Självledarskap är grunden till att förbättra vår personliga effektivitet, öka den inre motivationen samt få oss till att prestera bättre. Nils berättar hur han skulle definiera självledarskap och Kevin fyller på hur hans syn är på självledarskap.
“För mig är självledarskap att hitta en inre drivkraft och jobba mot den. Har man inte det i ett sådant jobb som mäkleriet, som är så otroligt beroende av att man har eget driv och egen vilja att prestera, då tror jag det blir svårt att bli långsiktig eller framgångsrik i branschen”.
“Det är väl mer liksom att sätta rutiner på saker och ting. Hur och vad jag ska hinna med under en dag. Hur jag bemöter andra människor”.
Medarbetarna nämner att jobbet som fastighetsmäklare är väldigt fritt och där de till största del får planera sin dag hur de vill. Ledarna föredrar även att medarbetarna är självgående när det kommer till yrket, vilket Erik citerar i följande.
“Bästa som finns är väl egentligen att man har alla på kontoret som känner att dem är trygga nog att kunna fatta egna beslut, lösa uppgifter helt och hållet själv och känner att dem inte behöver min hjälp. Då har jag definitivt lyckats”
Den här friheten som ges till medarbetarna kan vara en faktor till att majoriteten anser att de utövar självledarskap. Ali lyfter fram i intervjun att med frihet så kommer ett visst ansvar.
Ansvar att kunna leda sig själv och vara självgående är viktigt anser både medarbetare och ledare. För ledaren är det viktigt att främja ett sådant önskvärt beteende hos sina medarbetare.
4.1 Bli en självledare
Självledarskap är grunden till att förbättra vår personliga effektivitet, öka den inre
motivationen samt få oss till att prestera bättre. Utifrån intervjuerna så utövar samtliga ledare och fastighetsmäklare ett önskvärt självledarskapsbeteende i de tre första frågorna. Angående frågan om att sätta personliga mål, ger tabellen en missvisande bild då respondenterna Lisa och Ali blir tvingade till att sätta personliga mål av sin ledare. Enligt Manz och Neck (2012)
är självmålsättningar något som kan eliminera ineffektiva beteende, att tvinga någon behöver inte vara något som ger en positiv effekt.
Exempel på detta är att Ali berättar att han har haft likvärdiga mål de senaste åren och känner ingen motivation till att försöka utmana sig. Detta går direkt att koppla till vad Manz och Neck (2012) nämner om att det krävs någonting att sträva emot för att en individ ska kunna fortsätta att utvecklas. Utifrån intervjun tolkar vi att Ali har självmålsättning som ledarens vilja istället för hans egen. Lisa nämner att hon försöker hålla koll på vad kollegorna omsätter samt att hon håller sig inom en hyfsad nivå kontra kollegorna. Att jaga kollegorna är något som motiverar henne, men ifall hon haft konkreta mål hade det kunnat bli ännu bättre betonar Lisa.
Något som sticker ut angående belöningar är att alla fastighetsmäklare belönar sig på något sätt, medans en av fyra ledare belönar sig. Både Ulf och Lisa anser att belöningar är något som motiverar dem att prestera bättre vilket även stämmer överens med Manz och Sims (2001) synpunkt om självbelöning. Ulf berättar att han brukar bestämma en belöning i
samband med en ny målsättning. Vilket han tycker blir en tydlig belöning kopplat till ett visst mål. Detta är i linje med det Manz och Neck (2012) nämner om självbelöning.
Nämnvärt är Markus som nämner att han tycker självbelöning är viktigt fast han inte gör det själv. Men självbelöning är en fråga han driver hos medarbetarna. Vidare berättar Markus att han försöker få medarbetarna att ta ledig, skaffa egen tid, träna samt att de ska ta hand om sig själva. Detta är något som går att koppla till vad Manz och Neck (2012) nämner som
immateriella belöningar. För att belöningar ska fungera behöver det vara något som individen tycker om. Karl berättar att han inte belönar sig själv men att han borde göra det. Han är inte säker att belöningar göra någon skillnad då han blir motiverad genom att vara en enorm tävlingsmänniska.
I superledarskapet går det ut på att vara en god förebild genom att själv applicera
självledarskapsbeteende för andra att ta efter. När det kommer till självbelöning är ledarna inte några goda förebilder men rekommenderar ändå medarbetarna till självbelöning. Detta verkar påverka deras medarbetare positivt då samtliga fastighetsmäklare använder sig utav självbelöning utifrån resultaten. Frågan är huruvida fastighetsmäklarna hade varit ännu bättre
på denna punkt ifall även ledarna var bättre på självbelöning. Belöningarna kan vara från eget belöningssystem eller kontorets standardiserade belöningssystem på kontoren.
Författarna förklarar Manz och Neck (2012) självbestraffning som ett beteende som uppstår vid ett icke avklarat mål och bör minskas enligt teorin. Fokus bör riktas mot självkorrigering och beteendeförändringar förklarar Manz och Neck (2012). Lisa förklarar att hon är duktig på självbestraffning, vilket ses som något dåligt. Hon erkänner dock att hon önskar vara mer reflekterande vid ej uppnådda mål eller misslyckade prestationer.
“Jag är väldigt duktig på att trycka ner mig själv, gör jag något dåligt så är jag väldigt duktig på att ha dåliga tankar om mig själv eller om det jag gör och varför. Och liksom ifrågasätter varför vi håller på med till exempel det här yrket”
Nils straffar sig själv genom att enbart arbeta hårdare och mer, men att han uppvisar
tendenser att se tillbaka och förändra sitt beteende mot ett mer önskvärt sådant. Detta är inte helt önskvärt utifrån ett självledarskapsperspektiv då han straffar sig själv vid ett icke uppnått mål. Markus är även han hård mot sig själv och kritiserar sig själv, vilket likt Lisa är ett självbestraffningsbeteende. Beteendet är något som minskas genom att de är två som delar på ledarrollen enligt Markus. De kan hjälpa varandra med att va mer reflekterande samt rikta fokus på det som går att påverka. Därav arbetar de med att acceptera saker som inte går att påverka. Att rikta fokus mot det positiva är det Markus arbetar mot.
Angående respondenternas tro och uppfattningar inför en handling går det se mönster som talar för att majoriteten av respondenterna inte uppfyller ett önskat självledarskapsbeteende.
Alla respondenterna utom två nämner att de kan påverkas negativt, däremot försöker de hitta sätt för att minimera detta. Manz och Neck (2012) beskriver att hur en individ väljer att tänka tillhör en av de viktigaste delarna inom självledarskap. Genom att lära sig kontrollera och styra sina tankar går det att som individ påverka sitt eget beteende. Fem fastighetsmäklare nämner att strategin är att alltid försöka behandla alla möten med kund på samma sätt för att minimera risken till att påverkas. Detta är något som fungera bra för Nils då han berättar att han inte påverkas. Lisa är den som påverkas mest och nämner att ett dåligt telefonsamtal räcker för att det ska smitta av sig på nästkommande samtal. Detta påverkar sedan hennes prestation. Genom ett gott självledarskap går det att styra bort de negativa tankarna och inte bli påverkad av tidigare händelser.
Respondenten Kevin nämner att han tidigare blev påverkad, men att detta har försvunnit med åren med hjälp av erfarenhet. Markus har däremot en annan åsikt och menar att ju äldre du blir, desto svårare kan det vara att ändra sin uppfattning. Där är det svårt att veta vad som är rätt och fel, eller om det handlar om att Kevin har ett bättre självledarskap i form av att kunna styra sina tankar. Är du duktig på de tankemönsterbaserade strategierna blir det enligt Manz och Neck (2012) lättare för individen att omvandla negativa saker till positiva. Karl nämner att han brukar använda worst case scenario som en coaching metod för medarbetarna. Detta kan och ses som ett sätt till att försöka rikta tankarna på de positiva sakerna.
Ett önskvärt beteende när det kommer till tankemönsterbaserade strategier handlar om att försöka rikta tankarna mot möjligheter istället för hinder. Att se hinder istället för möjlighet är ett beteende för att avstå utmaningar och istället söka trygga miljöer berättar Manz och Neck (2012). Alla respondenter är överens om att det är bättre att se möjligheter än hinder men att vissa har det svårare än andra. Nils, Pelle, Tina och Lisa ser alla hinder i första taget där de sedan arbetar psykologiskt med att förändra hindret till en möjlighet med hjälp av inställningen. För Nils verkar det tyda på att han ser vissa uppgifter som omöjliga att se som möjligheter. Det går att fråga sig själv ifall det är en avsaknad av kreativitet och nyskapande.
Personer som ser möjligheter istället för hinder har enligt Manz och Neck (2012) dessa personegenskaper. Pelle berättar att inställningen är viktig för sina tankemönster för att se möjligheter istället.
“Inställningen är så himla viktig, det gör en jättestor skillnad hur man tar sig an den där uppgiften”
Utifrån intervjun går det att utläsa att Erik, Tina, Lisa samt Ali inte pratar med sig själv inför en svår eller utmanande uppgift. Det behöver inte vara avgörande i bedömningen av deras självledarskap då det enligt teorin är ett sätt för att styra sina tankemönster. Däremot självprat vara en användbar metod för sitt arbete och prestation. Detta är för att skapa en egen
analytisk metod vilket skapar positiva fördelar i sin yrkesroll menar Manz och Sims (2001).
Karl utför ett visst självprat genom en inre dialog med sig själv. Han förklarar att han visualiserar uppgiften och hur han ska bete sig när han ska ta sig an uppgiften, vilket ändå borde ses som en metod för att styra sina tankemönster med hjälp av självprat.
Tabell 2 visar en sammanställning ifall respondenterna använder sig utav ett önskat
självledarskapsbeteende eller inte. Här presenteras ifall beteendet ligger i linje med det Manz (1983) nämner som de tre grundläggande strategierna. Dessa strategier är beteendefokuserade strategier, naturliga belöningsstrategier samt tankemönsterbaserade strategier.
Observerat
Tabell 2. Självledarskapsbeteende hos respondenter Källa: Egen tabell
Grön: Önskat självledarskapsbeteende Röd: Icke önskat självledarskapsbeteende 4.2 Modellera självledarskapet
Manz och Sims (1991) menar att andra steget inom superledarskap handlar om att låta medarbetarna utveckla sitt självledarskap genom att själv vara en förebild. Ledarna menar att det är upp till var och en att ta ansvar över sig självledarskap, däremot vill de inspirera genom att vara en god förebild och ge nycklar till självledarskap vilket är i linje med teorin. Erik nämner vikten av att planera och är något han vill lära ut till medarbetarna.
”Min kalender, min planering, är en stor viktig del, hade inte jag haft min planering och haft min struktur i kalendern och de grejerna, då hade inte jag hunnit med alls lika mycket”
Även självledarskapsutbildningar har förekommit på ett av kontoren. Detta är inget som nämns i teorin, däremot är det något som indikerar på att ledaren försöker skapa nya självledarskapsbeteende hos medarbetarna.
Alla fastighetsmäklare ser sin ledare som någon form av inspiration bortsett från Lisa. De som ser sin ledare som inspiration hämtar inspirationen från ledarnas erfarenheter och arbete.
Istället för sin ledare inspireras Lisa av andra fastighetsmäklare som har jobbat under en längre tid. Ulf och Erik nämner att de kanske inte inspirerar medarbetarna inom
fastighetsmäkleri. Detta då det finns andra informella ledare på kontoret att hämta den
inspirationen ifrån. Manz och Sims (1991) berättar om att själv utföra ett beteende som de vill att andra ska ta efter, vilket Erik lyfter som en viktig sak. Han kräver aldrig ett visst beteende från medarbetarna ifall det inte är något han utför själv. Entusiasm tror Karl är en viktig del i samband med att inspirera andra. Entusiasm är en naturlig del i hans personlighet menar Karl.
”Jag anser att det är viktigt att vara en inspiration för dem man leder, för generellt sätt. För jag själv blir inspirerad av det när jag jobbar med människor som kan inspirera mig”
Fem av sju mäklare anser att de personligen utövar självledarskap samt nämner att det handlar om att hitta sin inre drivkraft och jobba mot den, vilket stämmer överens med ledarnas syn på självledarskap. Ali och Lisa anser att de inte utövar självledarskap. Ali säger dock att han tror det hade gjort skillnad. Dock är detta inget han vill testa utan försöker utöva sitt yrke på bästa sätt. Markus nämner att det kan vara svårt för en individ att ändra sitt beteende och menar att desto äldre du blir desto svårare kan du ha för en förändring. Detta på grund av att du har tidigare referensramar som du håller hårt i. Andra delen i modellen handlar enligt Manz och Sims (1991) om att belöna medarbetarna när de utför
självledarskapsbeteende. Detta är inget som används av ledarna. Men detta skulle kunna vara ett sätt för att öka chansen till förändring och uppmuntra till självledarskapsbeteende.
Manz och Sims (1991) definierar självledarskap som det inflytande vi utövar på oss själva, för att uppnå den självmotivation och självstyrning vi behöver för att prestera. Detta bevisar hur komplex definitionen är samt att det finns flera sätt att utöva självledarskap på. Lisa anser att hon är dålig på att utöva självledarskap. Till skillnad från Ali menar Lisa att hon behöver ha någonting att sträva emot. Detta behöver inte betyda att Lisa inte utövar självledarskap.
Istället ska hon hitta andra drivkrafter för självmotivation som går inom ramen för Manz och Sims (1991) definition.
En gemensam faktor för alla ledare är att de strävar efter att deras medarbetare ska vara självgående, att de kan lösa sina egna problem och menar att detta är något som skapar trygghet för sin personal. Deras ambition är att se till de får insikten i att de ofta har lösningarna själva och vill fungera som ett bollplank. Markus berättar att det är viktigt att våga göra saker och tillåter att medarbetarna gör fel. Att få valmöjligheter samt ha makt och kontroll över sina arbetsprocesser är något som Baruch (1998), Houghton och Yoho (2005) beskriver som en viktig komponent för att definiera självledarskap inom en organisation.
4.3 Uppmuntra till självbestämda mål
Att ledarna låter medarbetarna sätta egna mål är en viktig del menar Manz och Sims (1991) och är det tredje steget inom superledarskap. Ledarna är eniga om att de vill att deras medarbetarna ska använda sig av mål samt sätta sina egna mål i största mån, dock behöver det vara i någorlunda linje med kontorets. Karl berättar att de har en lägsta nivå när det gäller mål för årsbudget, men allt över den nivån får hans medarbetare själv bestämma. Manz och Sims (1991) menar att användning av mål låter ledarna få en god överblick över
medarbetarnas beteende och prestanda samt bidrar till bättre fokus och energi.
Ulf pratar om att han ibland kan gå in och styra en medarbetare och nämner exempel som att vissa har en extrem inre drivkraft. Där kan det finnas behov av att bromsa eller att be någon omdefiniera målen. Manz och Sims (1991) menar att detta inte behöver vara negativt, då svåruppnådda mål resulterar till högre prestanda om målet är accepterat av medarbetaren. Ulf menar att han försöker förstå hur personen tänker och sedan inspirera och hjälpa till att justera målen för att de ska hålla över tid. En annan sak som Ulf nämner kan vara att någon lägger fokus på fel saker och att han även där får hjälpa till att justera målet. Vikten av att låta medarbetarna vara involverad i skapandet av målet är något Manz och Sims (1991) beskriver som en viktig del i självledarskap. Detta ska då öka känslan av deltagande hos medarbetarna.
Det är viktigt att ledaren själv sätter utmanande mål för att kunna coacha och fungera som en inspiration för självmålsättning menar Manz och Sims (1991). Detta är något alla ledaren gör och använder sig både av långsiktiga mål samt delmål. Markus berättar att han och kollegan
gör en budget för varje individ samt att individen själv gör en egen budget. Oftast brukar individens budget vara något lägre. Markus menar att det är inget han gör en jättegrej av, där finns en acceptans mellan varandra. Dock menar Markus att hans och kontorets målsättning är att bli nummer ett och då behöver individen acceptera att de kan behöva rekrytera ifall någon inte strävar efter att utvecklas mot att omsätta mer. Detta indikerar på att ledaren har ett utmanande mål och låter medarbetarna vara delaktiga i det. Men även att det finns en acceptans från bådas håll om att de kan sträva mot olika målsättningar. Erik nämner svårigheter med att sätta personliga mål i rollen som ledare. Han menar att det inte går att påverka medarbetarnas försäljning i samma utsträckning som sina egen. Däremot är detta något han vill förbättra.
Ulf berättar att han har mer att jobba på när det kommer till att uppmuntra till
självmålsättning. Han litar för mycket på att medarbetarna har egna och definierade mål, men borde ha ett större intresse och ha mer kännedom angående deras mål. Karl berättar ifall han tror oerhört mycket på goal-maps finns det större chans att medarbetarna tar efter på ett mer naturligt sätt. Vidare berättar Karl att entusiasm är en hörnsten till att uppmuntra och
inspirera till något.
”Om jag är entusiastisk över någonting som jag vet funkar bra, generellt sätt brukar det smitta av sig. Jag tvingar ingen. Det är bättre att jag pratar gott, tror så starkt på någonting, så brukar folk kunna ta efter”.
4.4 Skapa positiva tankemönster
Medarbetarna är alla överens om att ledaren bidrar till positiva tankar, däremot önskar Lisa att få ännu mer utav det. Det finns en trend bland fastighetsmäklarna att de kan behöva ännu mer positiva kommentarer som en nyligen registrerad fastighetsmäklare. Likt det Manz och Sims (1991) berättar att det bör vara fler positiva kommentarer än något annat. Dessa positiva kommentarer är till för att inte låta ledaren stå överst i hierarkin. Att bidra till positiva
tankemönster kan komma i form av positiva kommentarer, lugna kommentarer, en klapp på ryggen men även en push till att vilja prestera ännu mer.
När de tuffare perioderna kommer i karriären berättar Karl, likt Manz och Sims (1991) menar att ledaren ska hjälpa till med att fylla på ny energi, lyfta upp personen samt ge en
självförtroendeboost. Detta citerade även Jack Welch i Fortune Article, “rather to guide, energize and excite”. Detta överensstämmer med vad Karl betonar som en viktig del i sin ledarskapsroll för att konstruera positiva tankemönster. Konsten att kunna boosta
medarbetarna på olika sätt beroende på personens personliga utmaningar. Personer vill uppmuntras och höra kommentarer olika, vilket är något som Karl noggrant betonar i
intervjun. Här kan det krävas att ledaren är intresserad och ligger nära fastighetsmäklarna för
intervjun. Här kan det krävas att ledaren är intresserad och ligger nära fastighetsmäklarna för