-11 -20
6. Erfarenheter och rekommendationer
Projektets upplägg och genomförande har fungerat över förväntan. Gensvaret från kontaktade och besökta företag och andra arbetsgivare har också varit mycket positivt. Resultatet i form av genomförda, konkreta åtgärder på arbetsplatserna är sämre än förväntat – åtminstone i skrivandes stund.
Varför det har gått bra – styrkor i upplägg och genomförande:
Samarbetet med näringslivsansvariga – att rådgivaren har kunnat verka i deras namn har gjort att den uppsökande rådgivningen har uppfattas som naturlig, trovärdig och nyttig och att den kunnat åka snålskjuts på etablerade kontakter.
Den lokala förankringen: Samarbetet med övriga delar av kommunerna har gjort att bollar har kunnat landas i rätta händer och att Dialog med företagen verkligen uppfattas som en dialog och inte ett enkelriktat påverkansarbetet. Det har stärkt känslan av att vi gör detta tillsammans. Kunskap om vad som pågår i kommunen har också underlättat
rådgivarens arbete och bidragit till trovärdigheten.
Samarbetet med Göteborg: Att projektet kunnat utnyttja sådant som gjorts i Göteborg, både historiskt och under tiden, har inneburit att mycket har kunnat göras med relativt begränsade resurser. Det har dessutom stärkt bilden av att vi alla lever och verkar i en och samma region med gemensamma utmaningar.
Budskapet och arbetssättet: Uppenbarligen har modellen med en uppsökande rådgivning och personliga möten fungerat. Det framgår av enkätsvar och intresset av att ta emot besök. Man tycker det är bra att kommunen erbjuder detta, och man se gärna att det fortsätter – men man ska dock ha i minnet att de konkreta resultaten är färre.
Kommunernas roller: Kommunerna börjar jobba målmedvetet med att förändra sina egna resor och har varit pigga på att utnyttja erbjudandet för egen del och även köpt till extra kartläggningstjänster. Att kommunerna även setts som (stora) lokala arbetsgivare har gjort att även det externa samarbetet varit mer engagerat – de vet vad de andra ”utsätts” för. Att kommunerna går före och blir goda, lokala förebilder är kanske en av de viktigaste resultaten.
Kampanjer och tävlingar fungerar – i alla fall än så länge. Utmaningen
– till jobbet utan bil samlade många externa arbetsgivare i de kommuner som deltog och har i Göteborg visat sig kunna vara en katalysator för att
SLUTRAPPORT Datum 2010-06-14 Ver 1.0 41(50) p m0 1 s 2 0 0 6 -11 -20
sedan göra något konkret. Erbjudanden om provåkarkort har också haft en hyggligt bra effekt.
Varför det har gett sämre resultat – i konkreta åtgärder mätt
”Det fungerar idag”: Besökta arbetsgivare har haft samma verksamhet
på samma plats i många år och uppenbarligen tar sig folk, till och från arbetet och kan göra sina tjänsteresor i dag. Vinsterna med att arbeta med resandet är inte nog stora i förhållande till insatsen i tid och resurser. Uppenbara åtgärder är redan genomförda, rådgivningen försöker få dem att göra ytterligare lite till. Incitamenten är små och problemen uppfattas helt enkelt inte som nog stora och det är därför svårt att få frågan prioriterad. Det behöver inte handla om pengar, de flesta personer uppfattar att de inte hinner med ens det mest akuta.
Avsaknad av konkreta erbjudanden och hungriga leverantörer: Den som säljer kopiatorer har svårt att komma in på ett företag, men får sälja något om hon kan bevisa fördelar och nytta för kunden. Som offentlig rådgivare är det lätt att komma in, men produktportföljen saknar hårda, lättköpta paket och rådgivaren är beroende av konkreta erbjudanden från leverantörer och samarbetspartners. Det mest tydliga exemplet är
Västtrafiks ointresse att arbeta med arbetsgivare och svårigheter att ta fram företagsanpassade produkter och tjänster. En rådgivare kan öppna dörrar, men då måste det finnas de som vill gå in genom den. Många åtgärder är visserligen sådana de skulle kunna genomföra på egen hand, men ibland är det lättare att köpa något än att hitta den egna tiden.
Miljö och läpparnas bekännelse: Miljö och ansvarstagande räcker som argument för att öppna dörrar och etablera en dialog, men för konkreta åtgärder krävs att frågan prioriteras och att det finns en vilja att investera pengar och framförallt ledningsengagemang. Då ligger avgörandet i VD:ns eller ekonomichefens händer – miljösatsningar får i många företag skötas inom en liten sido-budget och är liksom inte riktigt på riktigt. Dessutom är man van med att miljöstöd ska vara gratis, eftersom samhället tjänar på det.
Sämre förutsättningar: Som tidigare poängterats, är både de fysiska förutsättningarna och incitamenten för ändrade färdmedelsval sämre utanför storstaden.
Se vidare under kap 5 – resultat och effekter (Sammanfattning/I den bästa av alla världar…)
SLUTRAPPORT Datum 2010-06-14 Ver 1.0 42(50) p m0 1 s 2 0 0 6 -11 -20
Framgångsfaktorer och rekommendationer:
Jobba utifrån kommunen. För de flesta arbetsgivare är kommunen den naturliga offentliga samverkanspartnern som de redan har en naturlig relation till. Det är kommunen som har planmonopol och som kan skapa förutsättningar för mer hållbara resvanor för medarbetarna och för den egna verksamheten. De vill inte se aktör efter aktör komma med sina välvilliga erbjudanden och projekt.
Fånga företag och människor i förändring: Inför en flytt är både
arbetsgivare och arbetstagare öppna för nytänkande. Både parter känner oro inför hur det ska fungera på den nya arbetsplatsen och tar gärna emot hjälp. Ett år efter flytten är det för sent – då har allt löst sig på något sätt. Rådgivning till både arbetsgivare och arbetstagare inför en flytt ger troligen tio gånger så stor effekt än till dem som sitter nöjda.
Skapa förutsättningar och incitament: Den viktigaste faktorn för att medarbetarna ska förändra sitt resande är de fysiska förutsättningarna för att välja andra färdmedel och vinsten med att göra det. I dag är bilens konkurrenskraft alltför stor visavi andra färdmedel, både för arbetsresan och tjänsteresan. Det är extra tydligt i en kranskommun med sämre kollektivtrafik och få bilrelaterade problem. En arbetsgivare kan skapa förutsättningar och incitament i sin ”lokala miljö” – vilket rådgivningen syftar till – men det underlättas om de yttre ramarna förändras.
En stark produktportfölj: Ju fler leverantörer med attraktiva produkter och tjänster som stödjer hållbara resor, desto större effekt – men också mindre behov – av den fria rådgivning. Vinsterna med att förändra medarbetarnas resor måste vara stora nog, och i många fall så stora att de också räcker till för en leverantör av stödjande tjänster och produkter att leva på dem. Här kan de offentliga aktörerna bidra genom att förändra ramvillkoren, helt enkelt genom att ställa mer krav, ändra de yttre
konkurrensvillkoren mellan olika färdmedelsval och arbetssätt samt att använda innovationsdrivande upphandlingar.
Urvalet: Ett snävare urval ökar träffsäkerheten i den uppsökande
rådgivningen och därmed kostnadseffektiviteten, även om det kan betyda att man missar några mer eller mindre oväntat intressanta arbetsgivare och att man missar en bredare attitydpåverkan. Eftersom erbjudandet från kommunen bör omfatta alla arbetsgivare med en viss storlek, ska
information ändå gå ut till en bredare målgrupp, som dock aktivt inte bearbetas.
Nätverk: Genom besök och uppföljande kontakter har vi skapat insikter och intresse hos ett stort antal företag och andra arbetsgivare som ”utsatts” för samma frågeställningar och budskap. Projektet har också förstärkt bilden av en kommun som vill stötta och ha med företagen för att
SLUTRAPPORT Datum 2010-06-14 Ver 1.0 43(50) p m0 1 s 2 0 0 6 -11 -20
uppnå mål som är bra för både verksamheter och medborgare. Det är något att bygga vidare på i befintliga eller nya mer organiserade nätverk. Ett bra exempel är Mölndals RAM-nätverk. Det kan också finnas
möjligheter till viss finansiering från Trafikverket inom ramen för deras Samverkan med näringslivet och offentliga aktörer.
Utnyttja förändringar – och rätt timing: Förändringar erbjuder
anledningar till kontakter – de flesta uppskattar inte kallprat. Det kan gälla nya linjer/tidtabeller, cykelvägar, nya betaltjänster, tankställen, byggplaner etc. Även yttre händelser som höjda bränslepriser eller ändrade
skatteregler är ”bra nyheter”. Utnyttja gerillakrigföringens principer – när rätt tillfälle yppar sig – slå till! Inom Göteborgsregionen händer det mycket nu som röner intresse och påverkar de flesta verksamheter –
infrastrukturpaket, trängselskatt, genomförande av K2020 etc.
Utnyttja kommunens inre arbete: Genom att själv gå före, kan man med större trovärdighet och trygghet förorda nya lösningar. Genom att handla upp tjänster som annars inte skulle nå en kritisk massa på en ort, kan man få tjänster på plats som externa arbetsgivare kan hänga på. Ett tydligt exempel är bilpooler, fjärrkonferensanläggningar etc.
En möjlig modell för fortsatt stöd:
En permanent rådgivning: Gör rådgivningen till en fast del av GR:s eller BRG:s (Business Region Göteborg) ordinarie erbjudande. Kontakterna ägs och koordineras av kommunens näringslivsansvarig, men kan levereras av Trafikkontorets i Göteborg företagsrådgivare tillsammans med representant(er) från kommunen.
Fokuserad nybearbetning: Etablera kontakt med större fastighetsbolag (via BRG) för att fånga upp någorlunda stora företag (50-100 eller fler anställda) som flyttar till eller inom en kommun. Erbjud dem ett välkomstpaket med ett inför-flytten-möte med rådgivare,
näringslivsansvarig och ”infrastrukturansvarig” på Gatukontoret e dyl och hjälp med kartläggning och information till anställda. Det kan vara värt att lägga extra krut på dem som flyttar.
Underhåll av befintliga kontakter: Upprätthåll kontakt med dem som besökts i mer eller mindre fasta nätverk och arrangera seminarier, gör nyhetsbrev och arbeta med händelsestyrd kommunikation och kanske kampanjer. Detta sker lämpligen i samarbete med Trafikkontoret I Göteborg som ändå genomför många aktiviteter och tar fram mycket material. Ta tillsammans fram Nya-vägvanor-på-arbetsplatsen-kit för dem som vill genomföra interna påverkansprojekt. Utnyttja genomförandet av
SLUTRAPPORT Datum 2010-06-14 Ver 1.0 44(50) p m0 1 s 2 0 0 6 -11 -20
K2020/infrastrukturpaketet för att bjuda in företag och andra arbetsgivare som medskapare av en uthållig tillväxt i regionen.
Skapande av verkstad: Utnyttja befintliga miljönätverk eller liknande och lyft in resor och fordon som ett gemensamt projekt á la RAM-nätverket.
Samarbete med leverantörer: Låt andra göra jobbet - bygg upp ett gemensamt samarbete med leverantörer av produkter och tjänster som stödjer mer hållbart resande. Förmedla kontakter och information åt bägge håll.
Uppföljning: Skapa ett gemensamt forum för erfarenhetsutbyte inom GR, kanske en resultatkonferens vart annat år? Det kan även vara öppet för intresserade arbetsgivare, inklusive kommunerna i sin roll som
arbetsgivare.
Håll utkik efter Västtrafik: Västtrafik ser just nu över sitt förhållningssätt gentemot företag och andra arbetsgivare som målgrupp. Det kan leda till att man skaffar sig en företagssäljare, tar fram företagsanpassade produkter och tjänster och bygger upp en företagskundsupport.
Trafikverket har utlovat stöd till större kollektivtrafikhuvudmän för en tjänst som säljande rådgivare. En sådan kan ta över en hel del av
arbetsuppgifterna ovan och naturligtvis också se till att kollektivtrafiken blir marknadsförd och insåld på ett sätt som den är värd. Då är det viktigt för respektive kommun att etablera ett bra samarbete med den personen.
SLUTRAPPORT Datum 2010-06-14 Ver 1.0 45(50) p m0 1 s 2 0 0 6 -11 -20
Vad kommunernas näringslivsansvariga och kontaktpersoner
tycker
Projektledaren har intervjuat näringslivsansvariga och kontaktpersonerna för projektet. Syftet har varit att diskutera upplägget och vad som kunnat eller kan göras bättre, inte varit att utvärdera själva insatsen i sig.
Om man fått någon spontan återkoppling från företagen: Någon enstaka.
Kan ha berott på att man inte frågat och att man i de flesta fall inte deltagit i besöken.
Om modellen att gå via näringslivsansvariga: Bra – rollfördelningen har fungerat bra. Konceptet gör att näringslivsenheten ökar och breddar sin räckvidd, samtidigt som man behåller kontrollen över kontakterna. Den uppsökande verksamheten förstärker bilden av att kommunen bryr sig om företagen och att de kommer närmare kommunen. Regelbundna och löpande avrapporteringar har gjort att man kunnat hålla sig uppdaterad – och tyvärr även minskat behovet av att engagera sig mer. Flera näringslivsansvariga säger att de önskat att de hade hunnit engagera sig mer personligen.
Om upplevd nytta av projektet ”därute”: Svårt att mäta, troligen liten just
nu, men kunskap kommer alltid till nytta. Det tar tid innan man ser resultat, det behöver hållas vid liv och bankas in. Därför var det bra att det ändå var så pass långvarigt, innehållit en dialog och inte enbart varit ett enstaka
seminarium. Att arbeta offensivt och söka upp istället för att be dem klicka på en länk uppskattas och borde ge större effekt.
Om effekten på kommunen självt av att ”sticka ut hakan”: Viss påverkan
och befästande av ambitionen, men antingen hade man redan stort fokus på frågan internt (kommunen måste alltid gå före), eller har det inte räckt till för att öka fokus tillräckligt mycket. I några fall har det externa arbetet använts som argument för att exempelvis genomföra resvaneundersökningen. Dock: Man ställer sig på samma scen som företagen och visar på att det är en gemensam fråga. De intervjuade tycker också att det borde öka trycket internt, att man bör vara föregångare, men att det kanske inte hänt i så stor utsträckning än. Det har också initierat en del diskussioner mellan företagen och kommunen om ffa kollektivtrafiken vilket i ett par fall också lett till förändringar. Man ser också en möjlighet att fördjupa samarbetet kring miljöfrågan med näringslivet.
Om vad kommunens medverkan (som arbetsgivare) lett till: Det triggade
igång processer, gav ett underlag att jobba vidare med (ffa RVU), skapade stöd i ledningen för att jobba med frågan och genomföra åtgärder. Ett upplevt problem är att frågan om resor faller mellan många stolar i en kommun, ingen känner ett samlat ansvar.
SLUTRAPPORT Datum 2010-06-14 Ver 1.0 46(50) p m0 1 s 2 0 0 6 -11 -20
Om hur man skulle kunna göra det bättre:
Man har lite dåligt samvete, önskar att man hade kunnat vara med på fler besök och på annat sätt aktiverat sig.
Om kommunen hade gjort mer själva (internt) hade det kunnat få större effekt.
Kontinuiteten är viktig – det måste återupprepas. Enstaka besök och händelser försvinner ut. Om det pågår under en längre tid så – ”plötsligt händer det”.
Ta hand om nyinflyttade företag. Jobba vidare med intresserade företag, exempelvis de som är miljödiplomerade.
Västtrafik borde ha deltagit mer aktivt och det vore bra med en bredare arsenal av lösningar.
Man kan alltid fundera på om det är bättre med specialsatsningar, eller om det ska hänga ihop med övriga satsningar och samverkan inom miljöområdet. Kanske hade det fått mer tyngd då. Kanske skulle det kopplas ihop med ännu fler delar – det är så mycket alla företagare förväntas göra, att de drunknar i alla vällovliga satsningar.
Det viktigaste är att det finns nog starka incitament och möjligheter att ställa bilen – bättre kollektivtrafik etc. Att jobba med kunskap och attityder är sådant man får göra om det andra inte är på plats.
Om hur man bäst tar tillvara på det som gjorts:
Uppföljning – detta är färskvara. Det måste tas ett varv till, annars faller det.
Hitta ett sätt att göra det till stadigvarande en servicefunktion
Återkoppling till medverkande och andra aktörer om vad som hänt och hur företagen upplevt det.
Forma, eller använda befintliga nätverk för att jobba med frågan gemensamt.
SLUTRAPPORT Datum 2010-06-14 Ver 1.0 47(50) p m0 1 s 2 0 0 6 -11 -20
Slutsatser och resonemang om projektupplägget
Idéförsäljning är svårt att räkna hem på två, tre år. Att bedriva ett långsiktigt arbete i projektform är i sig en motsägelse. Däremot kan ett projekt fungera som en injektion om det finns en långsiktig tanke med hur investeringen ska förvaltas.
Ett projekt som Dialog med företagen är en investering i insikter, motivation och relationer som har resulterat i små steg under projekttiden, och som kan ge större effekter på sikt. Det fordrar dock att kontakterna och intresset hålls vid liv och att man fångar upp organisationer i förändring (flytt, expansion etc). Man ska alltid ställa sig kritiska frågor om syftet med, och resultaten av, den här typen av satsningar. Offentligt finansierad företagsrådgivning är motiverad på områden där det inte finns en fungerande marknad och där en satsning kan åstadkomma något som annars inte hade hänt och som är bra ur ett samhällsekonomiskt perspektiv. Rådgivningen kan fungera som en katalysator för en förändring som sedan kan rulla på av sig självt. Risken är alltid att offentligt finansierad rådgivning den hämmar framväxten av en marknad. Miljö förblir något man gör för det allmännas bästa skull, inte den egna
organisationens nytta.
I det första fallet kan man konstatera att det delvis finns en fungerande marknad. Många uppenbart lönsamma åtgärder är redan genomförda hos många arbetsgivare och större bolag med starka varumärken investerar redan egna medel i sitt miljöarbete. Övriga åtgärder och företag har däremot nytta av en puff.
I det andra fallet kan man konstatera att de åtgärder som genomförs har stora positiva effekter på samhället och kan leda till spin-off-effekter. Att samarbeta med stora arbetsgivare är en bra väg att påverka resandet.
Är då Dialog med företagen ett kostnadseffektivt sätt att åstadkomma en förändring – och jämfört med vad? Är det värt pengarna? Att etablera en dialog är näst intill en förutsättning för att kunna gå vidare till konkreta åtgärder och den behöver nog ske öga mot öga. Effektiviteten bestäms snarare av hur den etablerade dialogen används – och hur mycket företagen har att vinna på de åtgärder, produkter och tjänster som erbjuds, vilken kvalitet de har och hur lätta de är att genomföra eller införa.
Kostnaden per besökt företag (inklusive löpande kontakter) är relativt låg, även om kringaktiviteter, projektadministration, leverantörskontakter etc räknas in. En orsak är att projektet kopierat mycket av det som gjorts och görs i Göteborg. Att skapa ett nätverk av 80 mer eller mindre engagerade
arbetsgivare för drygt en miljon kronor är nog bra – men det är svårt att hitta något att jämföra med.
SLUTRAPPORT Datum 2010-06-14 Ver 1.0 48(50) p m0 1 s 2 0 0 6 -11 -20
För att få mer effekt för pengarna kan urvalet göras snävare utifrån storlek, läge, mognad och förestående förändringar. Företag med mindre
förändringspotential kan ”hållas varma” tills deras situation ändras. Dialog med företagen har arbetat brett och varit relativt kvantitetsinriktat. Andra mobilitetsprojekt väljer istället ut ett fåtal referensobjekt som man satsar hårdare på för att skapa goda exempel. Det blir lättare att påvisa och
kommunicera verkliga effekter, men risken är att det stannar med ett gott exempel som sedan inte säljs in och att engagemanget hos de utvalda företagen försvinner när man inte håller dem i handen längre. Det finns en pilotprojekts-sjuka” i mobilitetsarbetet, vars slutresultat riskerar att bli en rapport som värmer ett antal hyllor. Genom att besöka många får man ett bredare, men grundare genomslag. Å andra sidan kan man hitta befintliga goda exempel som i sig visar att det inte behöver vara så komplicerat att göra något på den egna arbetsplatsen och att det faktiskt finns skäl att göra saker utan offentligt stöd.
Den viktigaste, och delvis fortfarande obesvarade, frågan är hur man får ledningarna att gå från ord till handling. Problemen måste upplevas som stora nog och lösningarna som bra nog. Det betyder att nyttan måste säljas in – det räcker inte med att informera – men också att produkter och tjänster måste ha en bra kvalitet och vara lönsamma att införa. Dialogen med företag har, förutom att skapa en plattform, adresserat den första parametern. Lönsamheten bestäms sedan både av de ramar som offentliga aktörer sätter och vad privata aktörer har att erbjuda – vilket hänger ihop. Den kommande trängselskatten är ett bra exempel – den ändrar ingångsvärdena i kalkylen och motiverar leverantörer att ta fram bra alternativ till ensamåkande i bil och bilägande.