AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI
Avdelningen för ekonomi
Kan du leda dig själv, kan du leda andra
Självledarskapets uttryck i mäklaryrket
Författare: Andreas Hansson och Tobias Landin
VT2021
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi
Fastighetsmäklarprogrammet Examensarbete Företagsekonomi C
Handledare: Monika Wallmon Examinator: Svante Brunåker
Förord
Vi vill först tacka vår handledare Monika Wallmon som har gett oss stöd genom arbetet, och har bidragit med råd och kunskap för att utveckla våran studie. Under terminen har vår handledargrupp varit till stor hjälp som har gett oss konstruktiv kritik och åsikter om hur vi ska förbättra vårt arbete. Vi avser även att tacka samtliga respondenter i studien som har delat med sig av sina erfarenheter kring ämnet. Vi vill även tacka vår examinator Svante Brunåker som har hjälp oss att förbättra studien med hans erfarenheter och kunskap, detta har gett oss mer kunskap kring vetenskapligt skrivande.
Examensarbetet är genomfört under vårterminen 2021 och har gett oss nya lärdomar och kunskap som vi tar med oss livet ut. Detta är den slutliga examinationen på
Fastighetsmäklarprogrammet på Högskolan i Gävle och vi är tacksamma över den kunskap vi bär med oss från denna tid.
Högskolan i Gävle, maj 2021
________________________ ________________________
Andreas Hansson Tobias Landin
Sammanfattning
Titel: Kan du leda dig själv, kan du leda andra: Självledarskapets uttryck i mäklaryrket Nivå: Examensarbete på grundnivå (kandidatexamen) i ämnet företagsekonomi
Författare: Andreas Hansson och Tobias Landin Handledare: Monika Wallmon
Datum: 2021 - Juni
Syfte: Syftet med föreliggande studie är att undersöka hur självledarskap tar sig uttryck i mäklaryrket, utifrån både ledar- och medarbetarperspektiv.
Metod: Efter att ha identifierat problemområde samt utformat en teoretisk referensram genomfördes totalt 11 semi-strukturerade intervjuer. Urvalet är fyra ledare och sju stycken registrerade fastighetsmäklare. Efter transkribering av samtliga intervjuer framställdes primära datan och empiri/analys kapitlet.
Slutsats: Självledarskap är vanligt förekommande inom fastighetsmäklarbranschen. Ett resultat till detta är att ledarna anser att självledarskap är av vikt, och är något de arbetar aktivt med att förbättra hos sina medarbetare. Det går att se en tendens till att gott självledarskap har en positiv påverkan på hur fastighetsmäklarna presterar men kan inte sägas till vilken grad.
Examensarbetets bidrag: Teoretiska bidraget är att ledarens eget självledarskap är inte av betydelse i den mån att kunna motivera medarbetare till självledarskap. Trots brister i eget självledarskap så verkar ledare ändå kunna motivera andra att använda självledarskap.
Praktiska bidraget är att fastighetsmäklare uppmuntrar till självledarskapsstrategier i verkligheten. Att använda sig av självledarskapsstrategier är något fastighetsmäklare använder sig av i sin yrkesroll.
Förslag till fortsatt forskning: Förslag till vidare forskning inom området är att ta reda på i vilken utsträckning en medarbetares prestationer påverkas vid utövande av
självledarskap.
Ytterligare ett förslag är till vilken grad en medarbetare påverkas av ledaren vid utövande av självledarskap. Personer med mindre tendens att utöva självledarskap kan påverkas mer än ändra, eller mer än de som redan har gott självledarskap?
Nyckelord: Självledarskap, Organisatoriskt ledarskap, Prestation och Fastighetsmäklare
Abstract
Title: If you can lead yourself, you can lead others: The expression of self-leadership in the real estate brokerage profession.
Level: Final assignment for bachelor's degree in business administration Author: Andreas Hansson and Tobias Landin
Supervisor: Monika Wallmon Date: 2021 - June
Aim: The purpose of the present thesis is to investigate how self-leadership is expressed in the brokerage profession, from both a managerial and employee perspective.
Method: After identifying the problem area and designing a theoretical reference frame, a total of 11 semi-structured interviews were conducted. The selection is four leaders and seven registered real estate agents. After transcribing all the interviews, the primary data and results/analysis chapters were presented.
Results & Conclusions: Self-leadership is common in the real estate industry. A result of this is that leaders believe that self-leadership is important, and is something they work actively to improve in their employees. It is possible to see a tendency for good self- leadership to have a positive impact on how real estate agents perform, but it is not possible to say to what extent.
Contribution of the thesis: The theoretical contribution is that the leader´s own self- leadership is not important insofar as being able to motivate employees to self-leadership.
Despite shortcomings in their own self-leadership, leaders still seem to be able to motivate others to use self-leadership.
The practical contribution is that the real estate agents encourage self-leadership strategies in real life. Using self-leadership strategies is something real estate agents use in their professional role.
Suggestions for future research: Suggestions for further research in the area are to find out to what extent an employee's performance is affected in the exercise of self-leadership.
To what extent an employee is affected by the leader in the exercise of self-leadership.
People with less tendency to exercise self-leadership can be affected more than change, or more than those who already have good self-leadership?
Key words: Superleadership, Self-leadership, Performance and Real estate brokerage
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Problematisering 1
1.3 Syfte 2
1.4 Frågeställning 2
1.5 Avgränsning 3
2. Teori om självledarskap 4
2.1 Bli en självledare 6
2.1.1 Beteendefokuserade strategier 7
2.1.2 Naturliga belöningsstrategier 8
2.1.3 Tankemönsterbaserade strategier 9
2.2 Modellera självledarskapet 9
2.3 Uppmuntra till självbestämda mål 10
2.4 Skapa positiva tankemönster 10
2.5 Underlätta självledarskap genom belöningar och konstruktiv kritik 11
2.6 Främja självledarskap genom lagarbete 11
2.7 Underlätta självledarskapskulturen 12
3. Metod 14
3.1 Deduktiv ansats 14
3.3 Intervjuguide 15
3.4 Pilotintervjuer 16
3.5 Urval 16
3.6 Insamling av primärdata 17
3.7 Analysmetod 18
4. Empiri/Analys 19
4.1 Bli en självledare 19
4.2 Modellera självledarskapet 23
4.3 Uppmuntra till självbestämda mål 25
4.4 Skapa positiva tankemönster 26
4.5 Underlätta självledarskap genom belöningar och konstruktiv tillrättavisning 27
4.6 Främj självledarskap genom lagarbete 29
4.7 Underlätta självledarskapskulturen 31
5. Slutsats 33
5.1 Hur tar sig självledarskap uttryck i fastighetsmäklaryrket? 33 5.2 Vilken betydelse har självledarskap för prestation? 34
5.3 Egen reflektion 35
5.4 Studiens bidrag 35
5.5 Vidare studier 36
Källförteckning 37
Vetenskapliga artiklar 37
Litteratur 39
Digitala webbplatser 40
Uppsatser 40
Appendix/Bilagor 41
Primärdata 41
Strategier Fastighetsmäklare 41
Kontorets självledarskap för fastighetsmäklarna 46
Strategier ledare 51
Bli superledare 56
Tabell/Figurer 63
Figur 1 63
Figur 2 63
Tabell 1 64
Tabell 2 64
LinkedIn 65
SMS Mall 66
Intervjuguide 67
1. Inledning
Inom varje organisation finns det flertalet talanger hos medarbetarna som tyvärr inte
utnyttjas. Istället att låta medarbetarna var med och bestämma, förlitar sig organisationer på en ledare som har makt och befogenhet att styra medarbetarna. Manz och Sims (2001) lyfter att dagens organisationer värdesätter medarbetare som har en stark kapacitet att kontinuerligt lära och är mer självgående. Dessa tankar är i linje med Pearce och Manz (2005) resonemang.
De hävdar att i det nutida yrkeslivet med högutbildade och motiverade medarbetare, fungerar inte hierarkisk styrning. Nu krävs ett ledarskap som uppmuntrar mot mer självständigt arbete.
Manz och Sims (1991) lanserade ett koncept inom ledarskap som kallas “självledarskap”, där makten fördelas horisontellt istället för vertikalt. Ledaren ska ge en del av sin makt och kontroll till medarbetarna. Medarbetare får ett högre självbestämmande och eget
självledarskap betonar Yukl (2012). Ledarens fokus ligger på att lära medarbetaren att bli sin egen ledare, en självledare. Genom fördelning av ansvar och beslutsfattande blir
verksamheter mer flexibla. Vidare ger det medarbetare en möjlighet till större autonomi i såväl arbetsuppgifter som prestation skriver Pearce och Conger (2003).
När medarbetarna kan påverka sin arbetsplats och styra hur de själva vill lösa sina uppgifter, kommer de att uppleva arbetet mer meningsfullt samt prestera bättre förklarar Houghton, Dawley och DiLiello (2012) samt Weidenstedt (2017).
Engelska begreppet self-leadership och superleadership är självledarskap i den direkta svenska översättningen. Self-leadership samt superleadership har två olika betydelser i arbetet och därav beslutats att använda självledarskap som översättning till self-leadership, och där superleadership kommer kallas för superledarskap.
1.1 Problematisering
Idag krävs en annan typ av ledarskap i organisationer eftersom det gamla kommandot och kontrollformatet inte är effektivt. Dagens medarbetare är mer engagerade i yrket än
organisationen och kräver allt mer egenmakt i yrkesrollen betonar Manz och Sims (2001).
De första studierna som gjordes av Lewin, Lippitt och White (1939) samt Coch och French Jr (1948) var banbrytande för självledarskapet, allt fler forskare framöver började nu studera
konsekvenserna av självledarskap. Kvantitativ forskning i form av enkäter, har uppvisat mer bristfälliga slutsatser, (Cotton m.fl., 1988; Leana m.fl., 1990; Miller & Monge, 1986; Sagie &
Koslowsky, 1999). Studier kring självledarskap och dess följder, har dock gett starkare indikationer via tidigare kvalitativ forskning, exempelvis fallstudier av Bradford och Cohen (1984) samt Kouzes och Posner (1987).
Lindberg och Radic (2015) samt Nilsson och Andersson (2017) har i deras kvalitativa studier kring självledarskap fokuserat på individer med en beslutsbefattande position, det vill säga ett ledarperspektiv. Nilsson och Andersson (2017) efterlyser mer studier som kompletterar deras resultat, och att medarbetarnas tankar skulle ge ytterligare ett perspektiv på självledarskap.
Denna studie avser att rikta sig mot självledarskapets prestation och orsakssamband, vilket den tidigare forskning och studier inte gör.
Följaktligen kan det konstateras att tidigare empirisk forskning om självledarskap har relevans, men att det finns utrymme att ytterligare pröva teorin. Det är svårt att finna direkta orsakssamband. Det är exempelvis inte fastställt huruvida självledarskap ger ökad prestation eller ökad prestation uppmuntrar till självledarskap. Forskning behöver ta reda på hur
orsaksförhållanden ser ut och vilka faktorer som påverkar effekten av ledarskap. Exempelvis ömsesidigt förtroende, gemensamma mål, ledarens självförtroende eller medarbetarens strävan efter ökad autonomi och ansvar.
Då fastighetsmäklaryrket präglas av självständighet samt att majoriteten använder enbart en provisionsbaserad lön. Såg vi detta som det perfekta yrket att tillämpa vår studie kring självledarskap samt vilken effekt det ger på deras prestation.
1.3 Syfte
Syftet med föreliggande studie är att undersöka hur självledarskap tar sig uttryck i mäklaryrket, utifrån både ledar- och medarbetarperspektiv.
1.4 Frågeställning
- Hur tar sig självledarskap uttryck i fastighetsmäklaryrket?
- Vilken betydelse har självledarskap för prestation?
1.5 Avgränsning
Det florerar olika tolkningar av självledarskapsteorier och är därav av yttersta vikt att
begränsa studien kring en tolkning av självledarskap. Studien avgränsar sig till Manz (1983) och Manz och Sims (1991) modell samt teori om självledarskap. Detta en sju-stegsmodell för att implementera självledarskap inom en organisation. Det första steget av sju-stegsmodellen grundades av Manz (1983) där han presenterade de tre strategierna till självledarskap. De resterande sex steg presenterades av Manz och Sims (1991), och det är den tolkningen av självledarskap som är det centrala i studien teoretiska referensram.
2. Teori om självledarskap
En superledare inspirerar sina medarbetare till att framhäva deras talanger, förhoppningar och ambitioner. Det gäller som ledare att uppmuntra till självledarskap. Ledaren sätter riktlinjer och gränser för att sedan släppa medarbetarna fria för att hålla dem engagerade och
intresserade.
Superledaren låter medarbetarna ta mer ansvar över sitt eget liv. De riktar inte fokus på att leda “med hela handen”. Ledare ska istället uppmuntra och underlätta för självledarskapet menar Yukl och Gardner (2019). Definitionen av självledarskap är enligt Manz och Sims (1991, s. 23), “Self-leadership is the influence we exert on ourselves to achieve the self- motivation and self-direction we need to perform. The process of self-leadership consists of an array of behavioural and cognitive strategies for enhancing our own personal
effectiveness”.
Baruch (1998) samt Houghton och Yoho (2005) skriver att det finns fyra komponenter som definierar självledarskap inom en organisation.
1. Valmöjligheter - Detta ger medarbetarna möjligheter till att få sin röst hörd, samt ger dem verklig makt för kontroll och inflytande över sina arbetsprocesser.
2. Kompetens - Ökar medarbetarnas självsäkerhet till att göra bättre val. En förutsättning är att förbättra medarbetarnas själveffektivitet så de kan fatta beslut och stå för dem.
3. Meningsfullhet - Gör att arbetet värderas på ett bättre sätt.
4. Effekt - Låt medarbetarna ha verkligt inflytande över vad som händer i organisation och säkerställ att deras beslut gör skillnad.
Weidenstedt (2017) förklarar hur självledarskap kan användas som en managementstrategi inom en organisation. Med självledarskap kommer makten fördelas horisontellt i företaget istället för att centralisera den. Detta menas att medarbetarna tillåts att ta fler egna beslut, vara mer delaktiga i beslutsfattanden samt får större ansvar berättar Weidenstedt (2017) samt Yukl och Gardner (2017). Vidare berättar Weidenstedt (2017) att självledarskap kan leda till att medarbetarna kommer känna en större meningsfullhet till sitt yrke. Dessutom ökar motivationen, engagemanget, prestationen och lojaliteten inom organisationen. Andra fördelar med självledarskap är ökad kvalitet i beslutsfattande och att medarbetarnas
problemlösningsförmåga förbättras. Hur väl självledarskap kan påverka medarbetarna beror
på vilken auktoritet ledaren har i organisationen. Regelverk och strukturer kan hindra medarbetarna att kunna påverka och influeras i yrket menar Yukl och Gardner (2019).
Det kan uppstå vissa missförstånd vid införande av självledarskap i organisationen skriver Weidenstedt (2017). Detta kan vara att medarbetarnas befogenheter ökat eller att de fått större makt över utförandet av sina arbetsuppgifter. Det betyder inte att medarbetarna får en känsla av självledarskap. Istället kan det bli stora frågetecken om vad som förväntas av
medarbetarna. Frågetecknet beror på att medarbetarna inte vet hur de kan, få eller ska använda sin makt. Detta kan leda till ett missnöje, stress och osäkerhet menar Weidenstedt (2017).
Självledarskap är en välanvänd modell med många användningsområden inom socialt arbete.
Genom att fokusera på självledarskap för sitt uppdrag är det sociala arbetet ett steg för att göra denna modell fungerande menar Joseph (2019). Intresset av självledarskap har ökat det senaste decenniet. Nutidens globalisering ökar de interna- och externa stressfaktorer som riskerar att urholka individens självledarskap. Francescato och Aber (2015) skriver att samhällspsykologin kan användas för att interagera de teoretiska konstruktioner som finns inom både samhällspsykologin och organisationsstudier.
“Superleadership challenges our fundamental assumptions about leadership and offers a powerful alternative for unleashing the vast capabilities of others” för att citera Manz och Sims (2001, s.2) målsättning med superledarskap.
Figur 1: Sju-stegs-modell för att bli en superledare Källa: Manz och Sims (1991, figur 3).
Modellen som visas i figur 1 är uppbyggd i sju steg, där första steget handlar om att öka sitt eget självledarskap. Där resterande steg handlar om hur ledaren ska överföra självledarskap till medarbetarna. I de följande kapitlen presenteras de sju stegen i detalj.
2.1 Bli en självledare
Inom teorin om självledarskap presenterade Manz (1983) de grundläggande strategierna.
Manz och Sims (1991) beskriver självledarskap som grunden till att förbättrad individuell prestation och eget inflytande, både när individen är naturligt motiverad vid genomförande av uppgifter, samt kunna utföra uppgifter som inte är naturligt motiverande, betonar Manz (1986). Användningsområden för strategierna berättar Manz (1983) kunde exempelvis vara att förändra beteenden och även ändra tankemönster för att öka den inre motivationen hos andra människor.
Självledarskap tas uttryck i många olika former men koncepten är någorlunda densamma.
Manz (1986) presenterade att självledarskap ska maximera den interna motivationen medans Bäcklander (2019) ser att självledarskapet utökar den kognitiva förmågan. Manz (1986) modell av självledarskap var de tre huvudkategorierna naturliga belöningsstrategier, tankemönsterbaserade strategier och beteendefokuserade strategier.
2.1.1 Beteendefokuserade strategier
Beteendefokuserade strategin strävar att få ökad självmedvetenhet hos individen för att underlätta beteendehanteringen skriver Manz och Neck (2004). Syftet är att hjälpa individen till en bättre struktur och organisering i sina liv skriver Manz och Sims (1991). Strategin riktas mot självobservation, självmålsättning, självbelöning, självsignalering,
självbestraffning samt självkontroll skriver både Manz och Neck (2004) samt Manz och Sims (1991).
Självobservation leder till att öka sin självmedvetenhet om när en använder ett specifikt beteende och varför. Detta för att kunna upptäcka icke produktiva och ineffektiva beteenden samt upptäcka styrkor och svagheter betonade Manz och Neck (2010). Detta kan leda till en rannsakning hos sig själv för att få en förståelse om något kan göras bättre av en själv betonar Manz och Neck (2012). Jacqumot (2018) beskriver självkännedom som självledarskapets kärna vilket gör det lättare att finna fokus samt sätta personliga mål. God självkännedom ökar även förmågan att prestera i grupp. Det blir lättare att relatera sina styrkor och svagheter till andra för att veta hur man bäst kompletterar varandra. Exempel för självobservering är i form av feedback från kunder, kollegor, skriva ner anteckningar på ens beteende samt reflektera kring hur man tar sig an utmanande situationer. Genom detta går det att förbättra sin självkännedom.
Självmålsättning utvecklar en medvetenhet om att eliminera beteenden som är improduktiva för att utveckla och sätta långsiktiga mål. Manz och Neck (2012) skriver att ifall det saknas en strävan att uppnå något utvecklas inte individer. Målen kommer och ska alltid förändras för att ständigt kunna uppnå andra och nya mål, men individen bör vara medveten och förstå hur de når de kortsiktiga målen innan de kan hantera de långsiktiga.
Tillsammans med självmålsättning behövs även självbelöning, en effektiv metod som en individ besitter hos sig själv. Självbelöning leder till ett behag där belöningar kan vara både materiella och immateriella belöningar som semester. Manz och Neck (2012) förklarar att belöningen behöver vara konkret och något som personen tycker om. Genom att medvetet ge oss själva materiella och immateriella belöningar för goda prestationer kan det bidra till att motivation och ansträngningar bibehålls betonar Manz och Sims (2001).
Självbestraffning är det beteendemönster hos en person när den inte uppnår sina mål. Till skillnad från belöningen som är något positivt, är detta motsatsen. Utifrån strategin ska denna bestraffning minska för att eliminera oönskade tankar och beteenden. Istället bör fokus ligga på att omforma ett misslyckande till självkorrigerande och beteendeförbättringar förklarar Manz och Neck (2012).
Manz och Neck (2012) berättar att självsignalering är för att komma ihåg och påminnas om vad som är av vikt i ett arbeta mot målet. Självsignalering ska vara fysiska signaler som prioriteringslistor. Detta för att skapa ett fokuserat och effektivt tillvägagångssätt.
2.1.2 Naturliga belöningsstrategier
Huvuddragen i denna strategin kommer från en känsla av självkontroll. Detta ska bidra till en mer tilltalande och trivsam omgivning kring uppgiften en individ ska utföra. Där kompetens ska hjälpa medarbetaren att fokus flyttas från negativa aspekter till positiva skriver Manz och Neck (2010). Manz och Neck (2012) skriver att kombinationen av mentalt stöd i omgivning och kompetens ska resultera i en förändring i synen utmanande uppgifter. Utmaningen ska ses som något individen vill anstränga sig att övervinna. Att övervinna och ha åstadkommit något bidrar till känsla av kompetens och självkontroll. Självkontroll handlar om att
kontrollera och ändra sitt sätta att tänka, känna samt agera vid svåra situationer. Jacqumot (2018) nämner att låg självkontroll bidrar till att försvåra chansen att nå framgång inom arbete, studier och andra aktiviteter som kräver fokus, uthållighet samt prestation. Med låg självkontroll blir det även svårare att utöva ett gott självledarskap. Då det finns bevis för att ledare med låg självkontroll har en ineffektiv ledarstil, sämre relation med medarbetare men även oftare använder sig av verbala kränkningar.
Manz och Neck (2012) berättar att när människor önskar att styra över sina egna liv har vi benägenheten att vilja styra vad som händer i vår egen omgivning. Målet med självkontrollen är att personen i fråga ska känna att sin uppgift och utförande är motiverande. Naturliga belöningar kan ske i form av externa- och naturliga belöningar. Naturliga handlar om vardagliga saker som personen ser som belönande medan de externa avser beröm, lönehöjningar och befordringar betonar Manz och Neck (2012).
För att kunna flytta fokus från det negativa till det positiva är individen tvungen att ändra sitt fokus. Individen behöver därmed förstå vilka arbetsuppgifter och delar som inte anses vara givande. För att kunna göra detta krävs kompetens betonar Manz och Neck (2012).
Aktiviteter likt dessa är kopplade med externa belöningar som ska leda individen att känna sig motiverad att ta itu med uppgiften.
2.1.3 Tankemönsterbaserade strategier
Vad en individ väljer att tänka på är en av de betydelsefullaste delarna för att uppnå gott självledarskap. Genom styrning av sitt tankemönster kan det påverka människors beteende skriver Manz och Neck (2012). Individer kan välja att anta tankemönster i form av
möjligheter eller hinder. Genom tankemönsterbaserade strategier kan tankar omvandlas till mer eftertraktade mönster. Exempelvis genom att rikta tankarna från hinder till möjlighet.
“Hinder” koncentrerar tankarna på svårigheter och fallgropar som finns vid en ny utmaning.
En individ kan välja att styra sin mentala kapacitet mot dessa negativa tankar och tar då avstånd från utmaningen. “Möjligheter” riktar tankarna mot de möjligheter och eventuella tillfällen som dyker upp vid utmaningar. Kreativa och nyskapande personer använder troligtvis detta tankesätt. Tro och framtidsvisioner driver individen att anta nya utmaningar menar Manz och Neck (2012).
Ett sätt att styra sitt tankemönster är att använda sig av självprat. Självprat är något som alla gör men kanske inte tänker på. Att tillämpa ett konstruktivt självprat i form av en analytisk metod menar Manz and Sims (2001) att det sannolikt kommer bidra med positiva fördelar i prestationer.
2.2 Modellera självledarskapet
Steg två för att bli superledare handlar om att använda egna färdigheter inom självledarskap som en modell för andra att ta lärdom av berättar Manz och Sims (1991). Modellen kan sedan användas för medarbetare att utveckla sitt dagliga självledarskap i två aspekter. Första delen avser att skapa nya beteenden och särskilt självledarskapsbeteenden. Det kan göras genom att ledare fungerar som ett exempel för självledarskap som de vill att medarbetarna ska
efterlikna. På detta sätt kan medarbetarna ta till sig ett nytt beteende utan att faktiskt utöva det.
I den andra delen av modellen menar Manz och Sims (1991) att självledarskapsbeteende kan utvecklas och förbättras genom att medarbetare belönas när de utför ett önskat beteende.
Belöningen syftar till att uppmuntra till självledarskapsbeteende samt öka motivationen till att lära sig självledarskapsbeteende.
2.3 Uppmuntra till självbestämda mål
Mål och målsättning är ett användbart sätt för att kunna få en överblick över på
medarbetarnas beteenden och prestation. All typ av målsättning är bättre än ingen alls och bara att ha ett mål, främjar medarbetarnas fokus och motivation för att kunna uppnå målet skriver Manz och Sims (1991). Psykologisk forskning har påvisat att tvetydiga mål är betydligt sämre än ett mer specifikt mål. Svåruppnådda mål resulterar i högre prestanda hos medarbetaren om detta mål är accepterat. Att låta den som strävar efter det uppsatta målet att delta vid skapande av målsättning ökar känslan av deltagande. Vilket är kärnan i
självledarskap skriver Manz och Sims (1991).
Den bakomliggande målsättningen med att utveckla självledarskapet hos medarbetarna, avser att öka prestationen menar Manz och Sims (1991). Att låta medarbetarna sätta upp sitt eget mål är en viktig del av självledarskapet. Det är ett beteende som en medarbetare kan eller behöver utveckla över tid. På arbetsplatsen är den som avses vara superledare, exempelvis VD:n, en “role model”, lärare, mentor och coach åt medarbetarnas utveckling av
självmålsättning. Med detta menar Manz och Sims (1991) att ledaren behöver sätta sina självuppsatta mål som särskilt utmanande för att fungera som en inspiration.
2.4 Skapa positiva tankemönster
Att skapa positiva tankemönster är det fjärde steget och är ytterligare en grundläggande beståndsdel för att kunna bli framgångsrik inom självledarskap. För superledaren följer det att kunna sprida och överföra sitt positiva tankemönster till medarbetarna. Men även att
underlätta den positiva självförväntan hos medarbetaren. En ny medarbetare kan sakna naturlig vana för ett positivt tänkande om sig själv. De upplever tvivel och otrygghet där medarbetaren saknar självförtroende. Kommentarer från superledare är av yttersta vikt och bör vara positiva för den nya medarbetarens tankemönster. Det är av vikt att inte få det att låta som att superledaren vill kontrollera och vara överst i hierarkin. Istället ska ledaren,
“rather to guide, energize, and excite” berättar Jack Welch i en artikel i tidningen Fortune, som Manz och Sims (1991) citerat. När det går sämre under en period är det särskilt viktigt att bygga upp ett positivt tankemönster. Superledaren behöver då lita och uttrycka förtroende för medarbetarens förmåga att förbättra sin kompetensnivå. Att visa sitt stöd och ge
uppmuntran är av hög betydelse, då det är grunden till “guided participation”. Där uttryck för förtroende är att ledaren lär medarbetarna att kunna leda sig själva skriver Manz och Sims (1991).
Steget bygger på att ifall medarbetaren tror att något kan genomföras så ökar sannolikheten att det faktiskt kommer genomföras. Med hjälp av just uttryck av förtroende kan superledaren skapa fruktsamma tankemönster berättar Manz och Sims (1991).
2.5 Underlätta självledarskap genom belöningar och konstruktiv kritik
En av superledarens mest kraftfulla strategier för att utveckla medarbetarnas självledarskap är belöning och förstärkning menar Manz och Sims (1991). Traditionellt brukar
organisationsteoretiker fokusera på yttre belöningar som ett sätt att förstärka prestationen. Ett exempel på en yttre belöning är betald lön. Det vill säga monetär kompensation.
Målet hos superledaren är att kunna leda andra till att kunna leda sig själva. Enligt Manz och Sims (2001) är det viktigt att lära medarbetare hur de belönar sig själva. Men även hur de bygger in naturliga belöningar i arbetet för att inte förlita sig på externa belöningar. Ett sätt är att konstruera ett belöningssystem som betonar naturliga belöningar som t. ex kan vara jobb med mer ansvar, arbetsrotation, utmanande uppgifter samt känslan av självkontroll. Vidare gäller det för en superledare att lära medarbetarna självbelöningar. Det handlar om
självberöm och fysiska belöningar som att ta en paus eller kaffe. Även kognitiva belöningar som att föreställa sig favoritresmål eller erkännande vid en prisutdelning. På så sätt flyttas fokus från materialistiska belöningar till en starkare tonvikt på självbelöning samt naturliga belöningar.
2.6 Främja självledarskap genom lagarbete
Det finns en stor relevans i att kunna främja självledarskap i olika arbetsteam. Oavsett arbetsgrupp kommer de behöva gott självledarskap på en gruppnivå för att kunna fungera fullt ut. Arbeta i lag och kunna bygga en självledarskapskultur är vad sjätte beståndsdelen i
teorin berör, självstyrande arbetsgrupper. Hur självledarskapskulturen ska byggas och främjas i olika arbetsgrupper och team kan te sig olika. Det kräver det att superledaren följer
grundprinciperna och karaktärsdragen för självledarskap skriver Manz och Sims (1991).
Med hjälp av superledarskap kan ledaren i ett arbetsteam förbättra medarbetarnas
inlärningsbeteende med hjälp av stimulering av självledarskap. För att stimuleringen ska fungera krävs det ett förtroende inom och för arbetsgruppen. Detta för att inlärningsbeteendet fungera effektivt skriver Wibowo och Hayati (2019).
Arbetsgrupper som får styra sig själva tenderar att uppvisa bättre resultat samt visar en högre arbetsmoral jämfört med mer traditionella strukturer. Självstyrande arbetsgrupper har
egenskaper likt självstyrning, egen tilldelning av arbetsuppgifter, egen planering och schemaläggning av arbete. De fattar också produktions- eller servicerelaterade beslut samt vidtar egna åtgärder för att rätta till problem berättar Bolman, Deal och Holmqvist (2015).
2.7 Underlätta självledarskapskulturen
Det sjunde steget handlar om skapandet av en integrerad organisationskultur som ska bidra till högre prestation. Manz och Sims (1991) beskriver att det blir problematiskt att kräva initiativ och innovation från medarbetarna om inte organisationskulturen främjar
självledarskap. För att kunna få ut det mesta av självledarskap krävs det ett helt integrerat system i hela organisationen som avser att uppmuntra, stödja och förstärka självledarskapet.
En superledare i en verksamhet förutsätter en organisationskultur som kan låta självledarskap utvecklas och frodas på alla nivåer i en organisation menar Manz och Sims (1991). För att bidra till en sådan kultur krävs handlingar som är observerbara, konkreta samt subtila och symboliska. Organisationens kultur är av stor betydelse när det kommer till balansen av individ i förhållande till grupp. För uppmuntran av självledarskapskultur behövs det utbildning samt utveckling av prestation för att förse medarbetare med arbetsprestanda och självledarskapskapacitet.
Manz och Sims (1991) menar att superledaren får en roll att främja en självledarskapskultur inom organisationen men även en-mot-en. På så vis förse organisationen med självledarskap.
Dennes handlingar ska vara motiverande men även ett accepterat sätt att efterleva. Inom lägre
nivåer av organisationen kan superledaren utveckla subkulturer inom sin arbetsgrupperna där medarbetarna blir stimulerade av självledarskap.
Den teoretiska referensramens centrala betydelse i studien kommer främst vara de sju stegen av Manz och Sims (1991). De sju stegen ligger till grund för utformning av studiens
intervjufrågor för att kunna besvara studiens syfte.
3. Metod
Med tanke på den komplexitet som finns i begreppet självledarskap samt att tidigare
forskning med användning av kvalitativ metod givit ett mer lyckat resultat, bestämde vi oss för att en studie baserad på djupintervjuer var den mest lämpade vägen att gå. Bryman och Bell (2017) beskriver en kvalitativ metod som att skribenten fokuserar på ord istället för siffror, vilket bidrog till valet av metod. Detta då det essentiella i vår studie var att förstå individernas egen tolkning av självledarskap samt ifall respondenterna utövar självledarskap.
Efter valt ämne blev vårt första steg att hitta en teoretisk modell att utgå från samt att utforma frågeställningar kopplat till modellen. Detta ses som en deduktiv ansats enligt Bryman och Bell (2017).
Figur 2: Uppsatsens tillvägagångssätt.
Källa: Egen figur
3.1 Deduktiv ansats
Vi började läsa in oss på ämnet för val av teoribas. Vid vår sondering av, och orientering i forskningsfältet har flertalet plattformar används vid sökandet av vetenskapliga artiklar, rapporter, journaler och uppsatser. Stora delar av använd litteratur samt artiklar är främst hämtad från Google Scholar samt Högskolan i Gävles egen sökmotor Discovery, för att sedan bli länkade till sidor likt Emerald och ResearchGate. Dessa motorer är en konstellation av
Studerande av tidigare forskning
Identifiering av
problemområd e
Utformning av
frågeställning och syfte
Insamling av empiri
Insamling av litteratur
Utformning av teoretisk referensram Skapande av
preliminär intervjuguide Utförande av
pilotintervjuer Fastställande
av
intervjuguide
Bearbetning av empiri
Analys av empiri och teori
Framställande av slutsatser
flera databaser och gav oss en mer omfattande sökning. De mest centrala begreppen i våra sökningar har varit “Superleadership” och “Self-leadership” samt den svenska översättningen
“Självledarskap”. Att använda sig av både svenska och engelska begrepp medför en mer omfattande kunskapsbas inom det valda ämnet.
Den modell som visas i det teoretiska kapitlet är inspirerad från Manz och Sims (1991) och har översatts till svenska begrepp, se figur 1. Hur modellen fungerar berättar Manz och Sims (1991) i sin journal som är det tongivande verket inom forskningsfältet. Denna är en av de mest centrala artiklarna för det teoretiska kapitlet.
Litteratur har använts i arbetet och har hämtats från Högskolan i Gävles Bibliotek och Göta Biblioteket i Norrköping. Den litteratur som har hämtats därifrån har varit för metodlitteratur samt olika ledarskapsböcker som har använts för att få djupare förståelse i den teoretiska modellen.
3.3 Intervjuguide
För att kunna utföra den kvalitativa intervjun beslutades att en semi-strukturerad
intervjumetod skulle användas för att besvara uppsatsens syfte och frågeställningar. Denna metod innebär att intervjun är öppen och följdfrågor kan ställas beroende på vilket svar respondenten ger menar Bryman och Bell (2017), Sohlberg och Sohlberg (2013) samt Flick, Kardorff och Steinke (2004). Valet av metoden gjordes då studien avser att ta reda på hur en fastighetsmäklare eller ledare arbetar med självledarskapsteorin. Genom att självledarskap är individuellt kunde följdfrågor behövas för intervjuerna. Hur följdfrågorna löd kunde inte bestämmas i förväg då respondenternas svar skilde sig åt. Därmed fick följdfrågorna anpassas för vardera respondenten så att de besvarade frågan och inte kom in på sidospår.
För att kunna utforma frågor är det av betydelse att den teoretiska modellen är utformad och väl förstådd. Detta för att författarna ska kunna utforma frågor som är högst relevanta för frågeställningarna. Forskning av Houghton m.fl (2012) samt uppsatsen Nilsson och
Andersson (2017) har använts som inspirationskällor för att kunna utforma och återanvända vissa intervjufrågorna på del tre. Del fyra samt fem utformades på egen hand för att anpassa frågorna efter vårt syfte. Fokus låg på öppna frågor för att ge respondenterna stor frihet till att ge sin syn på självledarskap.
3.4 Pilotintervjuer
Två pilotintervjuer genomfördes, en för fastighetsmäklaren och en för ledarna, för att kunna bilda uppfattning huruvida intervjuguiden är valid. Modellen är flexibel och därav fanns det behov av att intervjufrågorna prövas innan den empiriska intervjun genomförs, för att kunna skräddarsy intervjufrågorna mot just denna uppsats syfte förklarar Ismail, Kinchin och Edwards (2018).
Efter genomförande av de båda pilotintervjuerna gjordes en analys av de insamlade svaren utifrån anteckningar och noteringar. Detta för att ta reda på huruvida respondenterna tolkat våra frågor rätt eller ifall det fanns tendens till missförstånd. Analysen visa att del fyra och fem var välformulerade där svaren från respondenterna kunde kopplas till modellen angående självledarskap och superledare. Del tre behövde däremot bearbetas utifrån svaren av
pilotundersökningen. Där krävdes det vissa omformuleringar, samt att ge exempel till respondenten för att leda in dem på rätt spår. Detta ledde till att några av de ursprungliga öppna intervjufrågorna blev mer ledande eller sluta i alternativfrågor. Enligt Persson, Fjelkegård, Hartwig och Sundström (2016) kan ledande frågor kan medföra till missvisande svar. I vårt fall ansåg vi att detta var nödvändigt för att vissa frågor skulle kunna kopplas till modellen.
Fördelarna med att använda just pilotintervjuer är att kunna validera den kvalitativa metoden, i detta fall intervjumetoden. Men även för att pröva ifall intervjufrågorna är hållbara för undersökningen skriver Ismail m.fl (2018). Används det på rätt sätt och är öppen för
förändring kan pilotintervjuer vara ett bra verktyg. Tack vare pilotintervjuerna kunde därmed ändringar genomföras så att intervjufrågorna verkligen ger en bra spegling av respondentens svar i frågan.
3.5 Urval
Vid utförande av intervjuerna är urvalet av respondenterna av betydelse, och där uppsatsen följer utifrån två riktlinjer. När det kommer till de respondenter som är fastighetsmäklare ska de vara registrerade fastighetsmäklare hos FMI, Fastighetsmäklarinspektionen (2020), sedan minst ett år tillbaka. Detta för att de ska ha hunnit samla uppfattning, samt hinna skapa sitt eget självledarskap så att de med rimlighet kan svara på intervjufrågorna.
När det kommer till de respondenterna som är ledarna, följer inte kriteriet att dessa ska vara registrerade fastighetsmäklare hos FMI, detta då vi endast söker efter ledarskapsrollen i undersökningen. Därav behöver inte ledarna ha erfarenhet kring att vara fastighetsmäklare, och därmed endast söker efter ledaren på kontoret. Det kriterium som finns för ledarna är en ledarskapserfarenhet om minst två år. Detta för att eliminera risken att ledaren inte har hunnit påverka något på kontoret, eller fortfarande befinner sig under lärande period.
Tabell 1: Urval för studiens respondenter Källa: Egen tabell
Tabellen är framtagen för att tydliggöra vardera respondents namn, företag, ålder, arbetsroll samt datum för intervju. Respondenternas namn är anonymiserade då en respondent önskade vara anonym i undersökningen och därav anonymiseras samtliga namn för kontinuitet.
Det är två urvalsgrupper som är skapat utifrån studiens frågeställningar, därmed urvalsgrupp ledare samt urvalsgruppen fastighetsmäklare. Responderande ledare i studien blev fyra och fastighetsmäklare blev totalt sju stycken respondenter. Två av ledarna kommer från
Fastighetsbyrån, en från MOHV och den sista från Svenska Mäklarhuset. Av
fastighetsmäklarna var totalt fem stycken från Fastighetsbyrån, en från MOHV samt en från Svensk Fastighetsförmedling.
3.6 Insamling av primärdata
Primärdatan som insamlades spelades in via antingen Teams eller via inspelningsapp på mobiltelefon för att underlätta transkriberingen av intervjuerna. Totalt blev det 11 intervjuer med inspelningar på cirka 25–50 minuter. Samtliga intervjuer utom en utfördes på plats för att få en mer personlig kontakt med respondenten. Transkriberingen och eventuella
anteckningar gjordes i efterhand för att kunna lägga fokus på respondenten och eventuella följdfrågor.
Studien grundas i semi-strukturerad intervjumetod förklarar Bryman och Bell (2017) att som författare går det att styra respondenten med följdfrågor beroende på svar. Transkriberingen gjordes ordagrant, där flertalet citat hämtades. För att öka studiens trovärdighet samt minska risken för missförstånd av respondenternas svar, valde vi båda skribenter att korrekturläsa samtlig transkribering. Tillsammans med studiens tillvägagångssätt avser detta till att öka trovärdigheten av studiens slutsats.
Den primära datan kommer att presenteras under appendix/bilagor och består av en sammanställning av respondenternas svar på intervjufrågorna. Därmed kommer inte intervjuerna att presenteras ordagrant. Det är av betydelse för att undvika egna åsikter och tolkningar vid presentationen av den primära datan betonar Bryman och Bell (2017). Detta då den primära datan under bilagor endast ska återspegla vad respondenterna har sagt utan någon tolkning eller analys.
3.7 Analysmetod
Under empiri/analys kapitlet kombineras den insamlade primära datan tillsammans med den sekundära med egna tolkningar för att skapa en diskussion. Anledningen till att kombinera empiri och analyskapitel var för att skapa en röd tråd och göra det lättöverskådligt för läsaren.
Därmed återfinns inte en ren transkriberingen under kapitel fyra. För att se empiri, se Appendix.
Strukturen på analysen är utifrån den teoretiska modell som presenterades under kapitel 2.
Analysen är indelad i de sju stegen om superledarskap av Manz och Sims (1991, figur 3) där den första delen berör beteendefokuserade strategier, naturliga belöningsstrategier samt tankemönsterbaserade strategier. Respondenternas svar sammanställdes i en tabell, se tabell 2, där ett önskat självledarskapsbeteende markeras i grönt, och ett icke önskat
självledarskapsbeteende i rött. Vidare förs en diskussion och analys om dessa beteenden under respektive kapitel som svaren tillhör.
4. Empiri/Analys
Självledarskap är grunden till att förbättra vår personliga effektivitet, öka den inre motivationen samt få oss till att prestera bättre. Nils berättar hur han skulle definiera självledarskap och Kevin fyller på hur hans syn är på självledarskap.
“För mig är självledarskap att hitta en inre drivkraft och jobba mot den. Har man inte det i ett sådant jobb som mäkleriet, som är så otroligt beroende av att man har eget driv och egen vilja att prestera, då tror jag det blir svårt att bli långsiktig eller framgångsrik i branschen”.
“Det är väl mer liksom att sätta rutiner på saker och ting. Hur och vad jag ska hinna med under en dag. Hur jag bemöter andra människor”.
Medarbetarna nämner att jobbet som fastighetsmäklare är väldigt fritt och där de till största del får planera sin dag hur de vill. Ledarna föredrar även att medarbetarna är självgående när det kommer till yrket, vilket Erik citerar i följande.
“Bästa som finns är väl egentligen att man har alla på kontoret som känner att dem är trygga nog att kunna fatta egna beslut, lösa uppgifter helt och hållet själv och känner att dem inte behöver min hjälp. Då har jag definitivt lyckats”
Den här friheten som ges till medarbetarna kan vara en faktor till att majoriteten anser att de utövar självledarskap. Ali lyfter fram i intervjun att med frihet så kommer ett visst ansvar.
Ansvar att kunna leda sig själv och vara självgående är viktigt anser både medarbetare och ledare. För ledaren är det viktigt att främja ett sådant önskvärt beteende hos sina medarbetare.
4.1 Bli en självledare
Självledarskap är grunden till att förbättra vår personliga effektivitet, öka den inre
motivationen samt få oss till att prestera bättre. Utifrån intervjuerna så utövar samtliga ledare och fastighetsmäklare ett önskvärt självledarskapsbeteende i de tre första frågorna. Angående frågan om att sätta personliga mål, ger tabellen en missvisande bild då respondenterna Lisa och Ali blir tvingade till att sätta personliga mål av sin ledare. Enligt Manz och Neck (2012)
är självmålsättningar något som kan eliminera ineffektiva beteende, att tvinga någon behöver inte vara något som ger en positiv effekt.
Exempel på detta är att Ali berättar att han har haft likvärdiga mål de senaste åren och känner ingen motivation till att försöka utmana sig. Detta går direkt att koppla till vad Manz och Neck (2012) nämner om att det krävs någonting att sträva emot för att en individ ska kunna fortsätta att utvecklas. Utifrån intervjun tolkar vi att Ali har självmålsättning som ledarens vilja istället för hans egen. Lisa nämner att hon försöker hålla koll på vad kollegorna omsätter samt att hon håller sig inom en hyfsad nivå kontra kollegorna. Att jaga kollegorna är något som motiverar henne, men ifall hon haft konkreta mål hade det kunnat bli ännu bättre betonar Lisa.
Något som sticker ut angående belöningar är att alla fastighetsmäklare belönar sig på något sätt, medans en av fyra ledare belönar sig. Både Ulf och Lisa anser att belöningar är något som motiverar dem att prestera bättre vilket även stämmer överens med Manz och Sims (2001) synpunkt om självbelöning. Ulf berättar att han brukar bestämma en belöning i
samband med en ny målsättning. Vilket han tycker blir en tydlig belöning kopplat till ett visst mål. Detta är i linje med det Manz och Neck (2012) nämner om självbelöning.
Nämnvärt är Markus som nämner att han tycker självbelöning är viktigt fast han inte gör det själv. Men självbelöning är en fråga han driver hos medarbetarna. Vidare berättar Markus att han försöker få medarbetarna att ta ledig, skaffa egen tid, träna samt att de ska ta hand om sig själva. Detta är något som går att koppla till vad Manz och Neck (2012) nämner som
immateriella belöningar. För att belöningar ska fungera behöver det vara något som individen tycker om. Karl berättar att han inte belönar sig själv men att han borde göra det. Han är inte säker att belöningar göra någon skillnad då han blir motiverad genom att vara en enorm tävlingsmänniska.
I superledarskapet går det ut på att vara en god förebild genom att själv applicera
självledarskapsbeteende för andra att ta efter. När det kommer till självbelöning är ledarna inte några goda förebilder men rekommenderar ändå medarbetarna till självbelöning. Detta verkar påverka deras medarbetare positivt då samtliga fastighetsmäklare använder sig utav självbelöning utifrån resultaten. Frågan är huruvida fastighetsmäklarna hade varit ännu bättre
på denna punkt ifall även ledarna var bättre på självbelöning. Belöningarna kan vara från eget belöningssystem eller kontorets standardiserade belöningssystem på kontoren.
Författarna förklarar Manz och Neck (2012) självbestraffning som ett beteende som uppstår vid ett icke avklarat mål och bör minskas enligt teorin. Fokus bör riktas mot självkorrigering och beteendeförändringar förklarar Manz och Neck (2012). Lisa förklarar att hon är duktig på självbestraffning, vilket ses som något dåligt. Hon erkänner dock att hon önskar vara mer reflekterande vid ej uppnådda mål eller misslyckade prestationer.
“Jag är väldigt duktig på att trycka ner mig själv, gör jag något dåligt så är jag väldigt duktig på att ha dåliga tankar om mig själv eller om det jag gör och varför. Och liksom ifrågasätter varför vi håller på med till exempel det här yrket”
Nils straffar sig själv genom att enbart arbeta hårdare och mer, men att han uppvisar
tendenser att se tillbaka och förändra sitt beteende mot ett mer önskvärt sådant. Detta är inte helt önskvärt utifrån ett självledarskapsperspektiv då han straffar sig själv vid ett icke uppnått mål. Markus är även han hård mot sig själv och kritiserar sig själv, vilket likt Lisa är ett självbestraffningsbeteende. Beteendet är något som minskas genom att de är två som delar på ledarrollen enligt Markus. De kan hjälpa varandra med att va mer reflekterande samt rikta fokus på det som går att påverka. Därav arbetar de med att acceptera saker som inte går att påverka. Att rikta fokus mot det positiva är det Markus arbetar mot.
Angående respondenternas tro och uppfattningar inför en handling går det se mönster som talar för att majoriteten av respondenterna inte uppfyller ett önskat självledarskapsbeteende.
Alla respondenterna utom två nämner att de kan påverkas negativt, däremot försöker de hitta sätt för att minimera detta. Manz och Neck (2012) beskriver att hur en individ väljer att tänka tillhör en av de viktigaste delarna inom självledarskap. Genom att lära sig kontrollera och styra sina tankar går det att som individ påverka sitt eget beteende. Fem fastighetsmäklare nämner att strategin är att alltid försöka behandla alla möten med kund på samma sätt för att minimera risken till att påverkas. Detta är något som fungera bra för Nils då han berättar att han inte påverkas. Lisa är den som påverkas mest och nämner att ett dåligt telefonsamtal räcker för att det ska smitta av sig på nästkommande samtal. Detta påverkar sedan hennes prestation. Genom ett gott självledarskap går det att styra bort de negativa tankarna och inte bli påverkad av tidigare händelser.
Respondenten Kevin nämner att han tidigare blev påverkad, men att detta har försvunnit med åren med hjälp av erfarenhet. Markus har däremot en annan åsikt och menar att ju äldre du blir, desto svårare kan det vara att ändra sin uppfattning. Där är det svårt att veta vad som är rätt och fel, eller om det handlar om att Kevin har ett bättre självledarskap i form av att kunna styra sina tankar. Är du duktig på de tankemönsterbaserade strategierna blir det enligt Manz och Neck (2012) lättare för individen att omvandla negativa saker till positiva. Karl nämner att han brukar använda worst case scenario som en coaching metod för medarbetarna. Detta kan och ses som ett sätt till att försöka rikta tankarna på de positiva sakerna.
Ett önskvärt beteende när det kommer till tankemönsterbaserade strategier handlar om att försöka rikta tankarna mot möjligheter istället för hinder. Att se hinder istället för möjlighet är ett beteende för att avstå utmaningar och istället söka trygga miljöer berättar Manz och Neck (2012). Alla respondenter är överens om att det är bättre att se möjligheter än hinder men att vissa har det svårare än andra. Nils, Pelle, Tina och Lisa ser alla hinder i första taget där de sedan arbetar psykologiskt med att förändra hindret till en möjlighet med hjälp av inställningen. För Nils verkar det tyda på att han ser vissa uppgifter som omöjliga att se som möjligheter. Det går att fråga sig själv ifall det är en avsaknad av kreativitet och nyskapande.
Personer som ser möjligheter istället för hinder har enligt Manz och Neck (2012) dessa personegenskaper. Pelle berättar att inställningen är viktig för sina tankemönster för att se möjligheter istället.
“Inställningen är så himla viktig, det gör en jättestor skillnad hur man tar sig an den där uppgiften”
Utifrån intervjun går det att utläsa att Erik, Tina, Lisa samt Ali inte pratar med sig själv inför en svår eller utmanande uppgift. Det behöver inte vara avgörande i bedömningen av deras självledarskap då det enligt teorin är ett sätt för att styra sina tankemönster. Däremot självprat vara en användbar metod för sitt arbete och prestation. Detta är för att skapa en egen
analytisk metod vilket skapar positiva fördelar i sin yrkesroll menar Manz och Sims (2001).
Karl utför ett visst självprat genom en inre dialog med sig själv. Han förklarar att han visualiserar uppgiften och hur han ska bete sig när han ska ta sig an uppgiften, vilket ändå borde ses som en metod för att styra sina tankemönster med hjälp av självprat.
Tabell 2 visar en sammanställning ifall respondenterna använder sig utav ett önskat
självledarskapsbeteende eller inte. Här presenteras ifall beteendet ligger i linje med det Manz (1983) nämner som de tre grundläggande strategierna. Dessa strategier är beteendefokuserade strategier, naturliga belöningsstrategier samt tankemönsterbaserade strategier.
Observerat sitt eget beteende?
Sätta personliga mål?
Använder sig av någon påminnelse?
Belönar sig själv?
Självbest- raffning?
Förändrat en utmanande uppgift?
Påverkas av tidigare uppfattning ar och tro?
Ser uppgifter som hinder/möjlighet?
Pratar med sig själv?
Karl Ja Ja Ja Nej Nej Nej Ja Möjlighet Ja
Erik Ja Ja Ja Nej Nej Ja Ja Möjlighet Nej
Ulf Ja Ja Ja Ja Nej Nej Ja Möjlighet Ja
Markus Ja Ja Ja Nej Ja Nej Ja Möjlighet Ja
Nils Ja Ja Ja Ja Ja Nej Nej Hinder Ja
Pelle Ja Ja Ja Ja Nej Ja Ja Hinder Ja
Kevin Ja Ja Ja Ja Nej Ja Nej Möjlighet Ja
Tina Ja Ja Ja Ja Nej Ja Ja Hinder Nej
Lisa Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Hinder Nej
Karl-Johan Ja Ja Ja Ja Nej Ja Ja Möjlighet Ja
Ali Ja Ja Ja Ja Nej Ja Ja Möjlighet Nej
Tabell 2. Självledarskapsbeteende hos respondenter Källa: Egen tabell
Grön: Önskat självledarskapsbeteende Röd: Icke önskat självledarskapsbeteende 4.2 Modellera självledarskapet
Manz och Sims (1991) menar att andra steget inom superledarskap handlar om att låta medarbetarna utveckla sitt självledarskap genom att själv vara en förebild. Ledarna menar att det är upp till var och en att ta ansvar över sig självledarskap, däremot vill de inspirera genom att vara en god förebild och ge nycklar till självledarskap vilket är i linje med teorin. Erik nämner vikten av att planera och är något han vill lära ut till medarbetarna.
”Min kalender, min planering, är en stor viktig del, hade inte jag haft min planering och haft min struktur i kalendern och de grejerna, då hade inte jag hunnit med alls lika mycket”
Även självledarskapsutbildningar har förekommit på ett av kontoren. Detta är inget som nämns i teorin, däremot är det något som indikerar på att ledaren försöker skapa nya självledarskapsbeteende hos medarbetarna.
Alla fastighetsmäklare ser sin ledare som någon form av inspiration bortsett från Lisa. De som ser sin ledare som inspiration hämtar inspirationen från ledarnas erfarenheter och arbete.
Istället för sin ledare inspireras Lisa av andra fastighetsmäklare som har jobbat under en längre tid. Ulf och Erik nämner att de kanske inte inspirerar medarbetarna inom
fastighetsmäkleri. Detta då det finns andra informella ledare på kontoret att hämta den
inspirationen ifrån. Manz och Sims (1991) berättar om att själv utföra ett beteende som de vill att andra ska ta efter, vilket Erik lyfter som en viktig sak. Han kräver aldrig ett visst beteende från medarbetarna ifall det inte är något han utför själv. Entusiasm tror Karl är en viktig del i samband med att inspirera andra. Entusiasm är en naturlig del i hans personlighet menar Karl.
”Jag anser att det är viktigt att vara en inspiration för dem man leder, för generellt sätt. För jag själv blir inspirerad av det när jag jobbar med människor som kan inspirera mig”
Fem av sju mäklare anser att de personligen utövar självledarskap samt nämner att det handlar om att hitta sin inre drivkraft och jobba mot den, vilket stämmer överens med ledarnas syn på självledarskap. Ali och Lisa anser att de inte utövar självledarskap. Ali säger dock att han tror det hade gjort skillnad. Dock är detta inget han vill testa utan försöker utöva sitt yrke på bästa sätt. Markus nämner att det kan vara svårt för en individ att ändra sitt beteende och menar att desto äldre du blir desto svårare kan du ha för en förändring. Detta på grund av att du har tidigare referensramar som du håller hårt i. Andra delen i modellen handlar enligt Manz och Sims (1991) om att belöna medarbetarna när de utför
självledarskapsbeteende. Detta är inget som används av ledarna. Men detta skulle kunna vara ett sätt för att öka chansen till förändring och uppmuntra till självledarskapsbeteende.
Manz och Sims (1991) definierar självledarskap som det inflytande vi utövar på oss själva, för att uppnå den självmotivation och självstyrning vi behöver för att prestera. Detta bevisar hur komplex definitionen är samt att det finns flera sätt att utöva självledarskap på. Lisa anser att hon är dålig på att utöva självledarskap. Till skillnad från Ali menar Lisa att hon behöver ha någonting att sträva emot. Detta behöver inte betyda att Lisa inte utövar självledarskap.
Istället ska hon hitta andra drivkrafter för självmotivation som går inom ramen för Manz och Sims (1991) definition.
En gemensam faktor för alla ledare är att de strävar efter att deras medarbetare ska vara självgående, att de kan lösa sina egna problem och menar att detta är något som skapar trygghet för sin personal. Deras ambition är att se till de får insikten i att de ofta har lösningarna själva och vill fungera som ett bollplank. Markus berättar att det är viktigt att våga göra saker och tillåter att medarbetarna gör fel. Att få valmöjligheter samt ha makt och kontroll över sina arbetsprocesser är något som Baruch (1998), Houghton och Yoho (2005) beskriver som en viktig komponent för att definiera självledarskap inom en organisation.
4.3 Uppmuntra till självbestämda mål
Att ledarna låter medarbetarna sätta egna mål är en viktig del menar Manz och Sims (1991) och är det tredje steget inom superledarskap. Ledarna är eniga om att de vill att deras medarbetarna ska använda sig av mål samt sätta sina egna mål i största mån, dock behöver det vara i någorlunda linje med kontorets. Karl berättar att de har en lägsta nivå när det gäller mål för årsbudget, men allt över den nivån får hans medarbetare själv bestämma. Manz och Sims (1991) menar att användning av mål låter ledarna få en god överblick över
medarbetarnas beteende och prestanda samt bidrar till bättre fokus och energi.
Ulf pratar om att han ibland kan gå in och styra en medarbetare och nämner exempel som att vissa har en extrem inre drivkraft. Där kan det finnas behov av att bromsa eller att be någon omdefiniera målen. Manz och Sims (1991) menar att detta inte behöver vara negativt, då svåruppnådda mål resulterar till högre prestanda om målet är accepterat av medarbetaren. Ulf menar att han försöker förstå hur personen tänker och sedan inspirera och hjälpa till att justera målen för att de ska hålla över tid. En annan sak som Ulf nämner kan vara att någon lägger fokus på fel saker och att han även där får hjälpa till att justera målet. Vikten av att låta medarbetarna vara involverad i skapandet av målet är något Manz och Sims (1991) beskriver som en viktig del i självledarskap. Detta ska då öka känslan av deltagande hos medarbetarna.
Det är viktigt att ledaren själv sätter utmanande mål för att kunna coacha och fungera som en inspiration för självmålsättning menar Manz och Sims (1991). Detta är något alla ledaren gör och använder sig både av långsiktiga mål samt delmål. Markus berättar att han och kollegan
gör en budget för varje individ samt att individen själv gör en egen budget. Oftast brukar individens budget vara något lägre. Markus menar att det är inget han gör en jättegrej av, där finns en acceptans mellan varandra. Dock menar Markus att hans och kontorets målsättning är att bli nummer ett och då behöver individen acceptera att de kan behöva rekrytera ifall någon inte strävar efter att utvecklas mot att omsätta mer. Detta indikerar på att ledaren har ett utmanande mål och låter medarbetarna vara delaktiga i det. Men även att det finns en acceptans från bådas håll om att de kan sträva mot olika målsättningar. Erik nämner svårigheter med att sätta personliga mål i rollen som ledare. Han menar att det inte går att påverka medarbetarnas försäljning i samma utsträckning som sina egen. Däremot är detta något han vill förbättra.
Ulf berättar att han har mer att jobba på när det kommer till att uppmuntra till
självmålsättning. Han litar för mycket på att medarbetarna har egna och definierade mål, men borde ha ett större intresse och ha mer kännedom angående deras mål. Karl berättar ifall han tror oerhört mycket på goal-maps finns det större chans att medarbetarna tar efter på ett mer naturligt sätt. Vidare berättar Karl att entusiasm är en hörnsten till att uppmuntra och
inspirera till något.
”Om jag är entusiastisk över någonting som jag vet funkar bra, generellt sätt brukar det smitta av sig. Jag tvingar ingen. Det är bättre att jag pratar gott, tror så starkt på någonting, så brukar folk kunna ta efter”.
4.4 Skapa positiva tankemönster
Medarbetarna är alla överens om att ledaren bidrar till positiva tankar, däremot önskar Lisa att få ännu mer utav det. Det finns en trend bland fastighetsmäklarna att de kan behöva ännu mer positiva kommentarer som en nyligen registrerad fastighetsmäklare. Likt det Manz och Sims (1991) berättar att det bör vara fler positiva kommentarer än något annat. Dessa positiva kommentarer är till för att inte låta ledaren stå överst i hierarkin. Att bidra till positiva
tankemönster kan komma i form av positiva kommentarer, lugna kommentarer, en klapp på ryggen men även en push till att vilja prestera ännu mer.
När de tuffare perioderna kommer i karriären berättar Karl, likt Manz och Sims (1991) menar att ledaren ska hjälpa till med att fylla på ny energi, lyfta upp personen samt ge en
självförtroendeboost. Detta citerade även Jack Welch i Fortune Article, “rather to guide, energize and excite”. Detta överensstämmer med vad Karl betonar som en viktig del i sin ledarskapsroll för att konstruera positiva tankemönster. Konsten att kunna boosta
medarbetarna på olika sätt beroende på personens personliga utmaningar. Personer vill uppmuntras och höra kommentarer olika, vilket är något som Karl noggrant betonar i
intervjun. Här kan det krävas att ledaren är intresserad och ligger nära fastighetsmäklarna för att få en bättre bild av hur varje individ fungerar. Men även vad som får just den
medarbetaren till ett bättre självförtroende.
Samtliga ledare är överens om att konstruktiv kritik är en viktig del. Kritiken är något som behöver presenteras för att medarbetarna ska kunna förbättra det de är sämre på. Däremot är det viktigt att ge stöd och uppmuntran, vilket är grunden till att få medarbetarna leda sig själv menar Manz och Sims (1991). Att vara nära fastighetsmäklarna för att se hur vardagen
fungerar är viktigt. Men det går att belysa förändringsprocessen på ett positivt sätt menar Ulf.
För att kunna förändra ett beteende samt hitta en drivkraft och förtroende i det som görs, menar Ulf att personen behöver veta vad som görs mindre bra. Detta är inte skönt att berätta eller höra men som däremot är viktigt och behövs framföras. Det handlar om att bygga en tro att en person kan göra något och då ökar sannolikheten att aktiviteten görs menar Manz och Sims (1991). Detta stämmer dessutom överens med vad Baruch (1998) samt Houghton och Yoho (2005) anser om att en ökning av medarbetarnas självsäkerhet leder till bättre val.
Skapande av förtroende mellan ledare och medarbetare är en central roll i detta steg. Likt att inte ge en utskällning ifall det blir fel. Blir det fel är det centrala att hjälpa till att lösa det som blev fel för att eliminera och lära. Därför är det viktigt att det är högt till tak menar Markus.
4.5 Underlätta självledarskap genom belöningar och konstruktiv tillrättavisning Samtliga ledare och fastighetsmäklare är överens om att det finns ett belöningssystem på sin arbetsplats och att alla verkar veta om detta belöningssystem. Att ha belöningssystem är en viktig del av strategin för att utveckla självledarskap hos medarbetarna menar Manz och Sims (1991). Syftet med dessa belöningssystem handlar för superledaren, att leda andra till att leda sig själv vilket innebär att lära medarbetarna att belöna sig själv. Baruch (1998) samt
Houghton och Yoho (2005) betonar att det ska finnas en meningsfullhet i arbetet, vilket leder till att arbetet värderas högre bland medarbetarna. Belöningssystem skulle kunna vara något
