Empiri relation A

Leverantören är ett konglomerat som producerar såväl gjutgods som skivsmiden för Volvo Aero. Företaget är en vertikalt integrerad företagsgrupp som via konsolidering och uppköp har nått en punkt där de äger och kontrollerar en stor del av sin egen försörjningskedja hela vägen från råvaror till komplexa produkter. Den totala omsättningen för företagsgruppen ligger på över fem miljarder dollar. Företagsgruppen är noterad på New York-börsen. Företaget och Volvo Aero har haft en relation i över 30 år.

Företaget arbetar huvudsakligen inom strukturella gjutgods. Marknaden kan kategoriseras som en oligopolmarknad med tre större leverantörer. Dessa pressar inte varandra nämnvärt eftersom det inte råder ren konkurrens mellan företagen då de alla har olika specialiteter.

En annan enhet inom företagsgruppen som säljer produkter till Volvo Aero arbetar inom smiden och gör roterande skivor. Detta är en högst komplicerad process där Volvo Aero saknar eget designansvar och därmed inte gör det första valet av vilken leverantör som skall användas för att tillverka dessa delar.

Produkterna som företaget levererar har en extremt hög teknisk komplexitet. Enbart ett fåtal personer och företag vet hur man producerar denna typ av produkter med de krav som Volvo Aero ställer. De konkurrenter som ändå finns inom området har inte tillnärmelsevis en likvärdig kompetens inom samtliga områden som denna leverantör trots att de kan vara konkurrenskraftiga inom vissa segment.

Produkterna är båda stora, dyra och tunga, vilket leder till höga logistiska kostnader. Däremot finns det en minimal risk för inkurans då produkterna produceras i små serier under lång tid till ett uppenbart behov.

För leverantören utgörs Volvo Aeros beställande till en väldigt liten del av företagets totala omsättning. Företagsgruppen är dock en decentraliserad organisation där varje enhet har ett stor eget ansvar vilket gör att för de enskilda enheter som Volvo Aero handlar emot kan deras andel av enhetens försäljning uppgå till en mer betydande andel. Av Volvo Aeros totala inköp står denna leverantör för en större andel och är företagets största enskilda leverantör. Av Volvo Aeros slutprodukt står inköpsvärdet för en stor struktur för 80-85 % av slutvärdet men för GEnx- programmet enbart en något mindre del av slutprodukten.

Volvo Aero står för en betydande del av omsättningen för de underenheter av företaget som producerar Aero produkter. Volvo Aeros volym växer dessutom inom rätt typ av produkter som avdelningarna inom företag A vill producera till.

Volvo Aeros ökade frihet från OEM (i fallet med GEnx) i form av eget leverantörsgodkännande, företagets högre profil som designpartner och det därmed medföljande ansvaret för större delsystem/komponenter ökar ytterligare företagets attraktivitet för denna leverantör.

Leverantören har ett gediget tekniskt kunnande och är de enda som kan producera hela den mängd av produkter som Volvo Aero efterfrågar inom segmentet. De levererar i tid med klar dokumentation och god kvalitet hos sina produkter och kan leverera i de volymer som Volvo Aero efterfrågar.

Volvo Aeros investeringar hos denna leverantör sträcker sig till att betala för de verktyg som används, då främst inom gjutgodssegmentet. Valet finns mellan att betala för verktygen direkt eller genom att betala ett högre styckpris under kontraktstiden, men normalt sett krävs att verktyget betalas av köparen innan produktionen påbörjas.

Ett visst mått av anpassning finns i relationen, detta i form av personal specifikt avsatts till att arbeta specifikt mot denna leverantör. Volvo Aero arbetar som vi tidigare sagt med fasta leverantörsteam mot varje underleverantör.

Personal besöker varandra från båda företagen en 4-6 gånger per år. Det tar lång tid för kontakter mellan företagen, något som förstärks av att det finns ett långt fysiskt avstånd mellan företagen. Även tidsskillnaden mot USA och framförallt då mot USA:s västkust, där tidsskillnaden uppgår till 9 timmar, påverkar utbytet mellan företagen.

Något pågående kontinuerligt samarbete sker inte mellan företagen i nuläget, utan samarbete sker istället vid behov. Ett team av experter eller en enskild anställd åker då över för att under en tidsperiod arbeta med en specifik uppgift/produkt hos respektive företag. Företagen borde kunna samarbeta på fler nivåer än idag och djupare i det dagliga arbetet men idag sker detta samarbete bara när det är problem samt vid upphandling av en produkt. Strategiskt samarbete sker enbart gällande konstruktion där leverantörens kunskaper om materialet och produktionstekniken gör att deras input krävs för att de som designar komponenterna ska kunna skapa ritningar som går att producera.

Det finns ett högt tekniskt förtroende i relationen. Beställda produkter kommer att kunna produceras med rätt dimensioner och kvalitet och de kommer att levereras enligt avtal. Dock finns det vissa problem i att få leverantören att göra något som inte står explicit uttalat i avtalet. Volvo Aero kan inte räkna med att få en specialbehandling eller en hög prioritet på extra volym eller ytterligare konstruktionsändringar.

Ett vanligtvis opportunistiskt beteende från denna leverantör gör att det moraliska förtroendet i relationen blir lägre och därmed måste det mesta i relationen regleras i form av avtal. Dessutom finns det vissa brister i det relationsbaserade förtroende mellan de anställda hos företagen, även om det på personbasis finns relationer där ett gott förtroende finns.

Nätverket som relationen är en del av är i detta fall tämligen okomplicerat. Det finns två ytterligare leverantörer som kan producera delmängder av produktfloran som denna leverantör kan leverera inom gjutgods, dock inte samliga produkter. I sin tur säljer leverantören till samtliga av Volvo Aeros konkurrenter inom större strukturer. I övrigt finns det inga andra ägandeband eller speciella kontakter med andra leverantörer, Volvo Aeros konkurrenter eller OEM.

Leverantören och dess företagsgrupp är totalt sett viktigare för Volvo Aero än vice versa. Företagsgruppen vill å ena sidan gärna göra mer affärer med Volvo Aero, men kräver å andra sidan en god vinstmarginal på sin produktion och begär att Volvo Aero i sådana fall betalar detta. Informationsutbytet mellan leverantören och Volvo Aero kan även detta förbättras. Leverantören går inte med på att dela med sig av någon information gällande till exempel produktionsmöjligheter eller utveckling som inte är direkt nödvändig för att åtagandet ska vara genomförbart. Företagsgruppen delger mycket lite information på egen hand om den inte specifikt efterfrågas av kunden.

Därmed blir relation idag en relation som hanteras på armlängds avstånd idag då inte rätt förtroenden finns för att kunna dela information och därmed samarbeta närmare. Det finns dessutom väldigt få alternativ till denna leverantör vilket gör att situationen i nuläget är tämligen låst även om en tanke om ett djupare partnerskap är något som diskuteras inom relationen (främst från Volvo Aeros sida) för att kunna lösa upp detta problem.

Avtalen med företagsgruppen sker på 5 år eller mer, och inbegriper klausuler om sena och felaktiga leveranser eller defekter hos levererade komponenter.