efter införandet av förbättringsarbetet och förbättringsgrupper introducerade ett kollektivt belöningssystem för varje avdelning där genomförda utvecklingsaktiviteter belönas med 50 kronor per aktivitet.

Dessa pengar går i sin tur enligt personalen till att åka och fiska, en kväll på stan eller liknande vilket verkade vara väldigt uppskattat enligt dem själva.

4.2.3.4 Administrativ styrning

Företaget har i samband med LP förändrat organiseringen av verksamhetens med

grundinställningen att fler beslut ska tas ute i produktionen där de bör tas. Verksamheten har till följd av LP organiserats efter grupper inom produktionen mer än tidigare och som följd blivit mer decentraliserade. Zoner har upprättats inom produktionen och de som arbetar i den zonen är ansvariga för dess förbättringsarbete. Tydligare ansvarsfördelningar nämner även produktionsansvarig har blivit en följd. Gruppledarna i dessa zoner har idag enligt VD och produktionsansvarig fått tydligare roller och har också möjligheten att ta fler beslut i

produktionen än tidigare, men de har ej infört standardiserade beloppsgränser eller mallar för deras exakta befogenheter. Individen har idag fått ett allt högre ansvar då arbetarna är mycket mer aktiva idag genom LP’s kontinuerliga förbättringsarbete, men enligt VD att de kanske inte alltid tänker på det. Dock är det gruppledaren som tar ansvaret när det är avvikelser och förmedlar detta till sin grupp. Förbättringsgrupper har också införts med sina individuella mål att effektivisera sina respektive zoner, som består av en viss produkt. Deras arbete redovisas tydligt på aktivitetstavlor ute i produktionen där vare zons område beskrivs samt personal inom varje område visas. Här är ytterligare en förändring att sjukfrånvaro belyses till högre

44 grad och att det finns bilder på varje anställd som för tillfället är närvarande. (egen

observation)

En annan stor förändring är företagets mötes-filosofi. En direkt följd i företagets LP arbete är enligt produktionsansvarig att det idag finns fler ramar när det kommer till möten, de är idag effektivare och snabbare med större mängd information än tidigare men i samma frekvens.

Möten sker idag ofta kring pulstavlor som finns i varje zon och på stående fot i jämförelse med före LP, vilket gäller både ledning och produktionsmedarbetare. En

produktionsstyrningstavla har även upprättats mitt i produktionen som har vuxit med en meter varje år där ledande befattningar och gruppledare varje morgon har ett möte och stämmer av framförallt hur förutsättningarna ser ut för att klara det dagliga arbetet.

4.2.3.5 Kulturell styrning

VD:n ser kulturen som otroligt viktig men anser att det har varit svårt att få till en kultur som stödjer LP. Det har framförallt tagit lång tid och företaget har fortfarande en lång väg att gå enligt produktionsansvarig. I början var det inte mer än 30-40 % av arbetarna som var positiva till LP. Han berättar att det tog flera år innan förbättringsarbetet verkligen satte sig

tillsammans med förbättringsgrupperna, men är idag en naturlig del i företagets sätt att arbeta och dess kultur (egen observation).

Produktionsansvarig: “Det är idag högre fokus på att försöka jobba smartare, alla är delaktiga i förbättringsarbetet och kommer ständigt med nya förslag för att minimera slöseri.”

VD anser själv att företagets värderingar och kultur har förändrats mycket men inser själv att när han går mitt i det så märker han kanske inte så mycket förändringar. Företagskulturen ska enligt honom kretsa kring fyra ledord så som ägare, kund, medarbetare och samhälle. Dessa ledord och företagets framtida målsättningar går att finna på tavlor som finns upphängda runt om i produktionen (egen observation). Ett problem är att få medarbetarna att ta åt sig av företagets arbetssätt, därför har ett standardiserat introduktionsprogram tagit form för att nyanställda ska komma in i företagets arbetssätt med LP. Även att ledningen visar mer engagemang.

Intervjuare: “Men tycker du det är viktigt att ledningen visar sig mer i produktionen?”

VD: “Ja, det är ju a och o va. Och det är ju därför vi har det mötet mitt i smeten va. För när

45 någon kommer och drar en pall förbi flyttar vi oss. Så medarbetaren har ju företräde, vi får stanna upp. Det är ju en signal på att vi tycker det han gör är viktigt.”