Entreprenören som startade Entreprenörsföretaget var vid första anbudstillfället städledare för det område som hans anbud omfattade. I sitt arbete som städledare såg han många exempel på den kommunala organisationens stelbenthet men också på de anställdas konservatism. Det var, tyckte han, svårt att få gehör för nya idéer. Det fanns inget intresse för att testa nya arbetssätt, det var svårt att bryta invanda rutiner. Kommunens sparkrav upplevdes också som stelbent, då alla enheter förväntades spara lika mycket. Ingen åtskillnad gjordes på städning i olika verksamheter. Kommunens städledare förväntades lägga konkurrenskraf- tiga anbud gentemot de privata entreprenörerna för att personalen skulle få behålla sina jobb. Kraven var många och motstridiga. De gick inte alla att upp- fylla samtidigt.
Kommunledningen uppmuntrade aktivt städledaren, alias Entreprenören, och även andra anställda att starta eget. Entreprenören genomgick en starta eget kurs på kommunens bekostnad. Han hade lång erfarenhet av städbranschen och var van vid att räkna på anbud. Som arbetsledare lämnade han in ett kommunalt, schablonmässigt uppräknat, och som Entreprenör ett annat mera noggrant be- räknat. Inte oväntat vann det sistnämnda. Förfaringssättet väckte stor ilska hos de städerskor som arbetade inom städområdet. Saken debatterades livligt i lokal- pressen och gav eko över hela landet. Hos ansvariga politiker hade dock Entre- prenören stöd:
Dåvarande majoritet … kommunalrådet och hans kollegor där, de tyckte att det här var en jättegrej och mer eller mindre tjatade på mig att dra igång (Entreprenören, 981019).
Företaget startade år 1993 med ett städområde – det där Entreprenören tidigare varit ansvarig städledare. Städledarens företag, Entreprenörsföretaget, garante- rades genom kontrakt en viss volym för kommande två år.
Entreprenörsföretaget stöttades av kommunledningen och fick inför den egna starten en gedigen utbildning. Entreprenören hade nära kontakter med närings- livssekreteraren under hela uppbyggnadsskedet. Näringslivskontoret, som i van- liga fall sysslade med att locka till sig verksamheter från andra orter, blev Entre- prenörens ”högra hand” under planering och den första tiden efter starten och ”så länge det behövdes”. Samarbetet avstannade av sig självt.
Affärsidé och marknad
Entreprenören uppvisade många klassiska entreprenörsegenskaper och hade många idéer om effektivare städning, som han tyckte inte hade gått att för- verkliga inom kommunens ramar – däribland en miljövänlig ansats. Att bara kon- kurrera med priset bedömde Entreprenören som alltför riskfyllt på lång sikt. Anbudspriset var naturligtvis viktigast vid upphandlingar men om det står och väger mellan olika offertgivare kan en miljönisch fälla avgörandet till företagets fördel, resonerade Entreprenören.
Den miljövänliga ansatsen innebar bland annat att Entreprenörsföretaget arbetade med olika system för återvinning inom kontorsmiljön. Stationer för tonerpatroner, batterier och lampor anordnades. Allt handtorkpapper käll- sorterades under städningen för vidare transport till ett mellanlager där det paketerades i stora pressar för återtransport till pappersbruken.
För att underlätta för städpersonalen förimpregnerades alla garn som användes till golven. 1 800 garn om dagen tvättades i det egna tvätteriet. Samtidigt som materialet för återvinning hämtades så lämnades rena garn för två dagars för- brukning. Detta fick två effekter, dels behövde personalen inte hantera de smutsiga garnen utan hade alltid rena till hands, dels undveks skador av vrid- nings- och pressmoment och dels åstadkoms en kontinuerlig kontakt med städerskorna ute på objekten.
När företaget startades bestod kundkretsen till 100 procent av kommunala kunder med avtal som sträckte sig två år framåt. Under de första två garanterade åren satsade företaget enbart på att slå sig in på den privata marknaden, vilket lyckades förhållandevis väl. Efter sex år hade företaget 70 procent av sin om- sättning hos privata kunder. Att hålla kunderna nöjda var högprioriterat. Kund- undersökningar och regelbundna, protokollförda kvalitetsuppföljningar genom- fördes.
Så fort ekonomin tillät anställdes en säljare, personalchef och en ”kalkylkille” som en viktig kringresurs. Entreprenören satsade på överkapacitet på arbets- ledarsidan för att alltid ha en back up tillgänglig för att kunden inte skulle
drabbas vid sjukdom och andra incidenter. Projektredovisningar sköttes noggrant och i alla uppdrag granskades regelbundet åtgången av arbetstimmar.
Det är lätt att det blir slentrian − att det är en kund som stänger en avdelning eller en barack som vi har städat och som inte ska vara längre. Då är det jättelätt − det är bara en halvtimme vi städar där inne − och så gör man ingenting åt det. Sådant var jag jättenoga med alltså. Jag menar en period på sex minuter om dagen, det är en halvtimme i veckan, det är två timmar i månaden (Entreprenören, 981019).
Anställda dvs. städerskorna
För att lyckas på marknaden måste kunderna sättas i centrum – inte de anställda. Denna utgångspunkt, som Entreprenören systematiskt sökte realisera, fick en rad konsekvenser för arbetets utförande. Ville kunderna ha kvällsstädning skulle de få det även om det medför splittrade scheman och många deltider för de anställda. Trots den uttalade satsningen på miljöprofilen tvingades Entreprenörs- företaget, liksom andra i branschen, till en jakt på kostnader. Lönernas höga andel av kostnaderna inriktade ansträngningarna mot att hålla dem nere. En del i detta var att komma ifrån de avtal som Kommunal lyckats förhandla sig till och istället arbeta efter Fastighetsanställdas avtal.
Sammantaget innebar många av Entreprenörsföretagets arbetssätt och genom- förda strategier sämre arbetsförhållanden och villkor för de anställda städer- skorna än vad de hade i kommunen. Alla de dittills kommunanställda städer- skorna valde därför att stanna kvar som kommunalt anställda. Det passade Entreprenören bra. Det här var precis i början av 1990-talet när lågkonjunkturen började slå och företag i alla branscher började säga upp personal. Entreprenörs- företaget kunde ”välja och vraka” bland 250 sökande. Den kategori som i den allmänna arbetslösheten drabbades hårdast var födda mellan 1970–75. Den åldersgruppen rekryterades gärna av Entreprenörsföretaget, vilket medförde att företagets medelålder blev ganska låg.
Vi satt en heldag på löpande band och intervjuade folk. Vi blev överhopade med sökande och vi rekryterade, det var inget problem. Inga som helst problem, tvärtom det var svårt att välja vem man skulle ta bort. … Det var massor med arbetslöshet då. Vi drog igång från den ena dagen till den andra, det var första januari. Vi satt i mellandagarna och rekryterade folk på alla nivåer och drog igång det här. Vi hade ju lite draghjälp eftersom det var lov då, så att folk hann sätta sig in i var de skulle vara, hur det såg ut osv. Det vi gjorde, det var väl också att vi gick på känsla. Det har också visat sig så här i efterhand att det var det rätta. Vi är glada och pigga, positiva människor, som har servicekänslan (Entreprenören, 981019).
De första lyckosamma åren
Sex år efter starten hade Entreprenörsföretaget 250 anställda. Av dem var cirka 20 män. Företaget hade en specialavdelning på tio personer, både män och kvinnor, som utförde allt som inte klassades som daglig städning. Dessa hade heltidstjänster tillsammans med ytterligare sex personer som endast arbetade natt. Övrig städpersonal arbetade i genomsnitt 5–6 timmar om dagen.
Framgången var inte gratis för Entreprenören. Han arbetade ohyggligt mycket de första åren.
När vi startade så gjorde vi ju allt. Vi stod på nätterna och tvättade, räknade jobb på dagarna och anställde folk själva. Nu har vi specialfolk till allting. Men det är inga åttatimmarsdagar (Entreprenören, 981019).
Entreprenören hade ambitioner och var inte nöjd. Han ville inte ”stå och stampa” utan utveckla sig och sitt företag ytterligare. Kunderna började fråga efter bredare sortiment. Tecken fanns att företag ville outsorca allt som inte rubri- cerades som kärnverksamhet och att de ville ha ett enda företag för alla kring- tjänster. Till detta fordrades en högre kompetens och mer förkunskaper samt inte minst större ekonomiska resurser än vad Entreprenörsföretaget kunde uppbåda. Han ansåg det svårt att orka med en omvandling av företaget både arbetsmässigt och ekonomiskt. På sommaren 2001 såldes därför Entreprenörsföretaget till ett internationellt bolag där Entreprenören också fick anställning. Det miljöprogram Entreprenören ville utveckla hann inte bli färdigt men inom den nya anställ- ningen fortsatte han att utveckla den traditionella städningen och miljöpro- grammet.
Entreprenörsföretaget – önskeföretaget
Entreprenören och Entreprenörsföretaget var, sammanfattningsvis, ”önske- företaget” ur de kommunala BUM-förespråkarnas synvinkel. En driftig anställd lade ett bra anbud på sin egen verksamhet. Han effektiviserade och utvecklade sedan verksamheten och berikade, kan man nog säga, den lokala marknaden. För Entreprenören själv innebar kommunens förändrade strategi en möjlighet att realisera de idéer han haft som anställd ledare. Att få överta existerande avtal gav en ”flygande start”. Att slippa de gamla arbetskamraterna gav en möjlighet både till prispress och till nytänkande. Entreprenören uppvisar många likheter med de ideala entreprenörsdrag som återgavs i kapitel 3. Han förefaller vara både den typiske och den ideale företagaren ur kommunens synvinkel sett. Helt annor- lunda ter sig däremot verkligheten för det litet senare etablerade Kommun/ Personalbolaget.