Zdroj: Vlastní zpracování podle Bělohlávka, Košťana a Šuleře
Analýza PEST bere v úvahu poznatky z předchozího vývoje, na základě nichž se snaží sestavit předpověď a analýzu budoucích vlivů prostředí ve čtyřech výše zmíněných oblastech.
Tento přehled je možné použít jako kontrolní seznam v průběhu analýzy prostředí. Na firmu či organizaci má většinou vliv jen několik nejdůležitějších sil, proto není nutné, aby byly
a poskytnutí přehledu o faktorech, které by mohly v budoucnu představovat nejen příležitosti, ale i hrozby. Pomocí PEST analýzy mohou být určeny dlouhodobé vlivy a jejich případný výskyt v budoucím období (Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2007).
2.1.2 Analýza metodou „4C“
V okamžiku, kdy firma začne zkoumat vlivy vnějšího prostředí, musí vzít v úvahu i rostoucí význam globalizace. I když se firmy orientují pouze na regionální trh, nevyhnou se dopadům globalizace a soupeření s nadnárodními společnostmi. Na druhé straně společnosti, které působí na globální úrovni, musejí brát v úvahu specifické lokální podmínky v daných regionech, tzv. glokalizace (Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2007). Pojem glokalizace vychází z kombinace slov globalizace a lokalizace. Podstatou pojmu je popis produktů a služeb, které jsou vytvářeny a následně distribuovány na globální úrovni, a zároveň jsou navrhovány tak, aby se přizpůsobily uživatelům a spotřebitelům na místních trzích (SCS.ABZ.CZ, 2005 – 2016). Metoda „4C“ se používá k analýze globalizačních trendů a lokalizačních podmínek.
Patří sem: customers (zákazníci), country (národní specifika), costs (náklady) a competitors (konkurence).
U zákazníků se začíná projevovat v některých odvětvích a na různých trzích čím dál, tím více podobný spotřebitelský vkus. Avšak v některých spotřebních oblastech se ustálily specifické zákaznické preference. Na základě identifikace těchto situací mohou společnosti zabývající se globálním podnikáním zvolit buď jednotný globální, nebo diferencovaný lokální přístup.
Národní specifika se pak mohou objevovat např. v celních bariérách, rozdílných standardech, odlišných kulturních normách apod. Náklady vynakládané na výrobu produktů a jejich následný marketing tlačí na výkony a standardizaci. Finanční výhodnost nákladů se projevuje až na globální úrovni. Úspory pak mohou přinést např. směnné kurzy či rozdíly v ceně pracovní síly při působení v některých zemích. V neposlední řadě je zde i konkurence, která je čím dál, tím více globálnější, avšak tlak vyvíjí nejen na globální, ale i na regionální společnosti. Naproti tomu mohou regionální společnosti s ohledem na národní specifika úspěšně odolávat globálním strategiím.
2.1.3 Metoda tvorby scénářů
Tato metoda souvisí s uplatňováním techniky tvorby scénářů. Za scénář je považován vnitřně logicky uspořádaný pohled na to, jak by se mohla situace v podniku do budoucna vyvinout (Vykypěl, 2006). Jedná se vlastně o nástroj sloužící k dokreslení vnějšího prostředí, tzn. jeho vývoje a změn, které mohou v tomto vývoji nastat. Pomocí tohoto nástroje vytvářejí manažeři podniku různé alternativy budoucího vývoje firmy a to na základě subjektivního hodnocení situace (Váchal, Vochozka a kolektiv, 2013). V případě, že si manažeři vytvoří více scénářů budoucího vývoje firmy a jejího okolí, mohou systematicky prozkoumat veškeré možné důsledky související s volbou určité strategie (Vykypěl, 2006).
Metoda tvorby scénářů začíná zhodnocením současného stavu podniku, k čemuž lze použít např. PEST analýzu, ale také PESTE či PESTEL analýzu, a určením různých předpokladů, které mohou nějakým způsobem ovlivnit budoucí vývoj společnosti. Tvorba scénářů má určitá pravidla a těmi by se měla řídit. Mezi tato pravidla patří:
1. Definování základního systému, což umožní určit podsystémy včetně vzájemných vazeb mezi nimi. Správě určený systém pomáhá vytvořit rámec pro scénář především z hlediska časového horizontu, geografického rozsahu, počtu zájmových skupin atd.
Zároveň také vytyčuje „pravidla hry“.
2. Popis výchozího stavu systému, od kterého se budou scénáře odvíjet.
3. Definování referenčního rámce, tzn. podmínek (právních, politických, ekonomických apod.), ve kterých budou scénáře zakotveny.
4. Definování cílů a problémů, jež by měl daný scénář řešit.
5. Volba metodiky scénáře.
6. Sběr relevantních dat a informací.
7. Upřesnění strukturálního mechanismu, který danou změnu produkuje.
8. Sepsání scénářů.
Pokud budou manažeři při tvorbě respektovat výše uvedená pravidla, tak by scénáře měly být vnitřně konzistentní a uvěřitelné. Vnitřně konzistentní systém je nejvíce vhodným kandidátem strukturální změny, jejímž výsledkem mohou být nové příležitosti, ale i nové hrozby. Vše závisí na kreativitě tvůrců scénáře a také na tom, zda jsou schopni tento tzv. „dialektický bod“
v systému najít a vyvodit z něj nějaké závěry. Předpokladem uvěřitelného scénáře je, aby
Z praktického hlediska se většinou zpracovávají tři verze scénáře – scénář nejpravděpodobnějšího vývoje, pesimistický a optimistický scénář. Smyslem a zároveň výhodou scénářů je to, že pomáhají tzv. „vidět za roh“ a vyrovnávat se tak s nejistotou. Dále také rozvíjí citlivost manažerů na vnímání slabých signálů a následnou reakci na tyto signály, donutí manažery zauvažovat nad možnosti budoucího vývoje nekonvečním způsobem, prosazují u manažerů proaktivní přístup apod. (Váchal, Vochozka a kolektiv, 2013).
2.2 Externí analýza mikroprostředí
Analýza mikroprostředí se zpravidla zabývá analýzou odvětví, v němž daný podnik působí a ve kterém zároveň soutěží s ostatními konkurenty. Cílem managementu v rámci analýzy odvětví je uvědomit si atraktivitu a případnou ojedinělost odvětví, dále hybné síly, jejichž úkolem je tvorba změn v daném odvětví, konkurenční síly působící v odvětví, ale i klíčové faktory úspěchu. Při analýze mikroprostředí se tedy zaměříme především na následující hlediska (Dedouchová, 2001):
struktura odvětví (konkurenční, monopolní či oligopolní),
trendy v odvětví,
míra ziskovosti dosahovaná v daném odvětví,
klíčové faktory, jež mají na svědomí změny v odvětví, např. legislativa, sezónnost, technologická a kapitálová náročnost, lobbing, tempo změn a inovací, surovinová závislost, podíl fixních nákladů, citlivost na změnu spotřebního chování či kupní síly, závislost na dostatku informací, vazby mezi dodavateli a odběrateli apod.
2.2.1 Porterův model pěti sil
Michael Porter je autorem praktického analytického rámce, pomocí něhož může být určena konkurenční strategie, která zahrnuje strukturální analýzu prostředí. Porter tvrdí, že výnosnost odvětví nezávisí na tom, jak výrobek vypadá nebo zda do něj byla vložena vysoká či nízká technologie. Podle jeho názoru vyplývá výnosnost odvětví ze struktury odvětví. Proto Porter stanovil hlavní síly odvětví, které determinují chování konkurentů. Mezi tyto síly se řadí konkurenti v odvětví, potenciální nově vstupující firmy, dodavatelé, odběratelé a náhradní výrobky neboli substituty, jak je vidět na obrázku 2 (Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2007).
Pravidla konkurence, ať už podnik vyrábí výrobky nebo poskytuje služby v domácím nebo mezinárodním odvětví, jsou umístěna do pěti konkurenčních faktorů. Smyslem těchto pěti dynamických faktorů je rozhodování o výnosnosti odvětví, neboť ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice firem v daném odvětví, což jsou vlastně základní složky pro návratnost zmíněných vložených investic (Porter, 1994).
Z tohoto modelu také plyne jeho myšlenka, že zisk, kterého firmy v daném odvětví dosahují, je ovlivňován právě těmito silami. Smyslem konkurenční strategie je nalézt ideální pozici pro společnost, ve které by se nejlépe ubránila těmto vlivům, popřípadě využila tyto vlivy ve svůj prospěch. Porterova strukturální analýza konkurenčního prostředí se používá pro vyhodnocování strategických příležitostí firmy a hrozeb ze strany konkurence. Identifikovat situaci, v níž se bude firma nacházet, je o to složitější, jestliže některé z uvedených pěti sil působí intenzivněji než ostatní. V takové situaci jsou i nároky kladené na její konkurenční strategii větší (Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2007).